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Redaktion

Grenzüberschreitungen der Aus- und Weiterbildung - Pandemien und ihr bankbetriebliches Management

Ursprünglich war es meine Absicht, über "Die Ebenbürtigkeit von Geist und Geld" zu schreiben. Anlass war die Würdigung Hilmar Koppers zu dessen 85. Geburtstag, die Bernd Wittkowski so wunderbar treffend verfasst hatte. Ausgehend von dem lesenswerten Büchlein "Die Bank lebt nicht vom Geld allein" schrieb er in Bezug auf die Zeit Koppers als Vorstandssprecher: "Der Geist musste dem Geld mindestens ebenbürtig sein." Eine Auseinandersetzung mit diesem Thema erscheint angesichts der aktuellen Entwicklungen vom Zeitpunkt her betrachtet jedoch wenig passend, denn es gibt, zumal in einer Zeitung für die Finanzmärkte, gegenwärtig drängendere Themen, die eine gedankliche Durchdringung sinnvoll erscheinen lassen.

Aus- und Weiterbildung in der Finanzwirtschaft erfordern aufgrund unterschiedlicher Curricula und aufsichtsrechtlicher Vorgaben Kenntnisse im Risikomanagement. Das schließt das Krisenmanagement, also den systematischen Umgang mit Krisensituationen, mit ein. Es umfasst die Identifikation und Analyse von Krisensituationen, die Entwicklung von Strategien, sofern nicht ohnehin Teil des Risikomanagements, zur Bewältigung einer Krise sowie die Einleitung und Verfolgung von Gegenmaßnahmen. Die Corona-Pandemie zeigt jedoch, dass die traditionellen Ansätze des Risikomanagements nur teilweise geeignet sind, den damit verbundenen Gefahren tatsächlich zu entsprechen.

Kumulation erstaunt nicht

Während sich "singuläre Krisen" wissenschaftlich und systematisch anhand verschiedener Typologien voneinander unterscheiden lassen, wird die Wucht der gegenwärtigen Krise schon dadurch deutlich, dass sie die tatbestandlichen Voraussetzungen gleich mehrerer Krisen-Typen erfüllt. Diese Kumulation kommt nicht überraschend. Sie entspricht den Erwartungen der Risikoforschung. Sie prognostiziert, dass es zunehmend um einen neuen Krisen-Typus gehen wird, einen Typus, der treffender als Desaster bezeichnet wird. Das Besondere daran ist, dass er seine Wucht aus einer Kettenreaktion gewinnt, die in einer global vernetzten Welt eine ebenfalls globale Wirkung entfaltet.

Jede dieser Krisen begründet eine noch nie da gewesene Situation, für deren Bewältigung es keine Handlungsanweisung gibt. Auch klassische Business-Continuity-Pläne, wie sie zur Steuerung operationeller Risiken typisch sind, versagen. Ursächlich ist, dass sich die zugrunde liegenden Stressszenarien als zu defensiv erweisen und implizit die Annahme in sich tragen, "so schlimm werde es sicherlich nicht kommen". Manch einer, der in risikosteuernder Verantwortung steht, kennt dieses Gefühl aus dem Umgang mit den adversen Szenarien. Dennoch, das Gegenteil der (bisherigen) Annahme ist richtig, auch wenn es an die Grenzen der menschlichen Vorstellungskraft stößt oder diese mitunter überfordert.

"Joker-Ereignisse"

Phänomene wie diese werden in Anlehnung an die Spieltheorie als "Joker-Ereignisse" bezeichnet, weil sie einen (Spiel-)Verlauf unvorhergesehen, aber entscheidend verändern können. In der Forschung werden sie als "Megakrisen" definiert, ein Begriff, den der französische Krisenforscher Patrick Lagadec 1981 in seinem "La Civilisation du risque", einem der Grundlagenwerke moderner Risikoforschung, geprägt hat. Das gilt auch für Pandemien. Forschungsergebnisse der Wissenschaft sowie szenariobasierte Gutachten staatlicher Institutionen und supranationaler Organisationen haben sie beschrieben und ihre Gefährlichkeit betont.

