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Redaktion

Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung

Corporate Finance Award – Kandidaten

Corporate Finance Summit 2014 - eine Nachlese

Verleihung des Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung ab 1:39.
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Deutsche Telekom gewinnt Corporate Finance Award

T-Mobile USA jetzt in der „Kingmaker“-Rolle – Grohe erhält Stetigkeitspreis

Börsen-Zeitung, 30.5.2014

hei/cd Frankfurt – Gewinner des Corporate Finance Award 2013 ist die Deutsche Telekom. Gewürdigt wird mit dem am Mittwoch in Frankfurt verliehenen Preis der strategisch gelungene und finanziell äußerst erfolgreiche Coup der Telekom im US-Mobilfunkgeschäft. Die Telekom hatte T-Mobile USA nach dem gescheiterten Verkauf an AT&T in einem Reverse Takeover mit dem Wettbewerber MetroPCS fusioniert. Konzernchef Timotheus Höttges ließ bei der Entgegennahme des Preises durchblicken, dass „die Reise in den USA“ weitergeht, und signalisierte damit erneut die Bereitschaft zum Verkauf. Reuters berichtet unterdessen, dass die Telekom mit der japanischen Softbank handelseinig sei. Softbank möchte T-Mobile USA mit der eigenen Tochter Sprint-Nextel zusammenführen. Noch scheitert ein Deal aber an den Kartellbehörden.

Der Corporate Finance Stetigkeitspreis geht diesmal an Grohe. Damit wird die Restrukturierung des Badarmaturen-Herstellers unter Führung von Private-Equity-Investoren gewürdigt, die 2005 Auslöser der Heuschrecken-Debatte in Deutschland war und 2013 mit dem Verkauf Grohes an die japanische Lixil-Gruppe für 2,7 Mrd. Euro einen für die Investoren wie auch für das Unternehmen sehr erfolgreichen Abschluss nahm.

Der von der Börsen-Zeitung ausgelobte Corporate Finance Award zeichnet unternehmensstrategisch und finanzierungstechnisch herausragende Transaktionen des zurückliegenden Jahres aus. Auf der von einer Expertenjury aufgestellten Shortlist standen fünf Kandidaten. Neben den beiden Preisträgern waren dies Fresenius, Haniel und Kion.

In seiner Laudatio erinnerte Döring daran, dass es der Telekom mit ihrem Deal gelungen sei, den Wert ihrer US-Tochter auf 30 Mrd. Dollar zu verdoppeln. Telekom-Chef Timotheus Höttges nahm den Preis auf dem Corporate Finance Summit der Commerzbank in Frankfurt für das, wie er sagte, „beste M&A-Team der Telekombranche“ entgegen. T-Mobile USA habe nun Zugang zum US-Kapitalmarkt und vor allem eine gute Positionierung als „Kingmaker“ im Rahmen einer „wertschaffenden Konsolidierung auf dem US-Mobilfunkmarkt“, so Höttges.


CORPORATE FINANCE SUMMIT 2014:

"Die Reise in den USA geht weiter"

Telekom-Chef Höttges offen für Teilnahme von T-Mobile an "wertschaffender Konsolidierung" - MetroPCS-Deal "fast ohne Banken" eingefädelt

Der Schulterschluss ihrer US-Tochter mit MetroPCS war für die Deutsche Telekom ein Zwischenschritt. Das machte Konzernchef Timotheus Höttges erneut deutlich, als er in Frankfurt den Corporate Finance Award für die Telekom entgegennahm. Als nach dem Scheitern des Verkaufs an AT&T in den USA ein Neustart erforderlich wurde, stand die Schaffung eines "Kingmaker-Assets" im Rahmen einer möglichen Marktkonsolidierung im Vordergrund.

Börsen-Zeitung, 30.5.2014

hei Frankfurt - Die Deutsche Telekom ist auf dem M & A-Parkett im US-Mobilfunkmarkt auch nach dem Zusammenschluss mit dem kleineren Wettbewerber MetroPCS am Ball. Die als Reverse Takeover konzipierte Transaktion, für die die Telekom mit dem Corporate Finance Award der Börsen-Zeitung ausgezeichnet wird, verschaffte dem Bonner Konzern durch die Hintertür eine Börsennotierung an Wall Street und damit der neuen T-Mobile USA einen Zugang zur Finanzierung über den US-Kapitalmarkt. Zugleich betonte Telekom-Chef Höttges bei der Entgegennahme des Preises auf dem Corporate Finance Summit der Commerzbank, "die Reise in den USA geht weiter".

Die Telekom sei insbesondere offen für die Teilnahme an "wertschaffender Konsolidierung" im US-Mobilfunkmarkt, in dem T-Mobile USA an Größe gewonnen hat sowie operativ gestärkt ist, den beiden Platzhirschen AT & T und Verizon jedoch nach wie vor in großem Abstand folgt.

Seit einiger Zeit halten sich hartnäckig Gerüchte, dass die Telekom ihre US-Tochter an die japanische Softbank verkaufen will, die die Nummer 3 im US-Markt, Sprint-Nextel, kontrolliert. Reuters meldet unter Berufung auf Finanzkreise, dass die beiden Konzerne praktisch handelseinig seien. Sprint habe schon vor gut vier Wochen die Finanzierung des auf 50 Mrd. Dollar geschätzten Vorhabens mit ihren Banken abgestimmt. Im Wege stünden einem Deal allerdings noch die bisher fehlenden Zustimmungen der Wettbewerbsbehörden. Ohne diese vorher einzuholen, wird die Telekom indes wohl keine US-Transaktion mehr spruchreif machen.

Höttges machte vor dem Publikum in der Commerzbank in Frankfurt sehr deutlich, dass das Veto der Kartellbehörden, das den Verkauf von T-Mobile USA an AT & T scheitern ließ, für den Bonner Konzern ein Desaster war. Der 26. Dezember 2011 sei für ihn auch ein "Tiefpunkt meiner Karriere" gewesen, räumte der Konzernchef ein, der den damaligen Deal noch als Finanzchef verhandelt hatte.

