Dax Deutsche-Bank-Realtime-Indikation: 11.362,00-1,13% TecDax Deutsche-Bank-Realtime-Indikation: 2.572,75-1,09% Euro Stoxx 50 Deutsche-Bank-Realtime-Indikation: 3.185,50-1,26% US/Dow Jones Deutsche-Bank-Realtime-Indikation: 25.358,00+0,08% Gold: 1.220,94+0,58% EUR/USD: 1,1394+0,62%
Redaktion

Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung

Corporate Finance Award – Kandidaten

CORPORATE FINANCE AWARD:

Volkswagen gewinnt Corporate Finance Award

SAP erhält Stetigkeitspreis für Akquisitionen im Cloud-Geschäft

Börsen-Zeitung, 28.6.2013

Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung

jk Frankfurt - And the winner is: Volkswagen. Der von der Börsen-Zeitung ausgelobte Corporate Finance Award 2012 geht an den Wolfsburger Autobauer. Honoriert wird mit dem gestern in Frankfurt verliehenen Preis die Steuer sparende und Rendite erhaltende Einbindung von Porsche und die Übernahme von MAN zur Schaffung eines integrierten Autokonzerns. Der zum zweiten Mal vergebene Corporate Finance Stetigkeitspreis geht diesmal an SAP. Damit wird der Einstieg der Walldorfer ins Geschäftsfeld Cloud Computing gewürdigt, wofür der Erwerb von Success Factors Ende 2011 und von Ariba im April 2012 stehen.

Der Preis zeichnet unternehmensstrategisch und finanzierungstechnisch herausragende Transaktionen des zurückliegenden Jahres aus. Auf der von einer Expertenjury aufgestellten Shortlist standen fünf Kandidaten. Neben den beiden Preisträgern waren dies Linde, Schaeffler und ThyssenKrupp. Nach den Worten des Chefredakteurs der Börsen-Zeitung, Claus Döring, war es eine knappe Entscheidung. Denn ein zweites, aus 200 sachkundigen Lesern bestehendes Preisgericht habe im Gegensatz zum fünfköpfigen Expertengremium Linde auf den ersten Platz gesetzt. Diese Jury würdigte mit ihrem Votum die Akquisition des US-Healthcare-Anbieters Lincare, der Linde zum Weltmarktführer bei medizinischen Gasen gemacht hatte.

In seiner Laudatio erinnerte Döring daran, dass VW unter geschickter Ausnutzung des Umwandlungssteuergesetzes die Eingliederung von Porsche über die Bühne gebracht habe. Dadurch lief die Transaktion als unternehmensinterne Restrukturierung. Gleichwohl sprach VW-Finanzchef Hans Dieter Pötsch von einem "ordentlichen Batzen", der angesichts des rund 8,5 Mrd. Euro schweren Porsche-Erwerbs zuzüglich 2,5 Mrd. Euro Schulden zu stemmen gewesen sei. Aktuell hege man laut Pötsch keine weiteren Kapitalmarktpläne nach den beiden Pflichtwandelanleihen. Dazu bestehe auch insofern keine Notwendigkeit, als das Ziel, eine Nettoliquidität von "mindestens 8 Mrd. Euro plus" zu halten, derzeit übererfüllt sei. Aktuell liege man bei mehr als 10 Mrd. Euro.

Auf die aktuellen Turbulenzen in China angesprochen, betonte Pötsch, dass er grundsätzlich optimistisch bleibe. Die neue Regierung habe einige Probleme zu lösen, insbesondere den Wildwuchs von Schattenbanken auszulichten. Doch im Kern sei in China das "Wachstumsmomentum intakt".

- Schwerpunkt Seite 11

Börsen-Zeitung, 28.06.2013, Autor jk Frankfurt, Nummer 121, Seite 1, 315 Worte





CORPORATE FINANCE AWARD: DIE KANDIDATEN (5):

Volkswagen ist ihres Glückes Schmied

Gemischte Sachkapitalerhöhung mit Ausgabe einer Stammaktie sichert rasche Porsche-Integration - Pionier mit Pflichtwandelanleihe - MAN wird an die Leine gelegt

Bei der Schaffung des integrierten Autokonzerns hat Volkswagen mit geschickter Nutzung des Umwandlungssteuergesetzes Porsche zwei Jahre früher als zwölfte Marke unter die Konzernfittiche genommen. Das Ganze ging steuerschonend, Rating-erhaltend und synergiemaximierend über die Bühne. Die erwarteten Vorteile von ursprünglich 700 Mill. Euro wurden inzwischen auf 1 Mrd. Euro erhöht. Auch im Lkw-Geschäft findet mit der MAN-Einverleibung zusammen, was zusammengehört.

Von Gottfried Mehner, Hamburg

Börsen-Zeitung, 14.6.2013

Porsche sollte eigentlich schon viel früher in der Wolfsburger Großgarage von Volkswagen parken. So sah es jedenfalls die Grundlagenvereinbarung von 2009 vor. 2011 kam aber die kleinlaute Durchsage, dass die Verschmelzung nicht im vereinbarten Zeitrahmen zu schaffen sei. Schlimmer noch: Auch Plan B werde nicht funktionieren. Alternativ war eine Zusammenführung über gegenseitig eingeräumte Put-/Call-Optionen vorgesehen. Aber wegen deren steuerlichen Nachteilen war ebenfalls keine Integration "zu wirtschaftlich sinnvollen Bedingungen" vor der zweiten Hälfte 2014 möglich.

In die Quere kamen nachlaufende Steuerlasten aus der 2007 vollzogenen Gründung der Dachgesellschaft Porsche Automobil Holding SE. Diese Thematik hätte sich erst 2014 selbst erledigt. Bei einer Fusion andererseits über die Ausnutzung von Optionen hätten die anhängigen milliardenschweren Schadenersatzklagen irgendwie bewertet werden müssen. Verständlich, dass Wolfsburg nicht als neuer Adressat für Ersatzansprüche die Pfeile auf sich ziehen wollte.

Geniestreich

Der Integrationsfahrplan drohte zu scheitern. Entsprechend hätten beide Konzerne auf Jahre hinaus als fremde Dritte agieren müssen, obwohl Porsche inzwischen den größten Umsatz mit dem VW-Derivat Touareg holt. Ein Ausweg wurde Mitte 2012 gefunden. Für 4,5 Mrd. Euro in bar "plus einer VW-Stammaktie" brachte die Porsche Holding ihre Mehrheit von 50,1 % am operativen Porsche-Geschäft im Wege der Einzelrechtsübertragung als "Kapitalerhöhung mit gemischter Sacheinlage" in die Volkswagen AG ein. Das war ein Geniestreich, denn die ganze Konstruktion segelt steuerlich plötzlich als unternehmensinterne Restrukturierung.

Es dürfte einmalig unter den Dax-Werten sein: VW erhöhte unter Ausschluss des Bezugsrechts ihr Stammkapital 2012 um genau eine Aktie, sprich 2,56 Euro, wobei Kosten von 3 Mill. Euro entstanden und die Kapitalrücklage unter Berücksichtigung der latenten Steuern sich um 1 Mill. Euro verminderte. Gezahlt wurde übrigens für Porsche gerade einmal das Vierfache des operativen Ergebnisses (Ebit). Bei der Komplettübernahme der Sportwagen-Marke entstand ein Goodwill von 18,9 Mrd. Euro.

