– Herr Dr. Wemmer, genießen Sie die Macht, die mit der Position eines Finanzvorstandes verbunden ist?Ich bin grundsätzlich kein Machtmensch, sondern sehe mich immer als Teamplayer. Zu diesem Rollenverständnis gehört natürlich auch die Aufgabe, das Team anzutreiben. Aber dies ist nicht Ausdruck einer Machtposition. Vielmehr hat der Finanzvorstand eine wichtige Funktion im Gesamträderwerk. Die Allianz ist sehr kollegial organisiert. Mir hat es sehr viel Spaß gemacht, sechs Jahre in diesem Kollegium zu agieren, davon fünf Jahre als Finanzvorstand.- Was war die größte Herausforderung in dieser Zeit, die ja mit Ihrem Wechsel in den Ruhestand Ende 2017 endet?Mein Einstieg bei der Allianz fiel in eine spannende Zeit, weil die Euro-Krise auf ihrem Höhepunkt war. Damals gab es viele Stimmen gerade aus dem angelsächsischen Raum, die das Ende der europäischen Währung vorausgesagt haben. Bei einem Unternehmen wie der Allianz, die eine so große Bilanz und einen so starken Fokus auf den Euroraum hat, war die Bewältigung der Euro-Krise tatsächlich eine spannende Herausforderung. Wir haben uns sehr gut durchgekämpft, meine ich. Im langjährigen operativen Alltag mussten wir dann die Allianz auf das dauerhafte Niedrigzinsumfeld einstellen. Das ist keine triviale Aufgabe für einen Versicherer. Allianz-Beschäftigte aus vielen Bereichen haben dazu beigetragen, dies als Team zu meistern.- Wie bemisst sich speziell der Erfolg eines Finanzvorstandes?Ein Finanzvorstand sollte die Überraschungen im Voraus erahnen und die Kollegen möglichst proaktiv darauf hinweisen können. Außerdem sollte er die Kasse gut unter Kontrolle haben. Die Liquidität muss stimmen – und zwar greifbar in der Realität, nicht auf dem Papier in Form komplizierter Modellrechnungen.- Warum ist dies so wichtig?Mit der Kasse kann man die nötige Flexibilität kreieren, um auf strategische Gelegenheiten zu reagieren. Dies gilt auch für Konzerne jenseits der Versicherungsbranche. Für mich ist daher die Treasury-Funktion neben den anderen wichtigen Aufgaben der Dreh- und Angelpunkt meines Ressorts. Ich werde die Kasse in einem guten Zustand hinterlassen, wir haben sie in meiner Amtszeit konsequent aufgebaut.- Die Kasse ist voll, große Akquisitionen aber bleiben aus.Derartige strategische Züge kann man nicht erzwingen. Ich fände es schlecht, sich unter Druck setzen zu lassen. Wir beweisen Disziplin und reagieren flexibel, wenn sich Opportunitäten ergeben.- Der Zugriff auf Investor Relations war Ihnen ebenfalls wichtig. Warum?Die Kommunikation mit dem Markt macht mir grundsätzlich Spaß. Zudem ist der Aktienkurs die wichtigste Kennziffer für einen Finanzvorstand. Die Bewertung durch den Kapitalmarkt hat sich in den vergangenen sechs Jahren ganz spannend entwickelt.- Der Aktienkurs hat sich in Ihrer Amtszeit als Finanzvorstand verdoppelt. Warum ist er 2017 auch der Branchenkonkurrenz weit enteilt?Wir haben an der Kapitalstärke gearbeitet. Der Erfolg wird mittlerweile anerkannt. Zuvor hegten die Investoren viel Misstrauen gegenüber dem deutschen Lebensversicherungsgeschäft. Diese Bedenken sind im Grundsatz beseitigt, kommen aber zuweilen immer noch hoch. Sogar die Deutsche Bundesbank überrascht manchmal mit ihrer Meinung über die deutsche Lebensversicherung. Das ist, nach meinem Empfinden, nicht immer von Sachkenntnis geprägt. Wir haben sehr hart an der Rehabilitierung der gesamten Branche und an der Positionierung unseres Lebensversicherungsgeschäfts gearbeitet.- Gefährdet die Planung von Konkurrenten, ihren Bestand an Policen zu verkaufen, dieses Vertrauen?Die Industrie muss schon aufpassen, dass Schlagzeilen die Reputation des Produkts nicht gefährden. In der Öffentlichkeit allerdings wird der mögliche Verkauf von Lebensversicherungsbeständen auch missverstanden. Die Kunden erleiden schließlich keine Nachteile, wenn dieser Run-off unter Kontrolle der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht sorgfältig durchgeführt wird. Denn auch die neuen Eigentümer der Bestände müssen sich an die Kapitalvorschriften halten. In manchen Fällen könnte es sogar leicht positive Effekte für die Kunden geben.- Steht die Allianz zu ihrer Sparte Lebensversicherung?Unsere Wachstumszahlen zeigen klar, dass wir das Gegenteil eines Run-off anstreben. In Asien haben wir uns vereinzelt von Beständen getrennt und diese an andere Gesellschaften verkauft, die das Geschäft weiterbetreiben. In Deutschland ist definitiv kein Run-off in der Planung. Die Sparte setzte zuletzt unbeirrt den erfolgreichen Kurs der vorangegangenen Quartale fort. Von Juli bis September hat sie einen operativen Gewinn von 1,1 Mrd. Euro erzielt – übrigens ohne Extragewinne, so dass dieses Niveau auch in der Zukunft erreichbar erscheint.