Die Telekom habe damals vor einem "Scherbenhaufen" gestanden. Während der fast ein Dreivierteljahr andauernden Hängepartie, während der um den Verkauf gerungen wurde, verlor T-Mobile USA Millionen von Kunden, Umsatz und Ertrag waren rückläufig, und ein Großteil des "verunsicherten" Managements war auf der Suche nach beruflichen Alternativen. In dieser verfahrenen Lage "haben wir uns in einem ganz kleinen Team von sechs Leuten zusammengesetzt und nach neuen Wegen gesucht", so Höttges, der betonte, dass er sich über die Auszeichnung für "das beste M & A-Team in der Telekom-Branche" freue. Dieses Team bestand Höttges zufolge aus "sehr jungen Leuten", die aus dem Private-Equity-Umfeld zur Telekom gestoßen waren und dazu beitrugen, eingefahrene Gleise zu verlassen. Zu diesem Team gehörte Vincente Vento, der zusammen mit Höttges stellvertretend den Award entgegennahm.

Die kleine Truppe, zu der auch der damalige Konzernchef René Obermann gehörte, dessen Beitrag Höttges nochmals hervorhob, sei bei ihrer Arbeit "fast ganz ohne Banken, ohne die J.P. Morgans und Goldmänner dieser Welt" ausgekommen, betonte der Telekom-Chef. Drei Ziele standen laut Höttges für den "Neustart" in den USA im Vordergrund: erstens eine Verringerung des Risikos für die Telekom; es sollte "kein weiteres Eigenkapital" in T-Mobile USA gesteckt werden. Zweitens die Selbstfinanzierung der US-Tochter, um keine Mittel aus dem Heimatmarkt abziehen zu müssen. Und drittens die Positionierung als "Kingmaker-Asset", also ein operativ gestärktes Unternehmen, das im Rahmen einer weiteren Konsolidierung des US-Mobilfunkmarktes wertvoll und in verschiedenen Szenarien einsetzbar sein würde. Dieses Ziel sei nun erreicht.

Lohn für langjährige Arbeit

Für Grohe nahm Vorstandschef David Haines den Corporate Finance Stetigkeitpreis entgegen, den er als Anerkennung für die langjährige erfolgreiche Arbeit seines Teams wertete. Der Manager, der über die gesamten neun Jahre, die Grohe unter den Fittichen der einst als "Heuschrecken" verunglimpften Finanzinvestoren TPG und Credit Suisse war, an der Spitze des Armaturenherstellers stand, betonte, dass Grohe trotz aller Kritik eine erfolgreiche Transformation zu einem wachstumsstarken und profitablen Konzern gelungen sei. Bis "fast zur letzten Minute" habe sein Team "zweigleisig" an den Optionen Börsengang oder Verkauf gearbeitet. Am Ende stand die Veräußerung von 87,5 % an die japanische Lixil für 2,7 Mrd. Euro, eine Lösung mit der er sich auch sehr wohlfühle, so Haines.

Börsen-Zeitung, 30.05.2014, Autor hei Frankfurt, Nummer 102, Seite 10, 691 Worte


"Die Märkte sind aufnahmefähig"

Bondfinanzierung gewinnt weiter an Gewicht - Sonderrolle für den syndizierten Kredit

Börsen-Zeitung, 30.5.2014

swa Frankfurt - Angesichts des günstigen Zinsumfelds überdenken zahlreiche Unternehmen ihre Finanzierungsstrategie. Die hohe Liquidität in den Märkten und die Bankenregulierung treiben Konzerne an den Bondmarkt. Dieser Trend wird nach Einschätzung von Banken- und Unternehmensvertretern anhalten. Die Fremdkapitalmärkte seien sehr aufnahmefähig, lautete das einhellige Votum auf dem Corporate Finance Summit 2014 der Commerzbank in Frankfurt.

Übernahmehunger, Refinanzierung oder Mittel für organisches Wachstum - das Fenster an den Fremdkapitalmärkten steht offen und gibt deutschen Unternehmen Handlungsspielraum. Der Gesundheitskonzern Fresenius, der die Übernahme von Krankenhäusern des Rhön-Klinikums für gut 3 Mrd. Euro mit einem Bündel an Fremdkapitalinstrumenten finanziert hat, war auch ohne Investment-Grade-Rating wieder ein gern gesehener Gast am Bondmarkt. "Die Märkte sind ausgesprochen aufnahmefähig und gewähren Konditionen, bei denen man sich manchmal verwundert die Augen reiben kann", sagte Fresenius-Finanzvorstand Stephan Sturm auf dem Corporate Finance Summit 2014 der Commerzbank. Das Unternehmen aus Bad Homburg nahm das Geld für die Rhön-Übernahme zu einem durchschnittlichen Zinssatz von knapp über 3 % auf, bei durchschnittlichen Laufzeiten von fünf bis sechs Jahren. Der Konzern strebe derzeit keine größere Akquisition an, doch "wenn wir denn wollten", wären weitere Volumina zu ähnlichen Bedingungen möglich, sagte Sturm. Fresenius sei in der "glücklichen Situation", kein zyklisches Geschäft zu haben und über die Jahre einen stabilen Cash-flow zu generieren, der im Schnitt 10 % des Erlöses erreicht. "Die Liquidität im Markt ist hoch, der Trend zu günstigeren Konditionen setzt sich fort", bekräftigte David Schmidt, Head of Corporate Bond Origination bei der Commerzbank. Der Markt sei offen für alle Ratingklassen, wobei der Anteil des Hochzinssegments von traditionell 10 % steigende Tendenz aufweise.

Keine Engpässe

Schmidt kann keine Finanzierungsengpässe im Falle einer sich weiter belebenden Mergers & Acquisitions-Aktivität erkennen. Entscheidend könne allerdings das Timing werden, wenn zum Beispiel neben einem 10-Mrd.-Merger noch eine mittelgroße Finanzierung im Volumen zwischen 300 und 500 Mill. Euro für fünf Jahre verwirklicht werden solle. Dann müsse Flexibilität über ein paar Tage oder Wochen gezeigt werden. Fresenius-CFO Sturm pflichtete bei, dass das Micro-Timing entscheidend sein könne. Er lasse sich jedoch stets von seinem Lebensprinzip leiten: "Ich warte nie zu lang. Wenn Du finanzieren kannst, dann tu es!" Die zunehmende Inanspruchnahme des Bondmarktes treffe im Wettbewerb weniger den Konsortialkredit als die bilateralen Darlehen, erläuterte Reinhard Haas, Head of Loan Capital Markets Europe der Commerzbank. Deshalb sei für das Instrument eine stabile Entwicklung absehbar - im zweiten Quartal habe sich die Aktivität bereits deutlich belebt. Haas gab zu bedenken, dass nur ein Fünftel des weltweiten Kreditvolumens auf Europa entfalle. Eine Anleihe kann den Konsortialkredit aus Sicht von Haas nicht ersetzen. Dieser habe im Investment-Grade-Segment für Unternehmen als Back-up-Linie und Brückenfinanzierung eine Sonderfunktion. Allerdings herrsche ein harter Preiskampf um Back-up-Linien. Banken seien zu Konsortialkrediten für revolvierende Darlehen bereit, wenn sie dafür später bei der Akquisitionsfinanzierung zum Zuge kämen. Die Bereitschaft zur Akquisitionsfinanzierung setze wiederum voraus, dass die Refinanzierungsstory stimme und die Bank davon profitiere.