Stephen Hawking, der brillante Physiker, revolutionäre Kosmologe und unerschütterliche Optimist, sei stellvertretend zitiert. In dem kurz nach seinem Tod veröffentlichten Brief "Answers to the Big Questions", seinem philosophischen Vermächtnis, das Essays, Reden und Interviews zu den großen Fragen der Menschheit enthält, schreibt er: "Ohne wild zu spekulieren, lassen sich Trends und Probleme ausmachen, die sich bereits abzeichnen. Von diesen Problemen wissen wir, dass wir uns heute und in Zukunft mit ihnen auseinandersetzen müssen. Ich zähle - um nur einige wenige zu nennen - dazu: (...) die Ausbreitung von Epidemien." Insofern mag offen bleiben, ob es sich bei der Corona-Pandemie um einen "Black Swan" handelt, wie Nassim Nicholas Taleb Geschehnisse bezeichnet, die weit jenseits des Erwartungshorizontes verlaufen, obwohl ihr Eintritt statistisch erwartet wird.

Während dem Klimawandel in den zurückliegenden Jahren ein hohes Maß an gesellschaftlicher Aufmerksamkeit zuteil geworden ist, sind epidemische Gefahren in ihrer unmittelbaren Relevanz unterschätzt worden. Dieses Versäumnis ist umso bemerkenswerter, als die makroökonomischen und sozialen Folgen von Pandemien jeweils tiefe Spuren in der konjunkturellen Entwicklung ihrer Zeit hinterließen.

Tiefe Verunsicherung kausal

Eine aktuelle Untersuchung von insgesamt fünfzehn Pandemien, unter anderem die Beulenpest von 1347 bis 1352, die Pestepidemien in Italien, London und Spanien im 17. Jahrhundert, Choleraausbrüche im 19. Jahrhundert, die in den vergangenen Wochen vielfach erwähnte Spanische Grippe 1918 bis 1920 sowie die Asiatische Grippe 1957 und die Hongkong-Grippe 1968, hat die jeweils langfristigen Folgen analysiert. Sie waren, mit Nuancierungen, im Wesentlichen gleich: Dem Anstieg der Sparquote und dem Rückgang der Investitionen folgte stets das Absinken des Realzinssatzes. In allen Fällen war die tiefe Verunsicherung der Bevölkerung, die substanzielle Verhaltensänderungen nach sich gezogen hatte, kausal.

Damit ist auch nach Überwindung der Corona-Pandemie zu rechnen. Dies umso mehr, als dem ökonomischen Superzyklus ohnehin die Luft auszugehen droht. Hierauf wird sich die Finanzwirtschaft einzustellen haben. Selbst wenn die gesetzgebenden Körperschaften des Bundes und der Länder zu einem späteren Zeitpunkt Steuersenkungen oder andere Maßnahmen mit dem Ziel einer konjunkturellen Stimulation auf den Weg bringen sollten, wird allein der Abbau der öffentlichen und vermutlich auch der privaten Verschuldung einen Zeitraum in Anspruch nehmen, der weit über das noch junge Jahr-zehnt hinausgehen wird.

Die Überraschung einbeziehen

In der Führung eines Unternehmens wird es zukünftig darauf ankommen, nicht (nur) wie bisher vorhandene Erkenntnisse für die Risikosteuerung heranzuziehen, weil klassische Notfallpläne die Gefahr in sich bergen, die Flexibilität möglicher Reaktionsparameter grundlos einzuschränken. Unerwartete Entwicklungen lassen sich nur teilweise planvoll vermeiden. Ihr Charakteristikum ist gerade das Unvorhersehbare. Es wird deshalb vielmehr darum gehen müssen, die Überraschung mit einzubeziehen, also Notfallpläne explizit mit der Einstellung zu verbinden, überrascht zu werden.

Aus diesem Grund hatte die National-Bank schon frühzeitig eine Betriebsvereinbarung zum Umgang mit Pandemien geschlossen. Ihre Wirksamkeit war und ist aufschiebend beziehungsweise auflösend bedingt mit der Feststellung beziehungsweise der Aufhebung des Pandemiefalles durch die Weltgesundheitsorganisation. Ziel ist, zum Schutz der Kunden und Mitarbeiter das Direktionsrecht zu erweitern und ein Instrumentarium zu schaffen, das ein Maximum an arbeitsrechtlicher Flexibilität gewährleistet und den Umgang mit etwas Unerwartetem erlaubt.