Man habe kein "Steuerschlupfloch" genutzt, hatte VW-Finanzvorstand Hans Dieter Pötsch betont. Diese Transaktionsstruktur sei immerhin mit steuerlichen Lasten von 100 Mill. Euro verbunden, wobei sich ein Großteil der Steuern auf Grunderwerbsteuern bezog. Nun ja, VW drückte nebenbei ganz andere Belastungen weg. Erinnert sei nur an Suzuki, Leaseplan, Giugiaro, SGL Carbon oder Ducati. Die Liquidität der Automotive Division ging gleichwohl um rund 7 Mrd. Euro in die Knie, weil neben dem eigentlichen Kaufpreis auch eine negative Nettoliquidität von 2,5 Mrd. Euro bei der Stuttgarter Erstkonsolidierung auszugleichen war.

Dass Wolfsburg vorsorglich einen Plan B in petto hatte, erwies sich als bemerkenswert umsichtig. Viele Konzerne setzen bei Zukäufen alles auf eine Karte - und vereinbaren allenfalls noch eine Break-up Fee. In Wolfsburg musste nun aber schleunigst noch ein "Plan C" her. Ein schwieriges Unterfangen, das nicht auf Anhieb glückte.

In dem seit September 2005 andauernden Ringen um die Dominanz in Wolfsburg haben sich letztlich die viel größere finanzielle Feuerkraft von VW und ein intaktes Verhältnis zu den Banken als ausschlaggebend erwiesen.

Porsche hatte darauf gesetzt, dass alle Sonderregelungen des ominösen Volkswagen-Gesetzes zeitig fallen würden, auch die bei 20 % liegende Sperrminorität, die dem Land Niedersachsen eine Blockadeposition ermöglicht. Diese Bastion hatte aber Bestand. Vor diesem Hintergrund hätte Porsche 80 % der Stammaktien über ihre Cash-Settled-Optionen unter Kontrolle bringen müssen, um an den Cash-flow der Wolfsburger heranzukommen. Dies missglückte. In der Endphase hatte es Porsche zwar auf eine ad hoc gemeldete "faktische" Mehrheit gebracht. Und am 26. Oktober 2008 folgte auch noch die Durchsage, dass man Zugriff auf 74,1 % der VW-Stämme habe, was einen Short Squeeze auslöste, der den Kurs auf atemberaubende 1 005 Euro trieb. Aber dann ging Porsche in der Finanzkrise die Puste aus, auch weil keine inländische Bank Stress mit dem Großkunden VW haben wollte. Damit wurde VW ein Wiedeking'sches "Anders ist besser" und das Schlachten heiliger Kühe erspart. Um zu verhindern, dass große Pakete auf den Markt kommen, vergab VW an den früheren "Aggressor" Porsche sogar zeitweilig einen Betriebsmittelkredit von 500 Mill. Euro, der mit der Verpfändung der Porsche AG gesichert war.

Ausgebuffter Akteur

In der Kapitalplanung war VW schon immer ausgebufft. Musste es sein, denn Kapitalinfusionen waren wegen der Landesbeteiligung immer schwierig zu deichseln, da Kapitalaufstockungen mit großem zeitlichen Vorlauf als Titel in die Haushaltsplanung eingestellt werden mussten. Schon früh verlegte sich VW deshalb bei Bedarf an frischem Kapital auf die Ausgabe von stimmrechtslosen Vorzugsaktien. Diese sichern auch die derzeitige Aktionärsstruktur.

Umsicht und Vorsicht und die Absage an ratinggefährdende Schnellschüsse haben sich bei dem gesamten Deal für VW ausgezahlt. Vorzugsaktien sind in Wolfsburg inzwischen das Mittel der Wahl. Bei dieser Kategorie existieren noch Spielräume. In einer ersten Aktion waren über Vorzüge 2011 zunächst 4,1 Mrd. Euro aufgenommen worden. Durch zwei Pflichtwandelanleihen - die jüngste wurde gerade erst auf die Schiene gesetzt - fließen VW 3,7 Mrd. Euro zu. Damit ist VW ein Pionier in Europa. Entsprechend sollte sich die Ende 2012 auf 10,6 (i. V. 17) Mrd. Euro abgesackte Nettoliquidität im Autogeschäft erhöht haben.

Der Mittelzufluss ist keineswegs allein für die Refinanzierung der Zukäufe gedacht, etwa auch für die inzwischen über einen Unternehmensvertrag an die Leine gelegte MAN. Sehr wichtig für VW ist auch die finanzielle Absicherung des Finanzdienstleistungsgeschäfts, das vor allem in schwierigen Marktphasen das Massengeschäft in Schwung halten kann. Fast die Hälfte des Inlandsabsatzes wird selbst finanziert. VW hat hier die Lektion der Finanzmarktkrise gelernt.

Finanziell "scheppert" bei VW gegenwärtig nichts. Dass die Wolfsburger im Kurs-Gewinn-Verhältnis (erwartetes Ergebnis 2013) mit 7,3 trotz der hehren Ziele der Strategie 2018 so deutlich unter den Konkurrenten BMW (9) und Daimler (10,3) rangieren, dürfte an den undurchsichtigen dynastischen Strukturen der Piëch-Porsche-Sphäre liegen.

----

Bisher erschienen:

- Linde wagt und gewinnt (17.5.)
- Doppelt hält bei SAP besser (24.5.)
- Was lange währt, wird für Schaeffler langsam gut (31.5.)
- ThyssenKrupp schneidet alte Zöpfe ab (7.6.)

Börsen-Zeitung, 14.06.2013, Autor Gottfried Mehner, Hamburg, Nummer 111, Seite 11, 969 Worte


VWs aktuelle Finanzierungsstruktur 






















Kapitalmarktprogramme per Ende 2012

















Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung: Kandidat 5 - VW from WM Gruppe on Vimeo.







Seite(n): 1   2   3   4   5 Anzahl: 45 Treffer: 41 - 45
 

08.10.11 Dekoration LEITARTIKEL: Großbaustelle VW
28.09.11 Dekoration VW kann mit Brüsseler Hilfe Lastwagen-Imperium errichten
10.09.11 Dekoration VW-Hängepartie bei MAN und Suzuki
10.09.11 Dekoration Skepsis über Fusion von VW mit Porsche wächst
09.09.11 Dekoration Fusion VW/Porsche nicht mehr 2011


CORPORATE FINANCE AWARD: DIE KANDIDATEN (4):

ThyssenKrupp schneidet alte Zöpfe ab

Die Trennung vom Edelstahl sollte den Konzern zukunftsfester machen - "Triple Track-Verfahren" endete in Verkauf an Outokumpu - Positives Zwischenfazit

Ein halbes Jahr nach dem Closing des Inoxum-Verkaufs zieht ThyssenKrupp bereits ein positives Zwischenfazit der Transaktion, die dem Dax-Konzern nun auch noch eine Nominierung für den Corporate Finance Award eingebracht hat. Mit der schmerzhaften Trennung vom traditionsreichen Edelstahlgeschäft wollte ThyssenKrupp die Abhängigkeit von der zyklischen Stahlbranche verringern und sich insgesamt wetterfester aufstellen. Nach monatelanger Prüfung verschiedener Alternativen erhielt Outokumpu den Zuschlag. Ein IPO oder ein Spin-off erwiesen sich als weniger attraktiv.