Mit Blick auf rechtliche Aspekte verwies Stefan Simon, Partner der Kanzlei Flick Gocke Schaumburg, auf die typischen Anforderungen der verschiedenen Instrumente, die ein Unternehmen in seiner Finanzierungsentscheidung berücksichtigen sollte. So müsse sich ein Emittent fragen, ob er in der Lage und Willens ist, Sicherheiten zu stellen. Diese seien zum Beispiel im Bondmarkt oder bei einem Schuldschein nicht gefordert, würden aber für einen syndizierten Kredit verlangt. Auch die Ausgestaltung von Kreditauflagen (Covenants) könne entscheidend sein. So seien Bonds und Schuldscheine von einer relativ homogenen Covenants-Gestaltung geprägt, während sie bei Mittelstandsanleihen heterogen ausfalle. Zu klären sei auch, ob eine Cross-Default-Klausel akzeptiert werden soll, ob sich also der Bruch eines anderen Vertrags auf den Kreditvertrag auswirken kann, mahnte Simon.

Hohes Niveau

Das Volumen an Fremdkapitalemissionen hierzulande ist trotz des Einbruchs an Mittelstandsanleihen im laufenden Jahr gestiegen, wie Bernd Papenstein, Partner der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC, erläuterte. Im ersten Quartal wurde der Markt im Umfang von 83 Mrd. Euro angezapft nach 75 Mrd. in der Vergleichszeit (siehe Grafik). Der durchschnittliche Zinskupon lag bei 3,12 % und damit leicht über dem des ersten Quartals 2013 von 3,09 %. Die Verzinsung hat sich nach der Analyse von PwC zu den Vorquartalen jedoch deutlich verringert - im zweiten Quartal 2013 lag der Kupon im Schnitt bei 4,14 %, im dritten bei 3,84 % und im vierten bei 3,88 %. Die Spreads der Zinskupons von Schuldscheindarlehen und Anleihen bei gleichem Rating entsprechen rund 0,5 % p. a., ergänzte Papenstein.

Fremdkapitalemissionen gefragt


























Börsen-Zeitung, 30.05.2014, Autor swa Frankfurt, Nummer 102, Seite 10, 713 Worte


"Transaktionsumfeld für Aktien ist so gut wie nie"

Zahl der zweckgebundenen Kapitalerhöhungen für M & A steigt - Grenzüberschreitende Deals nehmen zu - Investitionen mit lokalem Partner

Börsen-Zeitung, 30.5.2014

hei Frankfurt - Das M & A-Rad unter deutscher Beteiligung kommt zunehmend in Schwung, getrieben durch eine wachsende Anzahl grenzüberschreitender Transaktionen und aktuell äußerst günstiger Finanzierungsbedingungen am Eigenkapitalmarkt. Dies war der Tenor unter Experten auf dem Corporate Finance Summit der Commerzbank. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC rechnet nach den Worten von Partner Martin Schwarzer hierzulande mit einem jährlichen Wachstum von 8 %. Wesentliche Triebfedern seien u.a. die Liquidität am Markt, der hohe Anlagedruck von Finanzinvestoren, aber auch die verstärkte Teilnahme des Mittelstands an anorganischen Wachstumsschritten.
Während internationale Unternehmen ganz allgemein ihre Expansion in Schwellenländern forcierten, komme der Öffnung Chinas eine besondere Rolle zu. Dies betreffe nicht nur erleichterte Investitionen deutscher Unternehmen in China, sondern vor allem auch den Vorstoß von chinesischen Unternehmen nach Deutschland. Hier hat es in den vergangenen zwei Jahren eine ganze Reihe von Transaktionen gegeben, vor allem im Automobilsektor unter den Zulieferern.

Automobilsektor und Maschinenbau zählte Christoph Thierolf, Head of M & A Advisory bei der Commerzbank, zu den wichtigsten Triebfedern von Unternehmensverkäufen und Übernahmen. Er betonte überdies die Bedeutung der Globalisierung für den langfristigen Trend steigender Transaktionen in Deutschland, der den Knick in den Krisenjahren 2008 bis 2010 überlagere. 2013 gab es laut PwC 696 Deals im Volumen von 72 Mrd. Euro nach ebenso vielen im Vorjahr bei jedoch leicht geringerem Volumen von 58,5 Mrd. Euro. Die finanzielle Größe der Transaktionen ziehe weiter an. Wichtigster Counterpart von Deutschland blieben bei aller Dynamik in Asien die USA, unterstrich Thierolf.

Dies gilt auch für den Stahlhändler Klöckner & Co (KlöCo), für den Finanzchef Marcus Ketter die Bedeutung eines Zukaufs in den USA hervorhob. KlöCo hatte dort in den vergangenen Jahren mehrfach zugekauft und damit die vorhandene Landesgesellschaft gestärkt, u.a. durch eine neue Vertriebsgesellschaft und den Serviceanbieter Macsteel Service Centers. Ketter unterstrich die strategische Ausrichtung des Zukaufs und den "richtigen Zeitpunkt nach der Sanierung".

Obwohl "das Transaktionsumfeld für Aktien so gut ist wie nie", wie Jens Voss, Head of Equity Capital Markets bei der Commerzbank, sagte, und "opportunistische Kapitalaufnahmen" binnen kürzester Zeit auch über Nacht möglich seien, wollten sich die Unternehmen nicht treiben lassen. Gleichwohl sei es kein Problem, gezielt für Akquisitionen Eigenkapital aufzunehmen. Der Anteil von Kapitalerhöhungen, die dezidiert M & A-Zwecken dienten, sei im vergangenen Jahr um ein Drittel gestiegen, betonte der Manager.

