– Herr Rüdiger, herzlichen Glückwunsch zum Geburtstag der DekaBank. Was sind die Lehren aus den ersten 100 Jahren?Zunächst einmal macht es demütig, wenn man auf eine so lange Tradition zurückschauen darf. Die DekaBank, 1918 als Deutsche Girozentrale (DGZ) gegründet mit dem Auftrag, den bargeldlosen Zahlungsverkehr zu fördern, ist ja nicht zuletzt auch ein Abbild der Geschichte unseres Landes. Die zweite Wurzel, die Deka Deutsche Kapitalanlagegesellschaft, stammt aus dem Jahr 1956. Wenn ich auf diese 100 Jahre schaue und mich frage, warum unser seit 1999 vereintes Haus sie so gut gemeistert hat, fallen mir primär klassische unternehmerische Grundprinzipien ein. Erstens die klare strategische Ausrichtung. Die gab es bei der DGZ wie bei der Deka von Anfang an. Zweitens war und ist diese Ausrichtung immer gut abgewogen und abgestimmt mit unseren Anteilseignern, Kunden, Mitarbeitern und dem ganzen Umfeld. Prägend für uns ist bis heute vor allem die hohe Interessengleichheit zwischen Sparkassen und Deka. Der dritte wichtige Erfolgsfaktor: viel Energie und Beharrlichkeit der Unternehmensführung bei der Umsetzung der Strategie.- Sind das also die Konstanten über diesen langen Zeitraum?Die eigentliche Konstante der DekaBank war und ist die Sparkassenidee mit der sich daraus ableitenden besonderen Ausrichtung auf “Menschen, Wirtschaft und Verantwortung” – so lautet auch das Motto unseres Jubiläums. Was namentlich die Verantwortung angeht, ist vieles von dem, was heute als Nachhaltigkeit als en vogue gilt, in der Sparkassenwelt schon lange fest verankert. Dabei geht es nicht nur um nachhaltige Unternehmensführung. Diese ist eine Konstante in der Unternehmensgeschichte. Auf dieser Basis können wir heute auch nachhaltige Anlagen im Sinne von ESG, also Environment-, Social- und Governance-Themen, anbieten, die erfreulicherweise immer mehr an Bedeutung gewinnen. Neben den angesprochenen Grundprinzipien gehört auch die Aufgabe, das Wertpapiersparen stärker in der öffentlichen Wahrnehmung zu positionieren, zu den Konstanten unseres Hauses.- Welche Brüche gab es in den ersten 100 Jahren der Deka?Wenn Sie sich die Historie der Bank anschauen, hängen diese Brüche eng mit der Geschichte unseres Landes zusammen. Unser Gründungsjahr fiel in die Zeit der untergehenden Monarchie und der aufkommenden Demokratie. Dann die Bankenkrise, der Nationalsozialismus, die Enteignung des “Ostvermögens” der DGZ 1949 – das und vieles andere sind aus heutiger Sicht fast unvorstellbare Brüche auch in der Entwicklung einer Bank, die doch manches relativieren, worüber wir in jüngerer Zeit unter dem Thema “Umbruch” diskutieren.- Als die Deutsche Girozentrale – Deutsche Kommunalbank und die Deka 1999 fusionierten, erschloss sich die strategische Logik nicht auf den ersten Blick. Wie bedeutend und wie sinnvoll war dieser Schritt aus heutiger Sicht in der Historie der Bank?Die Zusammenführung von Bank und Investmentgesellschaft war vor allem in zwei Dimensionen richtungweisend. Zum einen hat die Fusion den Weg zum heutigen Anteilseignerkreis geebnet: 100 % Sparkasse. Die DGZ war durch den Vorgänger des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) initiiert worden, die Deka hatten die damals elf regionalen Girozentralen und die DGZ gegründet. Erst im Zuge des Zusammenschlusses kam es zur heutigen Struktur. Die zweite Dimension betrifft das Geschäftsmodell, also unsere Wertpapierhaus-Strategie, die das Miteinander von Assetmanagement und Bankgeschäft umfasst. Diese Strategie hat einen klaren Fokus, erzeugt einen nachvollziehbaren Kundennutzen und ist aus Sicht der Anteilseigner besonders vorteilhaft, weil auf diese Weise die Ertragsströme diversifiziert werden, was wesentlich zur Stabilität des Hauses beiträgt.