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Redaktion

Nur wer klar sieht, kann steuern - Schnelle Umsetzung von Ideen und dadurch verbessertes tägliches Arbeitsumfeld sind die beste Motivation für Mitarbeiter

Die Kosten zu senken, die Prozesse zu verschlanken und die Profitabilität immer im Blick zu haben - das ist heute in jedem Hause fester Bestandteil der Agenda. Nun sind die Banken und Sparkassen nicht die erste Branche, für die angesichts des Veränderungsbedarfs solche Themen prioritär werden. Daher liegt es nahe, von anderen Branchen zu lernen, die diesen Veränderungsprozess schon vor Jahren durchschritten haben. Ein erfolgreiches Beispiel hierfür liefert die Automobilindustrie. Vorab ein kurzer Blick auf die wesentlichen Schritte: 1. Transparenz herstellen, um zu wissen, wo man steht. 2. Erfolgreiche Produktionsprinzipien auf das eigene Haus übertragen. 3. Mit den Mitarbeitern die Veränderung gestalten. 4. Nachhaltigkeit durch Kennzahlensysteme sicherstellen. 5. Mit agilen Methoden die Veränderungsgeschwindigkeit unterstützen. 6. Mit Kosten und Deckungsbeiträgen der Produkte die Profitabilität steuern.

Transparenz ist grundlegende Voraussetzung für eine zielgerichtete Optimierung und eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Prozesse. Denn Transparenz bringt Licht in das Dunkel: Bearbeitungsmengen nach unterschiedlichen Produkten werden sichtbar und Komplexitäten in der Bearbeitung lassen sich differenzieren. Dann gelingen auch Kapazitätsplanung und Steuerung sowie die Beurteilung der Prozessqualität. Heute halten fast acht von zehn Entscheidern die Herstellung von Prozesstransparenz in ihrem Institut für eine große Herausforderung, wie eine aktuelle "Lean Finance"-Studie von Emporias zeigt. Über alle Bankentypen hinweg geben zugleich drei Viertel der Bankmanager an, dass in ihrem Hause die Prozesstransparenz in keinem einzigen Bereich sehr gut sei. In Sparkassen liegt dieser Anteil sogar überdurchschnittlich bei 79 %. Das verdeutlicht, dass die Optimierung zur Verschlankung von Prozessen noch am Anfang steht.

Viel Grundlagenarbeit

Um dabei voranzukommen, ist erst einmal viel Grundlagenarbeit erforderlich. In einer Analyse muss aufgezeigt werden, wie viel Wertschöpfung, Verschwendung und Blindleistung in den eigenen Prozessen steckt. Im Optimierungsfokus stehen dabei die nicht-wertschöpfenden Zeiten wie Rückfragen, Rückgaben, Wiedereinarbeitungen und mehrfaches Anfassen desselben Bearbeitungsfalls. Alles Schleifen, die auf eine fehlende Qualität im ersten Arbeitsgang zurückzuführen sind. Diese analytischen Grundlagen sind aber auch die Basis für die Entwicklung von Produktivitäts- und Qualitätskennzahlen, die Verbesserungen erst messbar machen.

Strukturen allein bringen keine Potenziale, sie sind aber die Voraussetzung dafür. Von ihnen hängt es ab, ob die Organisation funktioniert und Reibungsverluste vermieden werden. Funktionierende Strukturen zeichnen sich durch eine gute bereichsübergreifende Zusammenarbeit mit klaren Schnittstellen und eindeutigen Verantwortlichkeiten im Sinne interner Kunden-Lieferanten-Prinzipien aus. Heute beurteilen nur 35 % der Entscheider in Sparkassen die Zusammenarbeit zwischen Markt, Marktfolge und den Stäben in ihrem Institut als sehr gut und lassen damit erkennen, welcher Regelungsbedarf trotz der modellhaften Ansätze der Verbände vorhanden ist. Die Güte der eigenen Organisation kann sehr schnell mithilfe folgender Fragen überprüft werden:

- Wie viele Anträge können beim ersten Mal ohne Rückfragen und Unterbrechungen bearbeitet werden?

- Welche zusätzlichen Kontrollen finden statt, weil definierte Standards nicht eingehalten werden?

- Benötigen die Mitarbeiter für die Bearbeitung ähnlich komplexer Anträge länger oder eher weniger Zeit?

In der Industrie gilt als Vorreiter das Produktionssystem von Toyota, das unter anderem Gestaltungsprinzipien, Methoden, Instrumente und Denkweisen vereint. Ein solches Modell kann nur vom Prinzip her als Rahmen für Sparkassen dienen. Es ist vor dem Hintergrund der Kultur und des Reifegrades sowie der Vorgaben der Modellorganisation auszugestalten. Es regelt darüber hinaus das Miteinander im Detail und verankert die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Die Automobilindustrie hat gelernt, mit Veränderungen umzugehen, und zeigt, wie sie mit zunehmender Geschwindigkeit Veränderungen gestaltet. Als Beispiele seien hier unter anderem die Innovationen rund um das autonome Fahren oder die alternativen Antriebe zu nennen.