Sowohl Ketter als auch Christoph Seibt, Partner bei Freshfields Bruckhaus Deringer, stellten die wachsende Komplexität und Absicherungsmaßnahmen im Vorfeld von grenzüberschreitenden Transaktionen heraus. In der rechtlichen Beratung spiele eine umfassende Due Diligence nicht nur des Unternehmens, sondern auch des lokalen Umfelds - "Stakeholder, Compliance-Vorschriften, politische Regularien" - eine immer wichtigere Rolle. Hinzu kämen Bemühungen zur Stärkung des Investitionsschutzes, z. B. bei Transaktionen mit Ländern, in denen es bereits zu Unregelmäßigkeiten gekommen ist (Enteignung des Joint-Venture-Partners und dergleichen). Dann könnten sich die Firmen verstärkt absichern, wenn der Deal über ein Vehikel in einem Land mit stärkeren Investitionsschutzabkommen als Deutschland eingefädelt werde.

Ketter hob ebenfalls die Bedeutung lokaler Besonderheiten hervor. Deshalb könne es sinnvoll sein, im Ausland zunächst keine Komplettübernahme anzustreben, sondern einen lokalen Partner an Bord zu behalten, etwa "im Falle einer 70-zu-30-Beteiligungskonstruktion, die dem Partner noch einen späteren Exitkanal offen lässt". KlöCo habe damit gute Erfahrungen gemacht, besonders wenn noch keine eigene Aktivität vor Ort bestand.

Börsen-Zeitung, 30.05.2014, Autor hei Frankfurt, Nummer 102, Seite 10, 525 Worte


Impressionen von der Verleihung des Corporate Finance Award 2013
im Rahmen des Corporate Finance Summit 2014
am Mittwoch, dem 28. Mai 2014, im Commerzbank Hochhaus, Frankfurt am Main


 

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© tmd-fotografie / Manuel Debus




DIE KANDIDATEN (5):

Alle Wege von Kion führen an die Börse

IPO nur Spitze des Eisbergs - Zugang zum Anleihemarkt und chinesische Weichai ebnen Weg zum Ausstieg der US-Finanzinvestoren

Einen Plain-Vanilla-Börsengang hat es in Deutschland lange nicht gegeben. Es holpert und stolpert, mal ist der Zeitpunkt der falsche, mal krachen äußere Ereignisse herein. Mal stehen Investoren an der Seitenlinie, mal wollen Altgesellschafter zu viel. Dass es mit Raffinesse, neuen Investoren und Zugang zum Bondmarkt gelingen kann, einen Konzern an den Kapitalmarkt zu bringen, zeigt Kion.

Von Walther Becker, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 15.5.2014

Vor dem IPO von Kion und dem Einstieg eines Ankerinvestors beliefen sich die Schulden des in Private-Equity-Hand steckenden Gabelstaplerherstellers auf 2,7 Mrd. Euro. Heute sind sie gedrittelt. Ein Konzern aus China ebnete den Weg. Mit dem Kursplus seit dem Börsengang hat Kion das Zeug zum MDax. Und die Finanzinvestoren können sukzessive Kasse machen.

Anders als andere Kandidaten wie Springer Science oder Grohe wurde bei Kion 2013 der Prozess nicht "dual track" angegangen, es wurde kein alternativer Verkauf geprüft. Denn klar war seit Jahren: Alle Wege der früheren Linde-Sparte führen an die Börse. Dabei ist Kion ein typischer Zykliker, also nicht unbedingt Investors Liebling.

In die Normalität

Das IPO war nur die Spitze des Eisbergs, aber der wichtigste Teil auf dem Weg des Maschinenbauers von einer Leveraged-Buy-out-Finanzierung mit hoher Schuldenlast bei rund 250 Adressen zu einem "normalen" Unternehmen mit üblicher Corporate-Finanzierungsstruktur, die Luft zum Atmen lässt und bei der nicht alles dem Deleveraging untergeordnet ist. Schließlich will Vorstandschef Gordon Riske die aus dem Korsett befreite Kion, den weltgrößten reinen Gabelstaplerhersteller, bis 2020 an die Weltspitze führen und Toyota vom Thron stoßen. Das geht nicht ohne Akquisitionen.

Kernelement der Corporate-Finance-Story war der Einstieg von Weichai Power, an der China beteiligt ist, vor zwei Jahren, die heute 33 % hält und größter Einzelaktionär ist. Die in "Superlift" gepoolten Finanzinvestoren KKR und Goldman Sachs halten zusammen 34,5 % und haben inzwischen einen ersten Abverkauf realisiert.

Zur Erinnerung: Goldman Sachs und KKR hatten das Gabelstaplergeschäft 2006 Linde für 4 Mrd. Euro abgekauft, die Mittel für den 12 Mrd. Euro schweren BOC-Kauf benötigte. Mit hohen Schulden zu Zeiten des Kreditbooms aufgeladen, geriet Kion 2009 in die Bredouille und musste ihre Gläubiger um Geduld bitten.

Im Spätsommer 2012 wurde dann ein Dreh gefunden, wie die beiden Finanzinvestoren wieder langsam aus ihrem Investment herauskommen: Der chinesische Staatskonzern Weichai Power wurde mit zunächst 25 % des Kapitals "strategischer Ankeraktionär" in Wiesbaden. Den Kontakt hat Riske hergestellt, der aus seiner Zeit als Chef des Motorenherstellers Deutz in der Volksrepublik verdrahtet ist. Die Transaktion bestand dabei aus zwei Teilen: Für 467 Mill. Euro kaufte Weichai 25 % an Kion, und für 271 Mill. Euro erwarb sie 70 % an der Kion-Tochter Linde Hydraulics, einer technologischen Perle. Letzterer kommt eine Schlüsselrolle zu, denn Hydraulik-Know-how dient bei Kion allein den Linde-Gegengewichtsstaplern mit Verbrennungsmotor, die für einen kleineren Teil des Absatzes stehen.

