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Redaktion

Transformation im industriellen Mittelstand erforderlich

Die Corona-Pandemie war nicht die erste Krise, die Unternehmen hierzulande, weltweit und in Baden-Württemberg durchstehen mussten, und sie wird auch nicht die letzte sein. Um aus dem derzeitig schwierigen wirtschaftlichen Umfeld gestärkt hervorzugehen, hat die mittelständisch geprägte Industrie in der Region aus meiner Sicht insbesondere drei Hebel in der Hand - mehr Agilität, eine konsequente Digitalisierung im Vertrieb und die Stärkung der Lieferketten.

Denn unabhängig davon, ob die Welt von einer Finanzkrise oder einer Pandemie im Griff gehalten wird oder ein Unternehmen selbst im Lauf der Jahre falsche strategische Entscheidungen getroffen hat und so in Schieflage geraten ist - schlank und agil aufgestellt zu sein, hilft solch schwierige Phasen zu überstehen und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Agile Organisationsformen, die ursprünglich aus der Welt der Digitalunternehmen und Start-ups kommen, können gerade in "klassischen" Fertigungsbetrieben nachhaltig Wirkung entfalten.

Kein leichtes Unterfangen

Der Weg dorthin ist häufig jedoch kein leichtes Unterfangen, geht es doch um grundlegende Abläufe im Unternehmen sowie Arbeitsweisen und Einstellungen der Mitarbeiter. Wer Änderungen in diesen Bereichen anstrebt, benötigt Zeit und viele intensive persönliche Gespräche, denn tiefgreifender Wandel kann nicht einfach auf Knopfdruck von oben angeordnet und umgesetzt werden. Mitarbeiter müssen vielmehr über den gesamten Prozess hinweg involviert werden, und Widerständen muss man mit Bedacht begegnen. Dabei braucht es auch bei Geschäftsführern und Führungskräften innere Reflexion und die Fähigkeit, Kritik am eigenen Führungsstil aufzunehmen. Was man selbst als kooperativ ansieht, kann beispielsweise als autoritär wahrgenommen werden.

In diesem Zuge ist es auch wichtig, Verantwortung abgeben zu können und dem Gegenüber zu vertrauen. Schließlich geht es auch um die räumliche Organisation - statt Mitarbeiter durch klassische Abteilungssilos zu trennen, können Teams ablaufbezogen gruppiert und entsprechend den Kommunikationswegen und Prozessketten angeordnet werden. So kann sich zum Beispiel in Phasen von Lieferengpässen, wie derzeit durch die Corona-Pandemie verursacht, ein abteilungsübergreifendes Team "Liefersicherheit" täglich treffen, um die Produktionsversorgung mit Rohteilen zu überwachen und Kapazitätsanpassungen in der Produktion zeitnah zu realisieren, damit das Unternehmen in der Lage ist, sich an die stark schwankende Nachfrage flexibel und wirtschaftlich sinnvoll anzupassen.

Als erfolgreich hat sich auch die Etablierung eines Teams für Mitarbeitergesundheit erwiesen, das sich um die Neuorganisation des Arbeitsalltages in Coronazeiten kümmert, die Mitarbeiter über die neuesten Entwicklungen informiert und für die Gesundheitsvorsorge verantwortlich zeichnet. Die Teams sollten autonom und selbständig agieren, wobei die Führungskräfte lediglich den Rahmen vorgeben und mit Rat unterstützen. Zusätzlich ist auch ein unternehmensübergreifendes Shopfloor Management ein ideales Instrument, um in kurzyklischen, täglichen Treffen - auch über Videokonferenzen - Abteilungen zu steuern, aufkommende Probleme schnell in den Teams zu lösen und den Informationsfluss im Gesamt-unternehmen zu fördern. All dies hilft am Ende auch, wenn es darum geht, coronabedingt abteilungsübergreifende Abläufe und Projekte verstärkt und über einen längeren Zeitraum hinweg partiell oder vollständig aus dem Homeoffice sicherzustellen.

Rückkehr in heimische Gefilde

Neben der Etablierung einer robusten Aufstellung innerhalb der Organisation müssen auch die Beziehungen mit externen Stakeholdern wie Zulieferern so aufgestellt werden, dass sie sich als widerstandsfähig erweisen, um auf Verzögerungen oder gar Lieferausfälle schnell und angemessen reagieren zu können. Anders als Großunternehmen haben mittelständische Unternehmen vielfach jedoch nicht die Möglichkeit, sich weltweit unterschiedliche Lieferanten auszuwählen und sich so über mehrere Lieferanten gegen einzelne Ausfälle abzusichern. Die benötigten Teile kommen nicht auf täglicher Basis in mehreren Containern aus Asien, sondern deutlich seltener. Die geringere Frequenz verengt Spielräume für Umdisponierungen oder Verschiebungen innerhalb des Liefernetzwerkes.