- Somit war die Fusion auch eine Voraussetzung für Ihre Wertpapierhaus-Strategie?Ja. Die damaligen Grundüberlegungen haben bis heute eher noch an Bedeutung gewonnen. Auch wenn die Fusion nun schon 19 Jahre zurückliegt: Ohne sie wäre die Definition der Wertpapierhaus-Strategie, deren Umsetzung wir in den vergangenen fünf Jahren intensiv vorangetrieben haben und die zu wesentlichen Teilen unseren heutigen Erfolg ausmacht, nicht möglich gewesen. Von daher war das in der Tat ein Meilenstein auch im großen historischen Kontext.- Andernorts scheint sich die Bindung zwischen Bank und Assetmanagement eher zu lockern. Wie beurteilen Sie diese Entwicklungen?Wir stellen als Assetmanager klar unsere treuhänderischen Pflichten in den Vordergrund. Als Bank ist es unser Ziel, den Kunden die besten Lösungen anzubieten. Die Verbindung von beidem sorgt für eine sehr starke Kompetenzbündelung im Wertpapiergeschäft. Wichtig ist die deutliche Abgrenzung: Es muss klar sein, wann welche Einheit Dienstleister und wann sie interner Kunde ist. Beide Einheiten unter einem Dach zu haben, ermöglicht vor allem im Kundeninteresse eine sehr unmittelbare Optimierung, was Geschwindigkeit, Qualität oder das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen angeht. Somit ist die Kombination von Assetmanagement und Bank für uns auch ein Stabilitätsanker.- Ein Börsengang des Assetmanagements ist dann für Sie vermutlich kein Thema.Wir sind sehr froh und stolz, zu 100 % im Eigentum der deutschen Sparkassen zu sein.- Sind Assetmanager Gewinner der Zinspolitik der EZB, unter der die deutschen Banken und die Sparer so leiden?Das Zinsumfeld hilft und schadet zugleich. Es hilft in der Form, dass sich viele Anleger mit wesentlich mehr Druck damit beschäftigen, wie sie ihr Vermögen diversifizieren können. Mangels attraktiver klassischer Alternativen übersetzen sie Sparen jetzt vermehrt auch in Wertpapiersparen, und das mit einem Aktienanteil. Das verleiht uns Rückenwind. Wir haben in Deutschland aber bei der Vermögensallokation im Retail- wie im institutionellen Bereich immer noch einen sehr hohen Anteil von Einlagen beziehungsweise von Festverzinslichen. Wenn Sie auf die Geldmarktprodukte schauen, waren erhebliche Anstrengungen nötig, um den Kunden überhaupt noch einen Nutzen zu bieten. Hier ist das Zinsumfeld alles andere als hilfreich.- Gibt es Anzeichen, dass unabhängig von der bizarren Geldpolitik der EZB in puncto Wertpapierkultur ein erfolgversprechendes Pflänzchen zu blühen beginnt, etwa durch eine bessere Aufklärung der Sparer?Durchaus. Die schon vor vielen Jahren eingeleitete konzertierte Aktion nicht nur unserer Branche, sondern auch der Bundesbank, der Deutschen Börse, von Emittenten, des Deutschen Aktieninstituts und etlicher anderer Mitwirkender beginnt Früchte zu tragen. Mehr Menschen als in der Vergangenheit beschäftigen sich früher als bisher mit Themen wie Altersvorsorge und Zielsparen. Das bringt die notwendige Diversifikation der Vermögen Schritt für Schritt voran.- Wird 2018 ein neues Jahr der Regulierung, speziell was die Umsetzung einschneidender Maßnahmen angeht? Priips, Mifid II, Basel III/IV, IFRS 9 et cetera – diese Pakete haben ja auch “historische” Dimensionen.In den letzten Jahren habe ich meine Ausführungen zum Ergebnis der Deka-Gruppe gegenüber den Anteilseignern immer mit Anmerkungen hinsichtlich der besonderen Belastung durch die Regulatorik eingeleitet. Auf die Gefahr, die Gremien zu langweilen, wird sich das auch mit Blick auf 2017 und vermutlich noch 2018 kaum vermeiden lassen. 