Von Andreas Heitker, Düsseldorf

Börsen-Zeitung, 7.6.2013

Es war ein Paukenschlag, den so wohl nur wenige erwartet hatten: Im Mai 2011 verkündigte der erst seit vier Monaten amtierende neue Vorstandsvorsitzende Heinrich Hiesinger seine Umbaupläne für ThyssenKrupp. Geschäftsfelder mit einem Umsatz von mehr als 10 Mrd. Euro stellte er kurzerhand zum Verkauf - das war rund ein Viertel des gesamten Konzerns.

Das größte Asset auf der Desinvestitionsliste war die Edelstahlsparte, ein weltweites Geschäft mit fast 6 Mrd. Euro Umsatz, rund 11 000 Beschäftigten und vor allem auch einer langen Tradition im Konzern. Der nichtrostende Stahl war schließlich einst in den Essener Forschungslabors von Krupp entwickelt worden und im Oktober 2012 erstmals patentiert worden. Kurz vor dem 100. Geburtstag wurde nun die Trennung beschlossen.

Dass Hiesinger auch den Krupp-Patriarchen Berthold Beitz, Chef des Großaktionärs Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung, von dem Schnitt überzeugen konnte, sorgte für Verwunderung. Aber auch Beitz hatte die Ausweglosigkeit der Lage erkannt: Der Edelstahlmarkt war schon lange von hohen Überkapazitäten und niedrigen Preisen gekennzeichnet. Die Geschäfte verschoben sich mehr und mehr von Europa in Richtung Asien. Gespräche unter den großen Marktteilnehmern über eine Konsolidierung scheiterten ein ums andere Mal. Geld wurde in der Branche kaum noch verdient. Und ArcelorMittal hatte bereits Anfang 2011 ihre Edelstahl-Tochter Aperam über ein Spin-off abgespalten.

Kein IPO, kein Spin-off

Hiesinger und sein Finanzvorstand Guido Kerkhoff hatten sich vorgenommen, die Abhängigkeit ThyssenKrupps vom zyklischen Stahlgeschäft zu verringern. Dies bedeutete: Die wachstumsstärkeren und stabileren Technologiegeschäfte - der Aufzugs- oder auch Anlagenbau - sollten im Konzernportfolio der Zukunft ein größeres Gewicht bekommen. Für die Trennung vom Edelstahl, für die sich Hiesinger und Kerkhoff bis zu 18 Monaten Zeit gegeben hatten, starteten sie zunächst ein "Triple Track"-Verfahren. Acht Monate prüften sie parallel ein Initial Public Offering (IPO), ein Spin-off wie bei ArcelorMittal sowie einen Verkauf an einen Investor. Im Januar 2012 fiel schließlich die Entscheidung für einen Verkauf des mittlerweile in Inoxum umbenannten Geschäftsfelds. Den Zuschlag erhielt der finnische Wettbewerber Outokumpu, der mit der Übernahme einen neuen Weltmarktführer in der internationalen Edelstahlindustrie formen wollte.

Finanzchef Kerkhoff begründet die Entscheidung für einen Verkauf unter anderem damit, dass sich das makroökonomische Umfeld seit Mai 2011 ständig weiter verschlechtert hat. "Gleichzeitig haben sich aufgrund der hohen Volatilität der Aktienmärkte die Alternativen IPO und Spin-off für Investoren als immer weniger attraktiv dargestellt", sagte er jetzt im Gespräch mit der Börsen-Zeitung. Mit Blick auf die Lage an den Finanzmärkten, die Entwicklung der Edelstahlindustrie, die Überkapazitäten am europäischen Markt und das Ziel einer Marktkonsolidierung sei die Transaktion mit Outokumpu die bestmögliche Lösung gewesen.

Einen Komplettausstieg aus dem Edelstahl sah diese Lösung im Endeffekt aber nicht vor: Denn seit dem Closing des Deals Ende 2012 ist ThyssenKrupp mit 29,9 % am neuen und größeren Outokumpu-Konzern beteiligt. Dies war vor allem der Arbeitnehmerseite wichtig. Dennoch blieben ThyssenKrupp mehr als 1 Mrd. Euro aus der Transaktion zum Abbau der drückenden Schuldenlast. Zudem erhielten die Essener noch eine Finanzforderung von 1,2 Mrd. Euro und konnten Pensionsverpflichtungen von etwa 350 Mill. Euro auf Outokumpu schieben. Die Kartellprüfung in Brüssel gestaltete sich wie erwartet zäh und zog sich bis November hin, bevor die Übernahme von Inoxum unter Auflagen genehmigt wurde. Die Vereinbarungen mit den Finnen wirken sich dennoch schon im laufenden Geschäftsjahr 2012/13 deutlich positiv in der ThyssenKrupp-Bilanz aus. Das Zwischenfazit von Finanzchef Kerkhoff ist daher verständlich: "Mit der Transaktion haben wir die Zyklizität des Konzerns deutlich verringert", sagte er der Börsen-Zeitung. ThyssenKrupp habe damit das gebundene Kapital reduziert und das Gewicht der Industriegeschäfte innerhalb des Konzerns erhöht. "Insgesamt hat sich die Struktur des eingesetzten Kapitals verbessert und unsere Kapitaleffizienz erhöht."

Über den Berg ist der Dax-Konzern damit allerdings noch nicht. Noch immer drücken Nettofinanzschulden von aktuell 5,3 Mrd. Euro. Erst wenn nach Inoxum auch noch die Trennung vom amerikanischen Stahlgeschäft gelungen ist, können Hiesinger und Kerkhoff ihr Desinvestitionsprogramm endgültig abhaken. Mit den Verkäufen der Edelstahltochter Inoxum und von Steel Americas wird der Umsatzanteil des Stahls auf 30 % von zuvor 40 % sinken. Bisher steckten 60 % des gebundenen Kapitals im Konzern in der Stahlproduktion; künftig werden es nur noch 35 % sein.

----

Bisher erschienen:
- Linde wagt und gewinnt (17.5.)
- Doppelt hält bei SAP besser (24.5.)
- Was lange währt, wird für Schaeffler langsam gut (31.5.)