Vor diesem Hintergrund kann es auch vorteilhaft sein, besonders kritische Teile zu bevorraten. Gleiches gilt für das "Reshoring", also das Zurückholen von Produktionsketten. Denn Teile der Produktion vor Ort zu fertigen macht gerade kleinere Unternehmen mit weniger komplexen Lieferketten unabhängiger und flexibler. Einer internationalen, im produzierenden Gewerbe durchgeführten Studie zufolge geht fast die Hälfte der befragten Unternehmen, die einen hohen bis sehr hohen Einfluss der Störungen globaler Lieferketten auf die Geschäfte erwarten, davon aus, dass sie in den kommenden Jahren Teile der Produktion aus dem Ausland wieder in heimische Gefilde zurückbringen. Zwar verlagern heute nach wie vor insgesamt mehr Unternehmen Teile ihrer Produktion ins Ausland als umgekehrt, aber Untersuchungen zeigen, dass die Zahl der Rückverlagerungen nach Deutschland zunimmt. Die damit verbundene Flexibilität und Produktionssicherheit sind insbesondere für mittelständische Unternehmen wettbewerbsentscheidend, da man sich gegen große Mitbewerber mit individualisierter Spezialausrüstung in kleinen Stückzahlen durchsetzen muss, die zuverlässig und schnell beim Kunden ist.

Keine Sprachbarrieren

Gerade diese individuellen Lösungen lassen sich in Deutschland besser umsetzen als beispielsweise in China, zumal der Grad der Automatisierung in den vergangenen Jahren massiv gestiegen ist und intelligente Fabrikkonzepte an Bedeutung gewinnen werden. Dabei wird durch die zumindest partielle Fertigung vor Ort nicht nur die Flexibilität erhöht, auch vereinfacht sich die Kommunikation ohne Sprach- und Zeitbarrieren. Gerade in Krisenzeiten wie der aktuellen Corona-Pandemie ist es so leichter, Entscheidungen zu treffen und diese gegebenenfalls auch situationsbedingt nachzujustieren. Auf lange Sicht gilt es zudem, weiter in die Transparenz beziehungsweise Digitalisierung von Lieferketten zu investieren, damit jederzeit die Herkunft und Nachverfolgbarkeit von Materialströmen sichergestellt ist und potenzielle Schwachstellen in Krisenszenarien rechtzeitig identifiziert werden können.

In Zeiten, in denen Kontaktverbote herrschen und die Vermarktung über Messen und den persönlichen Kontakt eingeschränkt ist, gilt es, auch im Vertrieb die Anstrengungen in puncto Digitalisierung deutlich auszubauen. Eine Untersuchung zeigt, dass auch im B2B-Bereich bereits drei Viertel der Unternehmen online Geschäfte abwickeln. Jedoch entfällt bei nur 17 % mehr als die Hälfte des Umsatzes auf Online-Vertriebskanäle, bei über einem Viertel der Unternehmen sind es lediglich 5 %. Dies verdeutlicht, dass es noch Luft nach oben gibt. Zumal sich heute längst ganze Produkte und Maschinen digitalisieren und virtuell originalgetreu nachbilden lassen, was zum Beispiel mit Blick auf digitale Vertriebsveranstaltungen einen Mehrwert bieten kann, weil sich die Funktionsweise und die technologischen Besonderheiten auch in Remote erleben lassen.

Die klassische Präsentation von Produkten und Produktkataloge in Print, wie sie häufig noch im traditionellen Mittelstand zum Einsatz kommen, haben nicht zwangsläufig ihre Relevanz verloren, jedoch gilt es heute, zusätzliche Tools, Plattformen und Partnerschaften aufzubauen. Nicht zu vergessen ist, dass die Digitalisierung von Produkten immer auch auf die Transparenz von Prozessen innerhalb eines Unternehmens einzahlt, weil Wissen für alle zugänglich wird und leichter geteilt werden kann, etwa auch im Rahmen von digital durchgeführten Schulungen. Nicht zuletzt müssen zusätzliche Vertriebswege im Online-Handel aufgebaut werden, die sicherstellen, dass selbst in Zeiten räumlicher Distanzierung die Kommunikation über den Handel zum Endkunden aufrechterhalten bleibt. Virtuelle Messen werden hier künftig eine sehr viel bedeutendere Rolle spielen, als dies heute der Fall ist.

Roman Gorovoy, Geschäftsführer von Electrostar/starmix

Börsen-Zeitung, 17.10.2020, Autor Roman Gorovoy, Geschäftsführer von Electrostar/starmix, Nummer 200, Seite B 4, 1048 Wörter

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https://www.boersen-zeitung.de/index.php?li=1&artid=2020200804&titel=Schlank-und-agil-schwierige-Phasen-meistern
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Mittwoch, 21.10.2020

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