Kion wollte aber ein "pure play" sein und die Fertigungstiefe senken. Die kapitalintensive Linde Hydraulics beliefert zunehmend externe Kunden in der Bau- und Landmaschinenindustrie. Diese Abgabe gilt für Kion als ein Baustein der Equity-Story. Auch insofern kam Weichai gerade recht, als kräftig investiert werden muss. In Aschaffenburg ziehen die Chinesen ein neues Werk hoch. Kion behielt mit 30 % einen Fuß in der Tür des Geschäfts, das für ein Zehntel des Umsatzes von 4,4 Mrd. Euro stand - und sichert sich so ungehinderten Zugriff auf die Technologie.

Es schloss sich ein komplexer Carve-out an, denn Linde Hydraulics produziert auf dem Werksgelände in Aschaffenburg. Die Transaktion dürfte auch ein Lernprozess für die Chinesen gewesen sein, die sich von Nomura und Hengeler Mueller beraten ließen. Kion setzte auf Goldman Sachs und Gleiss Lutz.

Zudem wandelten die beiden bisherigen Gesellschafter ein Darlehen über 671 Mill. Euro in Eigenkapital. Vereinbart wurde, dass die Chinesen als Kapitalerhöhung im Rahmen des IPO ihre Beteiligung auf 30 % erhöhen und weitere Anteile an Hydraulics kaufen können. Damit wurde die Börse im Oktober 2012 zum Thema.

Das Wichtigste für Riske und sein Team war bei dem Prozess, nicht unter Druck zu geraten, alle Freiheitsgrade zu erhalten und gleichzeitig die Bürden aus der LBO-Finanzierung abzuschütteln. Dem diente als erster Schritt ein "amend and extend", das im Sommer 2012 mit den Bankgläubigern vereinbart worden war. Für die Anteilserhöhung im IPO musste Weichai laut Vorschriften in Hongkong in einer ao. Hauptversammlung den Segen ihrer Aktionäre holen.

In einem Paket

So waren der Carve-out zu managen, die Chinesen zu unterstützen, die eigenen IPO-Vorbereitungen zu treffen und parallel die Refinanzierung der Schulden voranzutreiben. Die Verzahnung von Börsengang und Finanzierung verbesserte die Finanzierungskonditionen für Kion erheblich. Bei dem kräftigen Schluck aus der Anleihepulle zur Verlängerung der Fälligkeitsfristen, der im Februar genommen wurde, hatten BoA Merrill Lynch und Deutsche Bank die Federführung, hinzu kamen fünf Joint Bookrunner sowie ebenso viele Co-Manager. Beim IPO hatten die Gesellschafter Goldman Sachs und KKR die Federführung. Hinzu kamen Deutsche Bank und Morgan Stanley sowie BNP Paribas, Commerzbank, Société Générale und Unicredit. Rechtlich waren Hengeler Mueller und Gleiss Lutz für Kion, Freshfields für die Banken, Sullivan & Cromwell für die Finanzinvestoren, Hengeler für Weichai und Pöllath für das Management dabei.

Anfang Mai ging es los mit dem Analystentreffen der Syndikatsbanken. Ein wichtiges Thema war die Frage, ob Weichai Kion ganz übernehme wolle. Daraufhin wurde eine Vereinbarung getroffen, wonach die Chinesen fünf Jahre nach Börsenstart unter 50 % bleiben. Anfang Juni ging die "intention to float" heraus, womit das Premarketing begann und klar war, dass das Debüt vier Wochen später anberaumt ist. Ende Juni 2013 war es dann so weit.

Bernanke rasselt rein

Doch ausgerechnet zur Mitte der Zeichnungsfrist rasselte die Ankündigung des Tapering von US-Notenbankchef Ben Bernanke herein, also des Herunterfahrens des Quantitative Easing, das zur Bekämpfung der Finanzkrise eingeführt worden war. Am 26. Juni wurde der Preis festgezurrt - mit 24 Euro je Aktie am unteren Ende der Spanne, die bis 30 Euro reichte. Der Kurs fiel, dank Bernanke, zur Premiere leicht unter den Emissionspreis. Inzwischen hat die Aktie kräftig zugelegt, das Hoch wurde Ende Februar mit 37,45 Euro markiert, aktuell sind es 33 Euro.

Rund 20 % der Aktien kamen in den freien Handel. Alles in allem flossen dem Unternehmen netto 732 Mill. Euro zu, davon 404 Mill. aus der Ausgabe von 17,2 Millionen platzierten Aktien. 328 Mill. Euro legten die Chinesen auf den Tisch, um auf 30 % aufzustocken. Weichai hatte vor dem Börsendebüt 13,7 Millionen neue Aktien erworben und zahlte dafür ebenfalls je 24 Euro. Die Chinesen waren bereit, bis zu 29,21 Euro zu berappen. Zusätzlich wandelten Goldman und KKR ein Darlehen über 117 Mill. Euro in Eigenkapital um.

1 Mrd. Euro investiert

Mit dem Börsengang stuften die Ratingagenturen die Bonität herauf, Moody's um drei, S & P um zwei Stufen auf "Baal" beziehungsweise "BB-''. Dies erleichterte den Auftritt am Fremdkapitalmarkt. Die im Zuge des IPO über drei Kapitalerhöhungen zugeflossenen 860 Mill. Euro erlaubten die Bereinigung der Finanzierungsstruktur. So wurden 1,1 Mrd. Euro Bankdarlehen bei den rund 250 Adressen getilgt. Eine neue Linie von 995 Mill. Euro bei einem Dutzend Kreditgebern wurde eingerichtet und Bonds für 175 Mill. Euro wurden gezahlt. Am Ende war der Nettoverschuldungsgrad halbiert.

Weichai hat alles in allem samt Hydraulik und Aufstockung nach IPO 1,06 Mrd. Euro investiert. Dem Unternehmen flossen 1,6 Mrd. Euro samt Umwandlung von Gesellschafterdarlehen in Eigenkapital seitens Goldman/KKR zu.

Bisheriger Schlussbaustein: Im April 2014 wurden ein 2018 fälliger Bond über 325 Mill. Euro mit dem hohen Kupon von 7,875 % sowie die 2020 endfällige, variabel verzinsliche Anleihe über 200 Mill. Euro (Euribor plus 4,5 %) aus der revolvierenden Kreditlinie und mit einem weiteren Bankdarlehen über 198 Mill. Euro abgelöst. Die "Refi" wurde ohne Investmentbank von der eigenen Corporate Finance umgesetzt. Nun umfasst die Fremdfinanzierung eine festverzinsliche, 2020 fällige Anleihe über 450 Mill. Euro - letztes Relikt aus der LBO-Zeit - sowie einen "Revolver" über 1,0 Mrd. Euro bis 2018 und das Darlehen über 198 Mill. Euro bis 2019.