Börsen-Zeitung, 07.06.2013, Autor Andreas Heitker, Düsseldorf, Nummer 106, Seite 11, 762 Worte


Finanzprofil von ThyssenKrupp
 







Seite(n): 1   2   3   4 Anzahl: 36 Treffer: 41 - 36
 



CORPORATE FINANCE AWARD: DIE KANDIDATEN (3):

Was lange währt, wird für Schaeffler langsam gut

Familienkonzern macht teure Continental-Übernahme zu schaffen – Zugang zum Anleihemarkt als Vorstufe zur Öffnung für Investoren

Die Ausgangslage: Die familieneigene Schaeffler-Gruppe steht nach der Übernahme von 89 % am Autozulieferer Continental mit dem Rücken zur Wand. Der Deal, mit 12 Mrd. Euro fremdfinanziert, droht das Unternehmen in der Krise in den Abgrund zu reißen. Die Uhr tickt: Mitte 2013, spätestens 2014 werden die Darlehen auf einmal fällig. Inzwischen ist viel passiert in Herzogenaurach. Die Fremdfinanzierung ist mit innovativen Krediten und Anleihen umgeschichtet sowie prolongiert und die Struktur so umgebaut worden, dass auch die Hereinnahme neuer Investoren möglich wird. Der Kern: eine komplexe Refinanzierung über 8 Mrd. Euro Anfang 2012.

Von Walther Becker, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 31.5.2013

Raus aus dem Schuldentum, heißt seit der Übernahme von Continental die Devise der familieneigenen Schaeffler-Gruppe. 12 Mrd. Euro bei vier Banken auf einen Schlag fällig, das war die Ausgangssituation. Inzwischen ist einiges geschehen bei dem Zulieferer in Herzogenaurach. Schaeffler, operativ über die Turbulenzen hinweg operativ stark, ist auf der Finanzierungsseite auf gutem Weg. Möglich geworden ist dies nur mit dem Zugang zum Kapitalmarkt.

Dreh- und Angelpunkte der Refinanzierung 2012 sind der erstmalige Zugang zum Kapitalmarkt, das Debüt über hochverzinsliche Anleihen und die Verteilung der Lasten von vier Banken auf eine breitere Basis von Gläubigern und Geldgebern. Es ging um eine ebenso mutige wie spektakuläre und komplexe Refinanzierung über 8 Mrd. Euro, mit der die Basis für weitere Optimierungen der Kapitalstruktur gelegt wurde.

Kaum entschuldet

Doch auch wenn die Schulden nun anders aufgeteilt und auf mehr Schultern verteilt sind, die Konditionen weit günstiger und das Fälligkeitsprofil enorm verbessert sind: Trotz Conti-Aktienverkäufen, Milliardenrückzahlungen, strukturellen Neuordnungen und Refinanzierungen ist der Schuldenberg noch nicht signifikant abgebaut. Und industrielle Logik ist nach wie vor keine sichtbar, Einkaufs- und Technologiesynergien sind vernachlässigbar.

Der Schuldenstand liegt heute bei 10,3 Mrd. Euro. 3,5 Mrd. davon trägt die übergeordnete Holding, die 13,8 % an Continental und 100 % an der Schaeffler AG besitzt. Die übrigen 6,8 Mrd. Euro lasten auf dieser operativen AG, die wiederum ein Conti-Paket von 36,1 % hält. Bisher ist aus einer schier ausweglosen Situation heraus die Passivseite geordnet. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Wäre das Kapitalmarktdebüt schiefgelaufen, hätte Schaeffler ganz einpacken können.

Finanzchef Klaus Rosenfeld geht Schritt für Schritt vor. Die Komplexität und das volatile Umfeld erfordern vor allem Flexibilität. Doch der Schuldenabbau aus Cash-flow und Conti-Dividenden dauert lange – zu lange. So rücken Szenarien näher – ob Börsengang, Eigenkapitalinvestoren oder Conti-Verkäufe.

Conti-Reserven

Zugleich schlummern in Hannover inzwischen erhebliche Reserven: Der Conti-Anteil der Holding könnte aktuell 2,8 Mrd. Euro in die Kasse spülen, die Schulden der Obergesellschaft auf 700 Mill. Euro senken und Conti mit wachsendem Streubesitzanteil attraktiver machen. Aktuell liegt der Kurs bei gut 100 Euro. Schaefflers Einstand: 63.

Die Grundlage für alle weiteren Optimierungen, ja die Sicherung der Existenz von Schaeffler hat die Refinanzierung gelegt. Dem ging 2010/11 die Umwandlung in eine Kapitalgesellschaft, die Etablierung der zweistufigen Struktur mit Holding und AG (oben haften Maria-Elisabeth Schaeffler und ihr Sohn Georg persönlich, in der AG mittelbar) sowie die Aufteilung der Schulden in Senior und Junior durch die Banken 2009 voraus.

Belastungsfaktoren waren zuvor die hochgradige Abhängigkeit von vier Banken – Commerzbank, RBS, LBBW und Unicredit – sowie ein Fälligkeitsprofil mit „Bullett“-Tilgung in einer Summe bis Mitte 2014. Und als nicht börsennotiertes Familienunternehmen fehlte Schaeffler anders als der ebenfalls tief in der Kreide stehenden Conti der Zugang zu Investoren. Zu allem Überfluss war das Kapitalmarktumfeld im zweiten Halbjahr 2011 wegen der Finanz- und Staatsschuldenkrise trübe, das Fenster für Hochzinsanleihen war geschlossen.

In dieser Situation tüftelten Rosenfeld und sein Team eine komplexe Refinanzierung aus, um loslegen zu können, wenn die Märkte mitspielten. Das war im Januar 2012 der Fall. Vereinbart wurde ein Mix aus Bankkrediten und Bonds sowie Investorendarlehen. Fürs Bankenkonsortium gewonnen wurden BNP Paribas, Deutsche Bank, HSBC und J.P. Morgan, die sich anfänglich mit je 1 Mrd. Euro engagierten.

Kreditgeber ausbalanciert

Es ist die global größte Refinanzierung eines Emittenten 2012 mit Single-B-Rating mit diversen Tranchen gewesen. In der zweistufigen Struktur (Senior und Junior) mussten die Interessen unterschiedlicher Kreditgebergruppen ausbalanciert werden. Das wichtigste: Das Unternehmen – bis dahin ein unbeschriebenes Blatt vor allem bei US-Investoren – erarbeitete sich ein erfolgreiches Kapitalmarktdebüt in Europa und den USA, wozu intensives Pre-Marketing beitrug. Es gab Roadshows mit über 250 Investorenkontakten in neun Kapitalmarktzentren. Schaeffler erschloss sich eine Basis von fast 500 internationalen Investoren. Dabei war die „Hit Ratio“, also der Anteil der High-Yield-Anleger, mit denen gesprochen wurde und die auch zeichneten, nach Angaben von Bankern mit 95 % überdurchschnittlich hoch.

Es war die mit 2 Mrd. Euro bis dato größte Anleihe-Emission eines Debütanten bei Hochzinsanleihen in zwei Währungen. Damit nicht genug, denn zudem wurde mit der Platzierung von 1,4 Mrd. Euro Krediten an Institutionelle in Europa und den USA diese Quelle angezapft – die größte Transaktion dieser Art in Europa 2012. Die Mühen zahlten sich aus: Die Nachfrage nach den Bonds und institutionellen Krediten ist mit zehnfacher beziehungsweise fünffacher Überzeichnung stark gewesen.