- Der Allianz-Aktienkurs ist auch durch Rückkäufe und Dividenden beeinflusst. Sind hohe Ausschüttungen nur ein Modetrend?Ich glaube, hohe Ausschüttungen bleiben dauerhaft ein Merkmal der Kapitalmarktstrategie von Banken und Versicherungen. Denn die Anleger, die ihr Geld in die Finanzindustrie investieren, sind ausgesprochen stark auf Erträge ausgerichtet. Sie wollen Dividenden oder Aktienrückkäufe sehen. Wer langfristig hohes Wachstum erwartet, der investiert in Internetkonzerne wie Amazon und nicht in die globale Finanzbranche.- Was ist zu bevorzugen?Jeder Investor hat seine Präferenzen, was er mit seinem Investment erzielen will. Irgendwann wird es aber meiner Meinung nach eine Abkehr von den Unternehmen geben, die alles nur in die Zukunft verschieben. Dann gilt wieder: Die Anleger werden handfeste Ergebnisse sehen wollen. Darum ist unsere Positionierung im Investorenmarkt auch langfristig sinnvoll. Innerhalb der großen Investorengemeinde, die mehr an handfesten Cash-flows interessiert ist, haben wir eine gute Reputation.- Chinesischen Investoren wurde ja auch ein Interesse nachgesagt.Ich habe wirklich keine Ahnung, woher dieses Thema gekommen ist. Wer ein Unternehmen wie die Allianz mit einer Marktkapitalisierung von mehr als 85 Mrd. Euro übernehmen wollte, müsste ja auch noch eine Prämie bezahlen. Wir sind wegen unseres Eigengewichtes sehr gut geschützt.- Wird es weitere Aktienrückkaufprogramme geben?Es gibt keinen Automatismus. Dies gilt auch nach dem zweiten Programm, das wir vor einer Woche angekündigt haben. Denn es war nicht langfristig geplant. Vielmehr hat die starke Kapitalsituation nach dem dritten Quartal diese Ad-hoc-Entscheidung erlaubt. Zudem sind die Liquidität und die Aussichten für das Unternehmen gut. Die Entwicklung der vergangenen Quartale demonstriert übrigens auch, dass wir das Lebensversicherungsgeschäft wachsen lassen können, ohne mehr Kapital zu konsumieren.- Sie sagten, Macht sei nicht Ihre Kategorie. Wenn Sie aber uneingeschränkten Einfluss hätten: Was würden Sie ändern in der Versicherungswelt?Für die Allianz gilt: Ich bin ein großer Fan von unserer Renewal-Agenda. Dieses Programm unterstütze ich mit voller Kraft. Für die Versicherungswelt generell gilt, dass die heutigen Technologien noch stärker akzeptiert werden müssen. Das Wort der Digitalisierung ist schon etwas abgegriffen, ich würde daher eher sagen: Jene neuen Techniken, die das Geschäft einfacher machen und näher an die Kunden rücken, müssen von unserer Industrie aufgegriffen werden. Die Umsetzung dauert immer noch zu lange.- Ist die Regulierung angemessen?Konzepte wie die Eigenkapitalrichtlinie Solvency II sind intellektuell ganz wunderbar, aber in ihrer Umsetzung zu komplex. Sie münden in eine sehr differenzierte Bürokratie. Ist diese Komplexität wirklich nötig, um Versicherungsunternehmen in ihrer Risikolage ausreichend bewerten zu können? Ich glaube, Zweifel ist angebracht. Vereinfachung sollte ein wichtiges Ziel für die Brüsseler Aufseher sein, in diesem Fall für die EIOPA. Eine echte Risikosteuerung sollte im Vordergrund stehen, statt die Risiken mit tausenden formalen Vorschriften zu überdecken.- Welche Struktur hat der optimale Versicherungskonzern?Ein globaler Konzern muss immer schauen, wie er zentrale Steuerung und dezentrales Unternehmertum kombiniert. Es erfordert eine genaue Analyse, um das Optimale aus diesen beiden manchmal doch konträren Ansätzen herauszuholen. Dafür gibt es kein Rezept und keine Formel. Es ist die Leistung des zentralen Managementteams, dieses Spannungsverhältnis zum Nutzen des Unternehmens optimal auszutarieren. Die Allianz hat da insgesamt einen guten Weg gefunden. Das zeigt sich schon in der Entwicklung gegenüber der Konkurrenz.- Hat die Allianz also das Optimum erreicht?Es gibt natürlich noch Raum für Verbesserungen. Das Optimum aber wird man wahrscheinlich nie erreichen, denn unsere Produktwelt ist grundsätzlich viel dezentraler als in anderen Unternehmen. Wir können nie wie ein Autokonzern aufgestellt sein, der zentral seine zehn Modelle definiert. Dort wird nur das Finetuning dieser zehn Modelle vor Ort geleistet. Bei uns sind die Produkte so vielfältig, dass diese Art der Zentralisierung unmöglich ist. Aber es ist mehr Rationalisierung möglich, als wir im Moment umgesetzt haben. Genau dieses Spiel muss man gut spielen, um unternehmerische Freiheiten zu fördern, aber zentrale Simplifizierungen sicherzustellen.- Welche Pläne haben Sie persönlich für die Zukunft?Mit 60 Jahren muss man sich ja überlegen, wie man das nächste Jahr-zehnt füllt. Mit meiner Position in den Verwaltungsräten der schweizerischen Bank UBS und des dänischen Energiekonzerns Orsted (Dong Energy) habe ich zwei spannende Themen. Vielleicht kommt ja noch etwas dazu. Erst einmal starte ich im Januar mit meiner Frau zu einer kleinen Asienreise.—-Das Interview führte Michael Flämig.