Stolz auf den Sieg















Die Struktur von Kion






























Die Kion-Aktie

















Bisher erschienen:

- Deutsche Telekom: Mosaik aus dem Scherbenhaufen (15. April)

- Bei Fresenius haben Nebenbuhler keine Chance (25. April)

- Was lange währt, führt Grohe endlich nach Japan (3. Mai)

- Celesio: Übernahmekrimi mit Happy End (9. Mai)

Börsen-Zeitung, 15.05.2014, Autor Walther Becker, Frankfurt, Nummer 92, Seite 11, 1283 Worte

KION Master from WM Gruppe on Vimeo.




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DIE KANDIDATEN (4):

Übernahmekrimi mit Happy End

Rechnung ohne Hedgefonds - Verkäufer Haniel rettet Celesio-Übernahme durch US-Pharmagroßhändler McKesson über die Ziellinie

Wie aus einem simplen Firmenerwerb, bei dem Preis und Strategie stimmen, im Handumdrehen ein Übernahmekrimi wird, hat der US-Pharmahändler McKesson bei Celesio gezeigt. Der auch hierzulande bekannte US-Hedgefonds Elliott trieb die vertragseinigen Parteien vor sich her und hält noch immer ein Faustpfand in Form von Wandelanleihen in der Hand.

Von Annette Becker, Düsseldorf

Börsen-Zeitung, 9.5.2014

Haniel-Chef Stephan Gemkow kam, sah und entschuldete - so wird es dereinst in den Annalen des traditionsreichen Duisburger Familienkonzerns Haniel stehen. Doch die Trennung von der Mehrheitsbeteiligung am deutschen Pharmahändler Celesio, die in puncto Entschuldung den Ausschlag gab, glich eher einem Ritt auf der Rasierklinge denn einem Durchmarsch.

Dabei hatte im Frühsommer 2013 alles so schön begonnen. Nach ersten Kontakten des Haniel-Vorstands mit dem US-Pharmahändler McKesson war man sich in Duisburg mit den Familiengesellschaftern schnell einig, dass John Hammergren und sein Team genau der richtige Hafen für den Pharmahändler Celesio seien. Denn anders als beispielsweise Konkurrent CVS Caremark hatte McKesson auch Interesse am Apothekengeschäft des MDax-Konzerns aus Stuttgart und schielte nicht nur auf Einkaufssynergien im Großhandel. Folglich war die Zahlungsbereitschaft der Kalifornier unter allen Interessenten - und das waren dem Vernehmen nach einige - die größte.

Eile war geboten, seitdem die US-Drogeriemarktkette Walgreen 2012 mit Alliance Boots angebandelt hatte und die beiden im März vergangenen Jahres auch noch eine langjährige Partnerschaft mit dem US-Großhändler AmerisourceBergen auf den Weg brachten. Außer Frage stand, dass es weitere transatlantische Bündnisse im Pharmahandel geben würde - nur "Wer mit Wem" war offen. Wollte man nicht als Mauerblümchen enden, galt es auf die Tube zu drücken.

Dass sich Celesio nicht aktiv in den laufenden Konsolidierungsprozess würde einschalten können, war klar, fehlte dafür doch schlichtweg die finanzielle Kraft. Haniel - beraten von J.P. Morgan und Hengeler Mueller - hatte die Celesio-Beteiligung ja schließlich nicht ohne Grund im November 2012 um 4,6 % abgeschmolzen und dabei den niedrigen Verkaufspreis von 12,60 Euro akzeptiert. Die Familienholding drückten milliardenschwere Schulden. Zwar hatte Gemkow, der im August 2012 an die Vorstandsspitze trat, die Situation binnen weniger Monate entspannt, die Handlungsfähigkeit für aktive Portfolio-Politik hatten die Duisburger dadurch jedoch noch nicht zurückerlangt.

Hedgefonds ante portas

Nach längeren Preisverhandlungen standen die Konditionen Anfang Oktober fest. Am 24. Oktober präsentierte McKesson, beraten von Goldman Sachs und Linklaters, das Angebot: Das Celesio-Paket von Haniel sollte für 23 Euro je Aktie erworben und anschließend den übrigen Aktionären ein gleichlautendes Angebot unterbreitet werden. Inklusive Verbindlichkeiten wurde Celesio - unterstützt von Citi und Freshfields - mit 6,1 Mrd. Euro bewertet, die Prämie auf den volumengewichteten Durchschnittskurs der drei Monate vor Aufkommen der Übernahmegerüchte - Anfang Oktober waren erste Spekulationen hochgekocht - belief sich auf stolze 39 %.

An der Transaktion gab es nichts auszusetzen, weder aus Sicht von Haniel oder Celesio - selbst die Arbeitnehmerseite stand angesichts der eröffneten Wachstumsperspektiven hinter dem Verkauf - noch aus Sicht von McKesson. Das strategische Konzept überzeugte auch an der Börse, wie die Kursreaktion beider Aktien zeigte.

Deal done? Ganz so einfach war der Fall nicht gelagert, machte McKesson doch eine Mindestannahmequote von 75 % zur Bedingung. Erschwerend kam hinzu, dass sich diese Quote nicht nur auf die ausgegebenen Aktien erstreckte, sondern auch auf zwei ausstehende Wandelanleihen. Diese waren aufgrund der Angebotshöhe im Geld und mussten entsprechend in Aktien - es ging um ein Volumen von knapp 20 % - gewandelt werden. Eine alternative Barauszahlung war gemäß den Anleihekonditionen nicht vorgesehen.

Entsprechend groß waren die Abstriche, die Haniel in puncto Transaktionssicherheit machen musste. Denn das Aktienpaket von 50,01 % war in Wahrheit - also auf voll verwässerter Basis - nur 41 % groß. Umgekehrt führte für McKesson an der Mindestannahmequote kein Weg vorbei, hatten die vorab geführten Gespräche mit den Ratingagenturen doch ergeben, dass der Durchgriff auf den Cash-flow von Celesio Pflicht war und mithin die zum Abschluss eines Beherrschungsvertrags erforderliche prozentuale Schwelle von 75 %.