Komplexe Struktur

Für Schaeffler war der Deal komplex. Denn es wurde der bestehende Kreditvertrag abgelöst mit umfangreicher Sicherheitendokumentation nach US-Recht. Bankkredite, institutionelle Darlehen und Anleihen waren zeitlich aufeinander abzustimmen. Hinzu kam die Platzierung in zwei Währungen sowohl in Europa als auch den USA.

Banker bescheinigen Schaeffler, mit der Vorbereitung und Ausrichtung der Transaktion auf verschiedene Kapitalmarktfenster die Reaktionszeit minimiert zu haben, und ziehen den Hut vor der schnellen Umsetzung mit einer minimalen „Launch-Periode“ von nur drei Tagen. Ganz nebenbei hat das Familienunternehmen mit der Benchmark- Transaktion den seit Juli 2011 weltweit geschlossenen Markt für Hochzinsanleihen wieder eröffnet.

Nicht zuletzt sorgte das Überraschungsmoment bei gleichzeitig strikter Vertraulichkeit im Nachhinein für Aufsehen. Vor allem in London und New York wurde aufmerksam registriert, dass ein gleichberechtigtes Stimmrecht der Anleiheinvestoren mit den Gläubigern der Kreditverbindlichkeiten („One Euro, one vote“) verankert wurde, was einen neuen Standard begründet hat.

Das Ergebnis: Schaeffler hat ein ausgewogeneres Fälligkeitsprofil der Kredite – drei und fünf Jahre – und der Anleihen – fünf und sieben Jahre. Dies legte die Basis für Flexibilität in der Entwicklung der Kapitalstruktur. Die Performance der Anleihen lässt Investoren gerne auf das Chart schauen. Derzeit handeln alle Bonds zwischen 109 und 115; die Renditen liegen damit zwischen 3 und 4 %.

Es folgten fünf weitere Schritte. Erstens eine Anleihe für Privatanleger und die Belegschaft im Juli 2012 – auch eine Innovation. Zweitens die Refinanzierung der Junior-Verbindlichkeiten und der Schuldenabbau um 1,6 Mrd. Euro auf Holding-Ebene durch Teilverkauf von Conti-Aktien im September, am Tag von deren Dax-Rückkehr.

Drittens wurde die Konzernstruktur als Basis für weitere mögliche Entschuldungsschritte durch Aufnahme externer Kapitalgeber im Dezember geändert. Ziel: „Schaeffler Pure- Play“, womit das operative Geschäft und das Conti-Paket von 36,1 % getrennt sind. Viertens gelang es Anfang 2013, die Kreditzinsen durch „Repricing“ der institutionellen Kredite zu senken. Fünftens wurden die vorrangigen Bankkredite refinanziert und zwei weitere Anleihen über 1,25 Mrd. Euro mit deutlich geringeren Zinskonditionen im April 2013 begeben.

Die Vorarbeiten waren noch ohne Zugang zum Kapitalmarkt gelaufen: Aufteilung der Schulden, womit man sich (zu horrenden Kosten) Zeit kaufte, und eine teilweise Entschuldung im März 2011 inklusive Conti-Teilverkauf. Rosenfeld hatte Ende 2009 die Verbindlichkeiten von 11 Mrd. Euro aufgeteilt: 5 Mrd. aufs Oberdeck, den Rest der operativ tätigen Gesellschaft aufgebürdet. Über dem, was auf Familienebene passiert, liegt der Schleier des Geheimnisses. Hier laufen die Zinsen hoch, hier kommt das dicke Ende mit den Fälligkeiten 2017 und 2018. Das drückt auf das Rating von Schaeffler wie Conti. Anders als der Kapitalmarkt, der Schaeffler mit der heutigen Rendite eine Bonitätseinstufung von mindestens „BB“ zutraut, betrachten die Agenturen Schaeffler „oben“ und „unten“ als eins – und geben nur ein „B“.

Bisher erschienen:
Linde wagt und gewinnt (17.5.)
Doppelt hält bei SAP besser (24.5.)

Börsen-Zeitung, 31.05.2013, Autor Walther Becker, Frankfurt, Nummer 101, Seite 11, 1241 Worte

Fälligkeitsprofil der Schaeffler AG




Beteiligungsstruktur der Schaeffler-Gruppe




Schaeffler-Finance-B.V.-Anleihe


 
















Seite(n): 1   2   3   4 Anzahl: 32 Treffer: 41 - 32
 



CORPORATE FINANCE AWARD:DIE KANDIDATEN (2):

Doppelt hält bei SAP besser

Softwarekonzern kauft innert sechs Monaten zwei Mal in der Rechnerwolke zu - Vier Milliardenübernahmen in fünf Jahren gestemmt
Der Softwarekonzern SAP ist nach dem Industriegasespezialisten Linde der zweite Anwärter für den Corporate Finance Award 2012 der Börsen-Zeitung, den wir an dieser Stelle vorstellen. Nach der Übernahme von Success Factors Ende 2011 ist den Walldorfern im vergangenen Jahr mit dem Zukauf von Ariba der zweite Donnerschlag in der Daten- und Rechnerwolke gelungen.

Von Stefan Paravicini, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 24.5.2013

Cloud Computing, das Angebot von Datenspeichern, Entwicklungsplattformen, IT-Services und Anwendungen über das Internet, wirbelt den Wettbewerb in der IT-Branche durcheinander. SAP, Europas führender Softwarekonzern, hat erst nach längerem Zögern in die Daten- und Rechnerwolke gefunden. Spätestens mit der Übernahme von Ariba im Frühjahr 2012 haben sich die Walldorfer aber zu einem ernsthaften Anwärter auf die Pole-Position im Rennen um die Cloud aufgeschwungen. Denn Ariba war bereits der zweite Donnerschlag bei SAP. Schon Ende 2011 hatte der Dax-Konzern mit Success Factors seinen ersten Coup gelandet.

Teure Tickets

Dass die Jagd um die besten Plätze in diesem Geschäft schon länger begonnen hatte, lässt sich auch an den Eckdaten zu den beiden Übernahmen ablesen (siehe Tabelle). Für Success Factors, deren über das Internet je Nutzer vermietete Programme für das Personalmanagement etwa bei Siemens zum Einsatz kommen, boten die Walldorfer Ende 2011 nach Angaben von Dealogic mit 3,7 Mrd. Dollar eine Prämie von 77% auf den eine Woche zuvor in New York festgestellten Aktienkurs.

Für die vor der Übernahme durch SAP ebenfalls an der Technologiebörse Nasdaq notierte Ariba, die neben Software zum Management von Zulieferern auch das größte Netzwerk von Unternehmen in der Cloud unterhält - aktuell wickeln mehr als eine Million Firmen hier Teile ihres Einkaufs ab --, blätterte der Dax-Konzern 4,6 Mrd. Dollar auf den Tisch, was einer Prämie von knapp einem Fünftel und etwa dem 150fachen Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) entsprach.

Für Success Factors wird eine entsprechende Kenngröße nicht ausgewiesen, weil das Unternehmen operativ bisher nichts verdient. Gemessen an den erwarteten Umsätzen für 2012 bot SAP für die Kalifornier im Dezember 2011 rund das Achtfache.