2017 waren wir vor allem von vier Regulatorikprojekten mit enormer Tragweite betroffen: von der EU-Finanzmarktrichtlinie Mifid II, vom Investmentsteuerreformgesetz, den Grundsätzen zur Risikoberichterstattung (BCBS 239) und dem Rechnungslegungsstandard IFRS 9. Die Umsetzung dieser und anderer durch Regulatorik getriebener Projekte hat die Deka-Gruppe im zurückliegenden Jahr mit einem Aufwand von rund 100 Mill. Euro belastet. Das ist tatsächlich der historisch höchste Wert für diese Position.- Bleibt da überhaupt Spielraum für notwendige Investitionen etwa in die Digitalisierung?Ihre Frage ist mehr als berechtigt. Für die Finanzindustrie insgesamt stellt sich im Sinne ihrer Zukunftsfähigkeit die Frage, wie wir es schaffen, Kapazitäten und Talente so einzusetzen, dass wir nicht nur gewissenhaft Regulatorikprojekte abarbeiten, sondern auch in Innovation und Wachstum investieren. Gerade Know-how-Träger, die sich früher stark um diese Zukunftsthemen gekümmert haben, sind heute vielfach durch die Beschäftigung mit regulatorischen Fragen komplett ausgelastet oder überlastet. Das kann auch im gesamtwirtschaftlichen Interesse auf Dauer nicht gutgehen.- Können Sie uns schon eine Indikation für das Jahresergebnis 2017 geben?Dafür ist es jetzt im Januar noch zu früh. Nur so viel: Die DekaBank wird für 2017 weiter die Stabilität ausstrahlen, für die wir schon in den vergangenen Jahren standen. Wir gehen davon aus, dass wir über Plan abschließen …- Zuletzt hatten Sie für 2017 ein “moderat” über dem Vorjahreswert von 415 Mill. Euro liegendes wirtschaftliches Ergebnis in Aussicht gestellt…. erwarten aber ungeachtet unseres Jubiläums kein Rekordergebnis. Priorität hat für uns eine nachhaltige und stabile Weiterentwicklung. Was ich Ihnen schon verraten kann: Ein Rekordjahr war 2017 hinsichtlich unserer Nettovertriebsleistung.- Bei dieser Erfolgsgröße hatten Sie in den ersten neun Monaten um fast 60 % auf 20,7 Mrd. Euro zugelegt. Ein anderes Thema: Die DekaBank hat 2017 einen Verwaltungsratsvorsitzenden und Sparkassenpräsidenten, Herrn Fahrenschon, verloren und einen neuen, Herrn Schleweis, gewonnen. Was bedeutet das für die Bank?Die Vorkommnisse vom November waren für uns überraschend und sehr bedauerlich. Herr Fahrenschon war ein guter Verwaltungsratsvorsitzender. Er war in der DekaBank sehr präsent und hat sich auf vielfältige Weise eingebracht. Er hat nicht nur die Umsetzung unserer Strategie gefördert, sondern auch die erfolgreiche Entwicklung von uns eingefordert. Dessen ungeachtet kann ich bestätigen, dass mit Helmut Schleweis als seinem Nachfolger eine sehr gute Wahl getroffen wurde. Herr Schleweis war ja schon bisher unser stellvertretender Verwaltungsratsvorsitzender, hat auch als Bundesobmann der Sparkassenvorstände maßgeblich die seit 2012 umgesetzte Wertpapierhaus-Strategie mitentwickelt und schon zuvor den Anteilseignerwechsel hin zu 100 % Sparkasse wesentlich vorangetrieben. Wir freuen uns auf die jetzt noch etwas intensivere Zusammenarbeit mit ihm.- Was dürfen Ihre Stakeholder anlässlich des Jubiläums erwarten?Was unsere Ausrichtung anbetrifft: Eine Deka, die sich als Teil einer größeren Aufgabe versteht, nämlich innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe das Wertpapiergeschäft weiterzuentwickeln und darüber hinaus auch allgemein die Wertpapierkultur in Deutschland zu fördern. Und eine Deka, die mit Blick auf die Zukunftsherausforderungen gut aufgestellt ist und auch absolut motiviert, diese Herausforderungen anzunehmen. Das Jubiläum ist daneben eine tolle Chance, trotz der digitalen Welt, in der wir großteils schon leben, mit vielen Gästen und Mitarbeitern persönlich zusammenzukommen, uns in der Überzeugung, dass Zukunft Herkunft braucht, auch mit unserer Geschichte zu befassen und nicht zuletzt unseren Geburtstag wertig, aber angemessen zu feiern.