Noch bevor McKesson das offizielle Übernahmeangebot lancieren konnte, schaltete sich der hierzulande bestens bekannte Hedgefonds Elliott in das Geschehen ein und legte am 6. November ein Stimmrechtspaket an Celesio von 11,7 % offen. Bis Ende November war die Schwelle zur Sperrminorität überschritten, wobei sich Elliott nicht nur mit Aktien, sondern auch mit Wandelanleihen eindeckte. McKesson ließ sich dadurch jedoch nicht aus dem Konzept bringen, sondern lancierte am 5. Dezember wie vereinbart ein freiwilliges Übernahmeangebot zu 23 Euro und hielt an der Mindestannahmequote fest. Die Annahmefrist endete am 9. Januar 2014.

Begossene Pudel

Die Uhr tickte, und keine Seite schien sich zu bewegen. Zwar versuchte Elliott mehrfach Kontakt zu Haniel und/oder Celesio aufzunehmen, die schriftlich ins Spiel gebrachten Alternativen zur McKesson-Offerte überzeugten jedoch nicht. Die Duisburger hatten ihre Hausaufgaben gemacht und im Rahmen ihrer eigenen Optionsprüfung erkannt, dass der größte Werthebel im Zuge eines Verkaufs in der vertikalen Integration liegt. Von daher kam eine Zerschlagung, wie sie Elliott ins Spiel brachte, nicht in Betracht.

Es kam, wie es kommen musste: Der Deal platzte, obwohl McKesson das Angebot noch kurz vor Toresschluss um 0,50 Euro aufstockte und Elliott in die aufgestockte Offerte einschlug. Der Grund: Mittlerweile hatten sich zahlreiche andere Hedgefonds der Elliott-Initiative angeschlossen und Aktien teils zu Kursen von über 24 Euro eingekauft. Denn just am 8. Januar kursierten in London Gerüchte, Elliott werde die Offerte auf 25 Euro je Aktie erhöhen. Allein an diesem Tag sollen mehr als 17 Millionen Aktien den Besitzer gewechselt haben.

Wie begossene Pudel standen nun alle da. McKesson, die über die Fallstricke des deutschen Übernahmerechts stolperte, Haniel, die versäumte, ihr Aktienpaket aktiv auf voll verwässerter Basis zu kommunizieren, und Elliott, die ohne Plan B in der Tasche 800 Mill. Euro investiert hatte.

Zugleich stand für alle Beteiligten zu viel auf dem Spiel, um den geplatzten Deal endgültig verloren zu geben, zumal sich an der industriellen Logik ja nichts geändert hatte. Elliott und McKesson waren für weitere Schritte aus übernahmerechtlichen Erwägungen heraus die Hände gebunden, hätte ein Kauf des Haniel-Pakets doch sofort die Abgabe eines Pflichtangebots ausgelöst. So lag es letztlich am Verkäufer Haniel, das Zepter in die Hand zu nehmen und das bestehende Aktienpaket auf die geforderte Mindestannahmeschwelle von 75 % aufzustocken.

Problematisch war jedoch, dass Haniel kein Geld hatte, um die Aktien von Elliott zu erwerben. Daher wurde der Weg über die Aktienleihe eingeschlagen samt der Vereinbarung über ein Settlement zu einem späteren Zeitpunkt. Denn auch Haniel musste sich für den Fall absichern, dass McKesson die Aktien nicht abnahm. Da es Haniel und Elliott zusammen jedoch nur auf ein Paket von 68 % brachten, blieb nur zu hoffen, dass McKesson am Markt ausreichend Wandelanleihen eingesammelt hatte, um die 75 %-Schwelle zu überspringen. Am Ende profitierten die Duisburger sogar noch mit 42 Mill. Euro von dem auf 23,50 Euro erhöhten Kaufpreis.

Entschuldung geglückt

Doch auch für Elliott hat sich die Zitterpartie ausgezahlt, hat der Hedgefonds am Ende des Tages doch einen dreistelligen Millionenbetrag als Gewinn eingefahren. Zudem ist der Fonds weiterhin über Wandelanleihen bei Celesio engagiert und wird diese Tatsache wohl auch künftig für sich nutzen können. McKesson kommt immerhin zugute, von der Delisting-Möglichkeit ohne Squeeze-out-Beschluss Gebrauch machen zu können. Last but not least ist Haniel die komplette Entschuldung gelungen, so dass nach einer mehrjährigen Durststrecke wieder auf Angriff geschaltet werden kann.

Machtkampf um Celesio

































Haniel stößt sich mit Desinvestition gesund























Bisher erschienen:

- Deutsche Telekom: Mosaik aus dem Scherbenhaufen (15. April)

- Bei Fresenius haben Nebenbuhler keine Chance (25. April)

- Was lange währt, führt Grohe endlich nach Japan (3. Mai)

Börsen-Zeitung, 09.05.2014, Autor Annette Becker, Düsseldorf, Nummer 88, Seite 11, 1184 Worte

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25.04.13 Dekoration S & P setzt Ausblick für Haniel hoch
09.04.13 Dekoration Haniel säubert die Bilanz
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09.04.13 Dekoration KOMMENTAR - HANIEL: Aufräumarbeiten
05.04.13 Dekoration PERSONEN: Neue Aufsichtsräte für Celesio
27.03.13 Dekoration Pharmagroßhändler Celesio peilt Gewinn an


DIE KANDIDATEN (3):

Was lange währt, führt Grohe endlich nach Japan

"Heuschrecken" TPG und Credit Suisse geben nach neun Jahren Haltezeit Lixil den Vorzug vor der Börse - Bewertung von 3,1 Mrd. Euro

Die Finanzinvestoren TPG und Credit Suisse erwerben Grohe 2004 für 1,5 Mrd. Euro. Wegen des Sanierungskurses wird der Badarmaturenhersteller zum Paradefall der Heuschrecken-Debatte. 2013 werden Börsengang und Verkauf geprüft. Am Ende steht die Veräußerung von 87,5% an die japanische Lixil für 2,7 Mrd. Euro; mit 12,5% bleibt eine chinesische Familie beteiligt, die im Zuge des Joyou-Verkaufs Großaktionär wurde.

Von Walther Becker, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 3.5.2014

In wenigen Sätzen lässt sich die Story des Sanitärarmaturenherstellers Grohe in den vergangenen Jahren unter den Fittichen von Private Equity erzählen, die im vorigen Jahr ihren Abschluss gefunden hat. Der Markenname allein ist es nicht, der das 1936 gegründete Familienunternehmen, das von 1991 bis 1999 schon einmal börsennotiert war, bekannt gemacht hat.