Die in schöner Regelmäßigkeit ausgewiesenen Verluste von reinen Cloud-Anbietern wie Salesforce, Workday, Netsuite oder eben Success Factors waren aber nicht der einzige Grund, warum sich SAP lange schwer tat mit der Rechnerwolke. Der Softwarekonzern hatte vielmehr versucht, dem Trend zu standardisierten Angeboten von Mietsoftware mit den eigenen Talenten und Möglichkeiten beizukommen.

Das Selbstbewusstsein und das Vertrauen in die deutsche Softwareingenieurskunst sind bei dem vor etwas mehr als 40 Jahren vom heutigen Aufsichtsratsvorsitzenden Hasso Plattner zusammen mit den IBM-Kollegen Claus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira und Dietmar Hopp als Software Anwendungen und Produkte GmbH gegründeten Unternehmen bekanntermaßen groß. Doch es waren nicht zuletzt die bei SAP hochgehaltenen Tugenden, die den Übergang zum Cloud-Modell erschwerten.

Zu viel Tüftelei

Statt der Tüftelei an komplexen Anforderungen von Kunden, die ihre von SAP erworbenen und auf eigenen Rechnern installierten Softwarepakete im Rahmen von lukrativen Wartungsverträgen zusammen mit den Walldorfern auf die eigenen Bedürfnisse zuschnitten, waren in der Cloud plötzlich Programme gefragt, die für möglichst viele potenzielle Nutzer relevant und einfach in der Anwendung sind, weil sie erst gestützt auf die Skaleneffekte millionenfacher Nutzung Gewinne einspielen.

Wer die Benutzeroberfläche etwa von Software zur Planung und Steuerung von Unternehmensressourcen (ERP - Enterprise Resource Planning) gesehen hat, mit der SAP bis heute den Markt beherrscht, und sie mit Anwendungen von Cloud-Anbietern für das Management von Zulieferern, Kunden oder Personal vergleicht, kann ermessen, welcher Graben sich vor den Softwareentwicklern in Walldorf auftat. "Wir haben uns mit Success Factors die DNA für die Cloud eingekauft", bekannte SAP-Co-Chef Jim Hagemann Snabe nach der Akquisition. Unmittelbar nach der Blutauffrischung wurde Lars Dalgaard, Gründer und Chef der neuen Tochter, als "Mr. Cloud" in den Vorstand von SAP berufen.

Bei dem Kauf kam dem Konzern die starke Nettoliquiditätsposition zugute, die Finanzvorstand Werner Brandt SAP seit seinem Amtsantritt 2001 quasi ins Unternehmenslogo eingeschrieben hat. Zwei Drittel des Kaufpreises für Success Factors konnten die Walldorfer so aus eigener Liquidität stemmen. Für das restliche Drittel nahm der Konzern ein kurzfristiges Darlehen in Höhe von 1Mrd. Euro auf, das bis Dezember 2012 zurückgezahlt wurde.

Als Berater waren bei der Transaktion Morgan Stanley und J.P. Morgan mandatiert, die auch das Darlehen vor der Syndizierung auf ihre Bücher nahm. Den Abschluss der Übernahme vermeldete SAP Mitte Februar 2012, nachdem die Wettbewerbsbehörden grünes Licht gegeben hatten und mehr als 95% der ausstehenden Aktien von Success Factors den Walldorfern angedient worden waren.

Erfolgreich auch ohne Rating

Für die Übernahme von Ariba, die neben Morgan Stanley und J.P. Morgan auch von der Deutschen Bank begleitet wurde, nahmen die Walldorfer wenig später einen Überbrückungskredit in Höhe von 2,4Mrd. Euro auf, der im Herbst vergangenen Jahres 2012 mit einem Eurobond über 1,3Mrd. Euro und einer Privatplatzierung in den USA in der Größenordnung von 1,1 Mrd. Euro abgelöst wurde. "Der Bond war vierfach überzeichnet, und auch das Private Placement war sehr stark nachgefragt", sagte CFO Werner Brandt in einem Interview der Börsen-Zeitung (vgl. BZ vom 24.11.2012).

Bei dem Eurobond über Laufzeiten von drei und sieben Jahren waren Deutsche Bank, Société Générale und UBS engagiert. Die Mitte November abgeschlossene Privatplatzierung, bei der SAP mit fünf Tranchen zu Laufzeiten von 5 bis 15 Jahren insgesamt 1,4 Mrd. Dollar bei 30 institutionellen Anlegern in den USA einwarb, hatte die Kanzlei Allen&Overy rechtlich beraten.

Es war das drittgrößte Private Placement in den USA und die bis dahin größte Privatplatzierung eines ausländischen Konzerns - wohlgemerkt, ohne dass SAP auf ein externes Rating verweisen kann. Man habe die Vorbereitungen für ein externes Rating im Auge, sagte Finanzvorstand Werner Brandt damals der Börsen-Zeitung. "Aber wenn ich mir die Resonanz auf die jüngste Transaktion ansehe, schätze ich andere Aufgaben doch als dringlicher ein." SAP, die 1988 ihr Initial Public Offering an der Frankfurter Börse feierte, wo sie heute mit einer Marktkapitalisierung von rund 75Mrd. Euro zu den schwersten Werten im Leitindex Dax30 gehört, wird seit 1998 ebenso in New York gehandelt und ist US-Investoren auch deshalb gut bekannt.

Der Tempowechsel in der Cloud, die bis 2015 ein Zehntel zu dem dann geplanten Umsatz von wenigstens 20 Mrd. Euro und einen positiven Beitrag zum Ergebnis von SAP beitragen soll, gehört mit zu den wichtigsten strategischen Entscheidungen der Doppelspitze Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Auch die bisher größte Übernahme in der Unternehmensgeschichte, die Akquisition von Sybase für mehr als 7 Mrd. Dollar, fällt in die Amtszeit der beiden Co-CEOs, die im Februar 2010 Léo Apotheker an der Spitze abgelöst hatten. Der Wechsel der Walldorfer in den Akquisitionsmodus datiert indessen schon auf den Herbst 2007 zurück, als Vorstandssprecher Henning Kagermann die Geschäfte führte und mit der französischen Business Objects den ersten Milliardenzukauf bei SAP einfädelte.

Bis dahin hatten sich die Walldorfer gerne pikiert gezeigt über das Übernahmefieber bei Konkurrenten wie Oracle. Im Vergleich mit dem Erzrivalen, dessen zehn größte Übernahmen seit 2007 für rund 28 Mrd. Dollar fast ein Drittel mehr als die vier Milliardenzukäufe von SAP im gleichen Zeitraum auf die Waage bringen, scheint SAP ihr Portfolio chancenreicher erweitert zu haben. Denn während Oracle das Hardwaregeschäft der 2009 für mehr als 7Mrd. Dollar erworbenen Sun Microsystems zuletzt zunehmend Sorgen bereitet hat, profitiert SAP bei ihren Zukäufen von der wachsenden Nachfrage nach Analyseinstrumenten (Business Objects), mobilen Anwendungen (Sybase) und Angeboten aus der Rechnerwolke (Success Factors und Ariba).