- Was heißt “wertig, aber angemessen”?Das heißt zum Beispiel, dass wir bei unserem Festakt keine britischen Popstars begrüßen werden. Aber wir werden das Bundesjugendorchester zu Gast haben, das wir jenseits des Jubiläums auch weiter fördern werden.- Unsere Frage zielte eher auf Jubiläumsboni für Eigentümer und Mitarbeiter.Unsere Aufgabe ist es, ein Ergebnis zu erwirtschaften, das auch als Basis für eine gute Incentivierung des Teams herangezogen werden kann. Wir wollen unsere Attraktivität als Arbeitgeber behaupten. Und über die Dividende entscheidet die Hauptversammlung.- Aber der Vorstand unterbreitet in Abstimmung mit dem Verwaltungsrat einen Vorschlag.Mit unserer Ausschüttung haben wir nach meiner Überzeugung bisher eine gute Verzinsung des Eigenkapitals geboten. Danach wollen wir auch in Zukunft streben.- Bei Ihrer Jubiläumsfeier spricht der Bundespräsident. Viel höher geht es nicht. Was darf man daraus schließen?Die DekaBank ist Teil der Sparkassen-Finanzgruppe, und die Sparkassen sind tief und fest in unserer Gesellschaft und Wirtschaft verwurzelt. Deutlicher als durch die Teilnahme unseres Bundespräsidenten lässt sich die daraus resultierende Wertschätzung unserer Gruppe nicht zum Ausdruck bringen. Das empfinden wir als eine ganz besondere Ehre.- Wenn Sie zum 100-jährigen Bestehen der DekaBank drei Wünsche an die Politik und die Regulatoren frei hätten, welche wären das?Was wir im Moment an Regulatorik erleben, ist sicher unterstützenswert mit Blick auf die Stabilität der Finanzmärkte und ihrer Akteure. Wünschen würde ich mir jedoch eine viel intensivere Analyse und Diskussion der Auswirkungen von Regulatorik insgesamt. Dabei sollten hervorragende wissenschaftliche Institutionen wie hier in Frankfurt das Center for Financial Studies (CFS), die Kosten und Nutzen der Regulatorik unabhängig überprüfen können, stärker einbezogen werden. Ferner wünsche ich mir, dass die enorme Bedeutung regionaler Finanzdienstleister auch für Wachstum und Beschäftigung wieder eine angemessene Rolle im öffentlichen Bewusstsein und vor allem auch in der politischen Willensbildung spielt. Das war früher einmal selbstverständlich. Die Struktur unserer Volkswirtschaft und unseres Finanzmarktes ist nun mal eine völlig andere als etwa im angelsächsischen Raum. Die volkswirtschaftliche Beschäftigungswirkung von Sparkassen und anderen regionalen Instituten kann man gar nicht hoch genug einordnen.- Und der dritte Wunsch?Ich wünsche mir, dass die Vermögensbildung auch über eine bessere Finanzbildung gefördert wird. Leider muss ich häufig Gespräche mit politischen Vertretern unseres Landes führen, die mit Stolz darüber berichten, dass sie noch nie im Leben eine Aktie oder einen Fondsanteil gekauft haben. Mir steht es nicht zu, darüber zu urteilen, ob das für die private Vermögensdisposition gut oder schlecht ist. Es zeigt allerdings, wie wichtig es ist, das Thema Finanzbildung ganz oben auf die Prioritätenliste zu schreiben. Wir sind schließlich eine der global führenden Wirtschaftsnationen! Das sollte sich auch im Wissen um demografische Zusammenhänge oder Fragen der Vermögensverteilung in diesem Land und in einem entsprechenden Bewusstsein niederschlagen.- Wir ersparen Ihnen die Frage “Wo steht die DekaBank im Jahr 2118?”. Aber würden Sie einen Ausblick auf das nächste Jahrzehnt wagen?Unsere heutige Wertpapierhaus-Strategie ist meines Erachtens sehr zukunftsfähig. Wir haben einen klaren Fokus auf Sparkassen, Sparkassenkunden und institutionelle Investoren. Aber auch wenn wir keine Strategiediskussion führen müssen, worüber wir sehr froh sind, müssen wir uns intensiv mit der Regulatorik und der Digitalisierung und den daraus resultierenden Fragestellungen für unsere weitere Entwicklung befassen. Auf der Retailseite gilt unser Augenmerk klar der Frage, wie wir die Sparkassen noch besser beim Ausbau ihres Wertpapiergeschäfts unterstützen können. Das ist schon heute viel mehr als das reine Zurverfügungstellen von Produkten und Dienstleistungen.