Zwischenbilanz ziehend war es jedoch nicht diese Betriebsvereinbarung (für einen durch ihren Abschluss erwarteten, aber letztlich unwahrscheinlichen Eintritt), sondern die Entscheidung, von der Option zur Anordnung eines mobilen Arbeitens, außer bei Risikopersonen, keinen Gebrauch gemacht zu haben, die sich im betrieblichen Umgang mit der Corona-Pandemie als klug erwies. Zum einen sollte das Entstehen einer Zwei-Klassen-Gesellschaft vermieden werden, in der außertarifliche Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten, während tarifliche Mitarbeiter Kunden am Schalter mit Rat und Tat zur Verfügung stehen. Zum anderen sollte allen Mitarbeitern in einer für sie unbekannten Situation durch den ihnen vertrauten dienstlichen Tagesablauf das Gefühl von Struktur, Stabilität und Sicherheit vermittelt werden. Dabei sind die Einhaltung umfassender Vorkehrungen zum gesundheitlichen Schutz, eine große (arbeitgeberseitige) Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeit (wegen möglicher Betreuungsaufgaben) und die Übernahme aller Kosten für die Nutzung eines Privatwagens (zur Vermeidung der Nutzung des ÖPNV) selbstverständlich gewesen.

Mittlerweile große Akzeptanz

Auch wenn die Entscheidung, auf ein mobiles Arbeiten zu verzichten, in der Belegschaft anfangs auf Kritik stieß, ist die Akzeptanz für die Anfang März getroffenen Beschlüsse mittlerweile groß, die Motivation hoch. Keine Geschäftsstelle der Bank wurde auch nur einen Tag geschlossen. Das entspricht der Verantwortung, Teil einer kritischen Infrastruktur zu sein. Es entspricht zugleich der Verantwortung, angesichts anfänglich substanziell erhöhter, zwischenzeitlich allerorts rückläufiger Bargeldabhebungen sowohl den Kunden als auch der interessierten Öffentlichkeit das Gefühl zu vermitteln, dass es keinen Grund zur Sorge über die Stabilität des Finanzsystems gibt.

Hilfreich war ebenfalls, allen Mitarbeitern bis auf Weiteres das Angebot zu unterbreiten, am Anfang einer Woche mit dem Gesamtvorstand und den Leitern der "Arbeitsstäbe Kunden und Mitarbeiter" (das Wort "Krisenstab" wurde wegen der negativen Konnotation bewusst vermieden) in einer Telefonkonferenz zusammenzukommen, um Ängste oder Sorgen zu äußern und diese mit der Gemeinschaft zu teilen und Fragen zu stellen. Das hat den Zusammenhalt in einer für alle völlig unbekannten Situation ebenfalls gestärkt. Auch zwei Monate nach Einführung liegt die Teilnahmequote bei rund 80 %. Gleichzeitig hat es sich für den Vorstand als sinnvoll erwiesen, wöchentlich über eine starke kommunikative Plattform zu verfügen, die es ihm - entsprechend seinem eigenen Erkenntnisfortschritt - ermöglicht, die Bank in einem auch für ihn unbekannten Terrain zu steuern.

Das Vorgehen der National-Bank im Umgang mit der Corona-Pandemie und ihren betrieblichen Folgen ist nur ein Beispiel. Aber es zeigt, dass es nicht um das kreative Erstellen und das statische Abarbeiten von Checklisten geht, denn die Vergangenheit ist nicht der Maßstab. Aus- und Weiterbildung haben zu vermitteln, dass der Maßstab für die Richtigkeit des Handelns in diesem Fall ein Phänomen ist, dessen Ausmaß, vielleicht auch dessen Ursache (noch)unbekannt ist. Maßgebend ist daher die Fähigkeit, die richtigen Fragen in einer Situation zu stellen, in der nicht klar ist, welche die richtigen Fragen sind, oder anders ausgedrückt, die richtigen Entscheidungen in einer Situation zu treffen, in der nicht klar ist, welche die richtigen Entscheidungen sind.

Vor wenigen Monaten jährte sich Ferdinand Magellans Aufbruch zur ersten Weltumsegelung zum fünfhundertsten Mal. Sein Anspruch: "Es geht nicht darum, sich zu versichern, dass das Meer ruhig bleibt, sondern sich darauf einzustellen, in stürmische, unbekannte Gewässer zu segeln" dürfte zukünftig mehr denn je unser aller Selbstverständnis prägen, als es in der Vergangenheit der Fall gewesen ist. Es ist, wie bei Magellan, eine Reise in eine neue Welt.

Thomas A. Lange, Vorstandsvorsitzender der National-Bank AG

Börsen-Zeitung, 09.05.2020, Autor Thomas A. Lange, Vorstandsvorsitzender der National-Bank AG, Nummer 89, Seite B 5, 1457 Wörter

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https://www.boersen-zeitung.de/index.php?li=1&artid=2020089808&titel=Eine-Reise-in-eine-neue-Welt
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