Aktionäre mit gutem Willen

Dass parallel zu den Übernahmen der in der Bilanz ausgewiesene Goodwill bei SAP fast bis auf die Höhe des Eigenkapitals gestiegen ist (siehe Grafik), hat die Anleger bislang nicht verschreckt. Halten die Akquisitionen, was sie derzeit etwa im Zusammenspiel mit der bei SAP entwickelten Datenbanksoftware "High Performance Analytic Appliance" (Hana) versprechen, sehen Analysten mit Blick auf den seit Anfang 2010 etwa verdoppelten Börsenwert weiter Luft nach oben.

----

Bisher erschienen:- "Linde wagt und gewinnt" (17.5.)

Börsen-Zeitung, 24.05.2013, Autor Stefan Paravicini, Frankfurt, Nummer 97, Seite 11, 1252 Worte

SAP kann sich bei Zukäufen auf starkebn Cash-flow stützen

























Im Übernahmemodus seit 2007

Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung: Kandidat 2 - SAP from WM Gruppe on Vimeo.







Seite(n): 1   2   3   4   5   6 Anzahl: 56 Treffer: 41 - 50
 

26.01.12 Dekoration SAP greift Oracle und Microsoft an
26.01.12 Dekoration IM INTERVIEW: WERNER BRANDT, SAP: Geschäft in der Cloud soll bis 2015 profitabel sein
26.01.12 Dekoration WERTBERICHTIGT: Erfolgsfaktor Talentmanagement
26.01.12 Dekoration SAP blickt mit Zuversicht auf 2012
23.12.11 Dekoration LEITARTIKEL: Noch nicht auf Wolke sieben
21.12.11 Dekoration WERTBERICHTIGT: Talente in der Cloud
14.12.11 Dekoration IM BLICKFELD : Unternehmenssoftware kommt zunehmend aus der Cloud
06.12.11 Dekoration PERSONEN: Multilingualer Däne für mehr Klartext
06.12.11 Dekoration SAP EXPANDIERT IN DEN USA: Einkauf in Kalifornien kommt SAP teuer
06.12.11 Dekoration SAP EXPANDIERT IN DEN USA: Success Factors orientiert sich nach Europa


CORPORATE FINANCE AWARD: DIE KANDIDATEN (1)

Linde wagt und gewinnt

Industriegasekonzern refinanziert milliardenschweren Zukauf in den USA rasch und günstig - Operative Logik überzeugt die Investoren
Der Industriegasespezialist Linde ist nach der Zahl der Akquisitionen zwar nicht spitze, doch haben die Zukäufe Hand und Fuß: Sie schaffen Wert für Aktionäre, schärfen das Geschäftsprofil und finden Beifall der Investoren. Daher kann der Dax-Konzern die Gunst der Stunde an den Kapitalmärkten nutzen und rasch und günstig refinanzieren. Die Übernahme von Lincare in den USA für 3,6 Mrd. Euro, der größte Deal seit dem BOC-Kauf für 12Mrd. Euro 2006, soll sich dieses Jahr auszahlen. Allerdings steht Linde mit 10 Mrd. Euro in der Kreide und weist Firmwerte von 10,6 Mrd. Euro aus.

Von Walther Becker, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 17.5.2013

Während andere Konzerne zögern, zaudern und kalte Füße bekommen, wenn sich ein Gegengebot abzeichnet oder sich gar nicht erst aus der Deckung wagen, setzt Linde auf den Durchmarsch - wenn ausgemacht ist, dass ein Objekt der Begierde strategisch passt und klar ist, dass die Finanzierung "fliegt". Wer nicht wagt, der nicht gewinnt, scheint die Devise des im Frühjahr 2014 scheidenden Vorstandschefs Wolfgang Reitzle und seines CFO Georg Denoke zu sein. So gingen die beiden Linde-Manager die 3,6Mrd. Euro schwere Lincare-Akquisition an, um sich im Healthcaregeschäft und in den USA zu stärken.

Linde hatte sich zuvor bei Investoren einen guten Ruf verschafft, auf den sich bauen lässt. Die 12 Mrd. Euro schwere Übernahme von BOC 2006 hatte Linde aus der Situation des Übernahmeobjekts in die des M&A-Subjekts gebracht. Sie war bezahlt worden mit dem Verkauf des Gabelstaplergeschäfts, Eigenkapitalaufnahme und einer Vielzahl von Fremdfinanzierungsinstrumenten.

Mit Erfolgsgeschichte

Im Schuldenabbau lieferte Linde über die Jahre, was Investoren versprochen worden war. Und das bei steigenden Dividendenausschüttungen und ohne die Investitionen ins operative Geschäft zu vernachlässigen. Insofern ging Linde die Lincare-Transaktion mit einer Marktkapitalisierung von 20 Mrd. Euro und wiedergewonnener Verschuldungskapazität in der Bilanz an. Denn der Leverage war auf 1,6 gedrückt und damit unter den Zielkorridor von 2 bis 3, sodass der Lincare-Deal bei Investoren und Ratingagenturen im zurückliegenden Sommer auf offene Ohren stieß.

Reitzle, der mit BOC die wohl erfolgreichste Auslandsakquisition eines deutschen Unternehmens seit Jahrzehnten schaffte, verstärkte mit Lincare den defensiven Charakter von Linde und machte den Konzern krisenfester. Die Bewertung war alles andere als niedrig - aber mit einem Vielfachen des operativen Ergebnisses von 10 auch nicht zu teuer. Denn Lincare, die im zweitgrößten Deal eines deutschen Unternehmens 2012 erworben wurde, führt im Geschäft mit medizinischen Gasen im weltgrößten Markt USA, profitiert vom säkularen Trend in der Behandlung von Atemwegserkrankungen, wies die höchste Marge der Branche auf und lag leicht über dem Linde-Gasegeschäft, das nun von der US-Plattform profitiert.

Richtige Medizin

Wegen des komplementären Charakters der Amerikaner ließ sich Lincare rasch und ohne Reibungsverluste bei Linde andocken. Beide haben gemeinsame Wurzeln: Lincare hieß ursprünglich Linde Homecare Medical Systems und ging aus dem Amerika-Geschäft von Linde zu Beginn des 20.Jahrhunderts hervor. Im Zuge der Übernahme der US-Aktivitäten durch Union Carbide im Ersten Weltkrieg wurde Linde Homecare Medical Systems zur Tochter des US-Konzerns. Lincare entstand 1987 mit Ausgliederung von Union Carbide (Dow Chemical).