- Worum geht es konkret?Es geht zum Beispiel darum, wie wir noch mehr Skaleneffekte oder Einkaufsvorteile generieren und bei der Umsetzung von Regulatorik noch stärker behilflich sein können. Uns hier einzubringen wird eine der Kernaufgaben zu Beginn des zweiten Jahrhunderts der DekaBank sein. Wir werden zudem kluge Antworten auf die immer wichtiger werdenden ökologischen Fragestellungen sowie auf den rasanten gesellschaftlichen und kulturellen Wandel geben müssen. Eingedenk der Kompetenz und der Tatkraft des Deka-Teams bin ich sehr optimistisch, dass uns das gelingen wird. Ich bin ferner überzeugt, dass wir in zehn Jahren weiterhin ein stabiler und fester Teil der Sparkassen-Finanzgruppe sein werden und im Vergleich zu heute eine wesentlich höhere Basis an Assets under Management haben werden. Andernfalls wären unsere Hoffnungen hinsichtlich des zarten Pflänzchens Wertpapierkultur nicht aufgegangen.- Kann Konsolidierung ein Thema des elften Jahrzehnts der DekaBank werden? Zum Beispiel Konsolidierung innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe?Unsere Mittelfristplanung ist klar auf organisches Wachstum ausgerichtet. Größe ist für sich genommen zwar keine Auszeichnung, aber – jenseits von hohem Kundennutzen und hervorragender Produktqualität – zweifellos ein wichtiger Erfolgsfaktor, gerade um Skalenvorteile heben zu können. Insofern wollen wir ein attraktiver Partner sein, mit dem man gerne zusammenarbeiten möchte, wenn es um die kritische Größe im Assetmanagement oder im Assetservicing geht. Diese Frage stellt sich ja für viele Marktteilnehmer. Ich bin aber überzeugt, dass für unsere Branche in den nächsten Jahren mehr noch als klassische M & A-Transaktionen Themen im Vordergrund stehen werden, die die Infrastruktur und die Technologie betreffen. Nicht zuletzt mit Fokus auf das Middle- und Backoffice werden schon im Interesse der Kunden strategische Partnerschaften entstehen müssen, um die Kosten zu flexibilisieren.- Wie definieren Sie “kritische Größe”? Die ändert sich ja im Lauf der Zeit.Große Regulatorikprojekte wie Mifid II führen zu deutlich steigenden Anforderungen, was die Ertragskraft und damit die kritische Größe angeht. Das Gleiche gilt für die Notwendigkeit von Zukunftsinvestitionen, Stichwort “Digitalisierung”. Wenn Sie diesbezüglich nach einer konkreten Zahl etwa für die Assets under Management fragen: Die kann ich Ihnen beim besten Willen nicht bieten.- Fehlt der DekaBank für das zweite Jahrhundert eine europäische Dimension?Mit unserer heutigen Aufstellung sowohl im Retail- als auch im institutionellen Geschäft und mit der klaren Ausrichtung auf die Sparkassen haben wir noch reichlich Wachstumspotenzial, aber durchaus auch noch Hausaufgaben, die wir abarbeiten müssen. Wenn Sie sich vor Augen halten, dass die Sparkassenkunden in Deutschland 40 Millionen Girokonten haben, denen 4 Millionen Depots der Deka-Gruppe gegenüberstehen, können Sie erfassen, wo unsere Priorität in den nächsten Jahren liegen wird. Auch im Geschäft mit institutionellen Investoren haben wir noch viel Potenzial in Deutschland. Es ist an uns, dieses Potenzial im Interesse der Kunden, der Sparkassen und der DekaBank selbst auszuschöpfen. Wenn uns das gut gelungen ist, können wir über Europa nachdenken.—-Das Interview führten Bernd Wittkowski und Silke Stoltenberg.