Mitarbeiter entscheidend

Entscheidend für die erfolgreiche Veränderung sind dabei die Mitarbeiter. Deren Verständnis und Akzeptanz der neuen Lösung beginnt mit der Verinnerlichung einer neuen Denkweise: Die Ineffizienzen kommen durch ein unzureichend abgestimmtes Miteinander im Gesamtsystem. Dies offenbart sich in schlecht gelebten Prozessen, nicht eingehaltenen Standards oder auch fehlenden Strukturen. Veränderung beginnt damit, das eigene Tun und Handeln zu hinterfragen. Dazu gehört es, "sich messbar zu machen" sowie offen und kritisch die eigenen Prozesse zu hinterfragen. Objektive und akzeptierte Datengrundlagen sind dabei die Basis für die Diskussion konstruktiver Lösungen.

Sich zu hinterfragen und zu prüfen, wie ein Arbeitsschritt optimiert werden kann, ist ein Grundprinzip für kontinuierliche Verbesserungen. Dieser Gedanke ist nicht grundsätzlich neu, denn Verbesserungsideen gab es schon immer in den Häusern. Zum einen ist aber ein Rahmen für die Adressierung dieser Ideen und deren zeitnahe Umsetzung im Sinne eines Prozessmanagements erforderlich. Denn nichts ist für Mitarbeiter demotivierender, als Ideen zu entwickeln und zu äußern und anschließend keine Rückmeldung zu erhalten. Zum anderen sind für die Generierung der Ideen ein Wollen, ein Können und ein Dürfen notwendig! Gerade das Dürfen erfordert eine Führungskraft, die sich nicht als kompetentester Mitarbeiter sieht, sondern als Coach eines Teams fungiert, welches gemeinsam viel kompetenter agieren kann.

Ideen, die schnell umgesetzt werden und das tägliche Arbeitsumfeld verbessern, sind die beste Motivation für die Mitarbeiter. Sie erfahren dadurch Wertschätzung und Anerkennung in der Organisation und bei den Führungskräften, die sie in der Regel bei der Umsetzung unterstützen. Je schneller Themen erkannt und je kurzfristiger Maßnahmen umgesetzt werden, desto agiler ist eine Organisation. Dies gilt leider auch umgekehrt: Je mehr Zeit benötigt wird, Themen zu erkennen, und je länger eine Umsetzung dauert, desto demotivierender ist der gesamte Veränderungsprozess. Ein kontinuierlicher Veränderungsprozess ist das Herzstück für eine agile Organisation.

Wie schlank müssen Prozesse sein? In vielen Banken fehlen wichtige Voraussetzungen zur Beurteilung der Produktkosten und -profitabilität. Zum Beispiel können nur 35 % der Sparkassen den Beitrag eines Produkts zum Gesamtdeckungsbeitrag ausweisen. Die Folge: Zum einen werden Preise ohne abgesicherte Basis festgelegt, zum anderen gibt es weder Zielkosten für Prozesse noch Vorgaben zur Kostensenkung für direkte und indirekte Bereiche. Hier hilft auch mittelfristig nicht der Vergleich untereinander, denn der Markt gibt die Preise und die daraus ableitbaren Kosten vor.

Lohnende Investition

In der Industrie gilt der Leitsatz: "Was nicht gemessen wird, kann auch nicht verändert werden." Das Erheben von Kennzahlen erscheint anfangs aufwendig, ist aber eine Investition, die sich um ein Vielfaches auszahlen sollte. Denn die Kennzahlen helfen dabei, Optimierungsansätze zu erkennen und umzusetzen. Kernstück für die nachhaltige Weiterentwicklung der Prozesse sind die Kennzahlen der Produktivität und der Qualität, erweitert um Informationskennzahlen, die die Leistung des Teams beschreiben. Auch etwaige Produktivitätsdefizite und ihre Ursachen werden mit den Zahlen offensichtlich. So kann zum Beispiel eine verbesserte Inputqualität die Zeiten für Rückfragen reduzieren. Die Kennzahlen, und was aus ihnen folgt, sind wichtige Leitplanken für eine verbesserte Steuerung und für die Fortführung des Verbesserungsprozesses in der Zukunft.

Carsten Jacobi

Geschäftsführer der Emporias Management Consulting

GmbH & Co. KG

Börsen-Zeitung, 28.04.2018, Autor Carsten Jacobi, Geschäftsführer der Emporias Management Consulting GmbH & Co. KG, Nummer 82, Seite B 6, 1038 Wörter

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https://www.boersen-zeitung.de/index.php?li=1&artid=2018082812&titel=Sparkassen-koennen-von-der-Autoindustrie-lernen
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