Die Übernahme zahlt sich nun für Linde aus. Mit dem verstärkten Medizingase-Geschäft in Amerika steckt das Dax- Unternehmen das trübe Umfeld vor allem in Europa besser weg als erwartet. Das operative Ergebnis nahm in den ersten drei Monaten um 12,6% auf 953 Mill. Euro zu. Reitzle geht davon aus, " dass wir in den kommenden Monaten noch zulegen können. "

Linde, die unter anderem die Stahl- und Elektrobranche mit Sauerstoff und Stickstoff beliefert, will 2013 operativ mindestens 4 Mrd. Euro verdienen nach 3,7 Mrd. Euro 2012. Lincare, die Atemwegspatienten zu Hause mit Sauerstofftherapien versorgt, steht seit August 2012 in der Konzernbilanz. Im ersten Quartal 2013 trug sie 400 Mill. Euro zum Umsatz bei, der um 10% auf 4Mrd. Euro kletterte. 2016 soll die Gruppe ein operatives Ergebnis von mindestens 5 Mrd. Euro ausweisen. Dabei setzt Linde mit ihren inzwischen 62800 Beschäftigten auch auf Einsparungen. So sollen zwischen 2013 und 2016 die Bruttokosten um bis zu 900 Mill. Euro sinken.

Für "A"-Rating gestrickt

Für 3,6 Mrd. Euro hat Linde das Geschäft in Nordamerika ausgebaut und ist - samt den von Air Products zuvor für 590 Mill. Euro erworbenen Aktivitäten - nun Branchenprimus bei Healthcare-Gasen weltweit, rangiert also auch vor dem Erzrivalen Air Liquide aus Frankreich, der auch in den USA übertrumpft wird. Getragen wurden die Transaktionen bei einer Aktionärsstruktur mitstabil 80% Institutionellen, wobei der Anteil der US-Investoren leicht auf 45% stieg, während Europäer minimal auf 51% fielen. Die Lincare-Finanzierung stand bei Ankündigung des Deals: Es ging nahezu ausschließlich um Fremdmittel. Die Struktur wurde so gestrickt, dass Linde ihr gerade erst erreichtes "A"-Rating von S&P und die Bonitätseinstufung von "A3" bei Moody's behalten konnte. Den Akquisitionskredit über 3,6 Mrd. Euro stellten zunächst je zur Hälfte Morgan Stanley und Deutsche Bank.

Über die Brücke

Für Lincare ging es um Equity von 3,8 Mrd. Dollar und 800 Mill. Dollar zu übernehmende Schulden. Das Volumen wurde mit einer Brückenfinanzierung von 2 Mrd. Euro über ein Jahr (mit zweimal sechsmonatiger Verlängerungsmöglichkeit), einem Dreijahresdarlehen über 0,8 Mrd. Euro und einer Dreijahreslinie (mit plus zweimal ein Jahr) über ebenfalls 800 Mill. Euro strukturiert. Die Finanzierungszusage wurde an 26 Banken syndiziert. Es war bei Abschluss der größte deutsche Investment-Grade-Akquisitionskredit 2012.

Der "Take-out" über den Kapitalmarkt folgte auf dem Fuße. Zunächst wurden die Aktionäre zur Kasse gebeten. Am 12. Juli gab es eine beschleunigte Kapitalerhöhung mit Bezugsrechtsausschluss (mit Commerzbank, Deutscher Bank und Morgan Stanley). Platziert wurde zu je 109 Euro mit einem Abschlag zum Vortagsschlusskurs von 5,6%. Der Kurs der Linde-Aktie stieg seit der Eigenkapitalerhöhung bis heute um 26% auf 152,20 Euro. Hier griffen vor allem Investoren in London (57%) zu, 15% gingen in die USA und 13% an deutsche Adressen. Es habe ein balanciertes Orderbuch zwischen "long only" und Hedgefonds gegeben. Heute liegt die Marktkapitalisierung bei 28,2 Mrd. Euro und der Kurs auf dem Allzeithoch.

Im September nutzte Linde dann die Gunst der Stunde am Bondmarkt und pumpte sich auf acht Jahre 1 Mrd. Euro zu einem Zins von 1,75%. Mit einem Credit Spread von 35 Basispunkten ging es um den bei Emission niedrigsten Kupon für einen deutschen Emittenten mit "A"-Rating in dieser Laufzeit. Wenig später saugte Linde 300Mill. Euro in norwegischen Kronen auf fünf Jahre zu 2,75% ab. Die Mittel wurden über Derivate in eine festverzinsliche Dollar-Finanzierung umgewandelt.

Schließlich wurde im April 2013 mit einem Mix in Dollar und Euro der Schlusspunkt gesetzt: 650 Mill. Euro auf zehn Jahre zu 2% und 500 Mill. Dollar zu 1,5% auf fünf Jahre.

Zum Ende des Geschäftsjahres 2012 betrug das Verhältnis von Eigenkapital zu Gesamtkapital 40,8 (i.V. 42,0)%. Infolge der Akquisitionen stiegen die Finanzschulden um 2,6 Mrd. auf 10,1 Mrd. Euro. Davon gelten 1,3 Mrd. Euro als kurzfristig. Von den langfristigen Finanzschulden haben 4,8 Mrd. Euro eine Restlaufzeit von mehr als fünf Jahren. Den kurzfristigen Bruttofinanzschulden standen kurzfristige Wertpapiere (823 Mill. Euro), Zahlungsmitteläquivalente (1,22 Mrd.) sowie eine nicht gezogene, syndizierte Kreditfazilität über 2,5 Mrd. Euro mit Laufzeit bis 2015 gegenüber. Die zur Verfügung stehende Liquidität betrug so 3,3 Mrd. Euro.

Die Nettofinanzschulden stiegen um 3 Mrd. auf 8,1 Mrd. Euro. Der dynamische Verschuldungsgrad (Verhältnis zum operativem Ergebnis) legte auf 2,3 zu. Dabei ist der Ergebnisbeitrag von Lincare lediglich anteilig im operativen Konzernergebnis enthalten gewesen, während sich die Finanzierung in vollem Umfang in den Schulden widerspiegelte. Das Gearing (Nettoschulden zu Eigenkapital) stieg von 41,9 auf 59,2%.

Börsen-Zeitung, 17.05.2013, Autor Walther Becker, Frankfurt, Nummer 93, Seite 11, 1190 Worte


Linde finanziert Lincare-Übernahme










































Der Lincare-Deal

- Kaufpreis: 4,6 Mrd. Dollar, davon 0,8 Mrd. Schulden
- Multiple: 10x Unterneh-menswert zu Ebitda
- Prämie: 49%
- Goodwill: 2,6 Mrd. Euro
- Finanzierung: 3,6 Mrd. EuroDarlehen von DeutscherBank und Morgan Stanley
- Refinanzierung: 1,4 Mrd.Euro Kapitalerhöhung,2,2 Mrd. Euro in Bondemissionen
- Berater: Morgan Stanleysowie Perella Weinberg für Linde; J.P. Morgan fürLincare. Rechtlich: CravathSwaine&Moore (New York) und Freshfields Bruckhaus Deringer für Linde; Weil Gotshal&Manges (New York) für Lincar.
wb
Börsen-Zeitung, 17.05.2013, Autor wb, Nummer 93, Seite 11, 56 Worte  

Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung: Kandidat 1 - Linde from WM Gruppe on Vimeo.







Seite(n): 1   2   3   4 Anzahl: 37 Treffer: 41 - 37
 




























22

0.676240 s