Dazu verhilft vor allem die Politik, in erster Linie der SPD-Politiker Franz Müntefering, der von "Heuschrecken" 2005 spricht, die den Hersteller von Badarmaturen übernommen hätten. "Manche Finanzinvestoren verschwenden keinen Gedanken an die Menschen, deren Arbeitsplätze sie vernichten. Sie bleiben anonym, haben kein Gesicht, fallen wie Heuschreckenschwärme über Unternehmen her und ziehen weiter", sagt Müntefering. Das ist der Beginn einer hitzigen Debatte, in deren Verlauf die Private-Equity-Branche, über die in der Öffentlichkeit Wenige Genaueres wissen, unter Beschuss gerät und sich kaum oder schlecht wehrt.

Paradebeispiel

Grohe und die Eigner TPG (damals noch als Texas Pacific Group firmierend) und Credit Suisse (über DLJ Merchant Banking) werden als Paradebeispiel für die Ausbeutung durch gierige Investoren genannt. Ihren handelnden Personen oder Fonds gelang es dabei, nicht ins Scheinwerferlicht zu geraten. Dort stand das Grohe-Management mit David Haines an der Spitze. In der Folge lässt sich festhalten, dass das Geschäft von Finanzinvestoren auch infolge des Grohe-Deals heute weit mehr bekannt ist als davor. Über die Haltezeit ist TPG in der Führung, beim Exit engagiert sich Credit Suisse stärker, die sich 2014 über einen Management-Buy-out von DLJ trennt.

Doch es kommt anders, als viele damals denken. Die Firma zeigt, dass Finanzinvestoren sich zwar der Kritik stellen mussten, aber ihre Investoren auch mit einer enormen Wertsteigerung der fremdfinanzierten Übernahme erfreuen können. Zunächst hat BC Partners 1999 Grohe einen Unternehmenswert von 980 Mill. Euro beigemessen, 2003 kommen TPG und Credit Suisse auf 1,5 Mrd. Euro. Am Ende wird Grohe mit einer Bewertung von 3,1 Mrd. Euro nach Japan verkauft.

Vor dem Exit

Wie im Unternehmen versichert wird, reifen die Pläne für einen Exit des Gesellschafter-Duos erst im Frühjahr 2013. Vorher habe es zwar immer wieder Gespräche über Optionen gegeben, aber keine Verhandlungen, auch wenn immer wieder über einen neuerlichen Verkauf der Firma aus dem nördlichen Sauerland spekuliert wurde.

Nach neun Jahren Haltezeit rückte der Exit der Finanzinvestoren dann näher. "Aufgrund der langjährigen Beteiligung werden bei der Prüfung alle strategischen Optionen diskutiert", hieß es Anfang Mai. Es gebe keine konkreten Zeitpläne. "Wir prüfen in Zusammenarbeit mit mehreren Banken kontinuierlich unsere strategischen Möglichkeiten, so dass wir (...) flexibel auf günstige Situationen am Kapitalmarkt reagieren können", sagte Haines.

Grohe ist in einer guten Verfassung, hat 2012 inklusive der übernommenen Joyou 1,4 Mrd. Euro (plus 21 %) umgesetzt und verdient operativ (Ebitda) mit 273 Mill. Euro 18 % mehr als zuvor. Auf Basis der Ergebnismultiples des Schweizer börsennotierten Wettbewerbers Geberit (das 14,4-Fache des erwarteten operativen Ergebnisses Ebitda) käme Grohe auf eine Bewertung über 4 Mrd. Euro, wird gerechnet. Das Ebitda ist über die Haltezeit von 170 Mill. auf 273 Mill. Euro gewachsen.

Von Anfang an fährt das Unternehmen für den Exit zweigleisig: Geprüft wird sowohl der Börsengang als auch ein Verkauf, wobei das IPO als bevorzugte Lösung gilt, aber die Entscheidung, welcher Weg beschritten wird, letztendlich Sache des Preises ist. Und zwar bis zum Schluss. Erst 48 Stunden bevor im September die "Intention to Float" herausgehen soll, erhält Lixil den Zuschlag. Im Sommer werden zuvor der Energiedienstleister Ista (3,1 Mrd. Euro) und der Wissenschaftsverlag Springer Science (3,3 Mrd. Euro) veräußert statt an die Börse gebracht.

Grohe beauftragt Goldman Sachs, Morgan Stanley und Credit Suisse sowie Deutsche Bank, UBS und BoA Merrill Lynch. Credit Suisse und Goldman kümmern sich dabei um den Verkaufsprozess.

Sechs Bieter

Nach Ablauf der Frist für unverbindliche Angebote sind sechs Bieter im Rennen. Die Eigentümer erhoffen sich von Grohe einen Erlös, welcher der Bewertung des börsennotierten Schweizer Rivalen Geberit entspricht: Die "hinter der Wand" tätige Geberit gilt als einer der vier Interessenten für die "vor der Wand" tätige Grohe. Des Weiteren heben die amerikanische Fortune Brands, Lixil, die brasilianische Duratex und zwei weitere Adressen den Finger gehoben. Lixil hat gerade für 542 Mill. Dollar von Sun Capital die American Standard Brands erworben. Duratex, Geberit und Lixil geben verbindliche Offerten ab. Zwei Finanzinvestoren sollen, so wird kolportiert, im Hintergrund noch bereitstehen.

Dann wird klar, dass die ambitionierte Bewertung von 4 Mrd. Euro inklusive Schulden nicht zu holen ist. Schließlich winkt auch Geberit ab, die mit Schweizer Konservatismus, sprich Sparneigung, ins Rennen ging, kein Interesse an den Chinaaktivitäten hat und Teile von Grohe weiterverkaufen wolle, wie kolportiert wird. Das Verfahren ist bis zuletzt "sportlich", es gibt immer wieder Nachverhandlungen.

Am 27. September fallen die Würfel. Der Badezimmerausrüster geht mit einer Bewertung von 3,06 Mrd. Euro an den japanischen Lixil-Konzern. Es ist die größte Investition eines Unternehmens aus Nippon in Deutschland bisher. Die beiden Hersteller kommen im Sanitärgeschäft zusammen auf mehr als 4 Mrd. Euro Umsatz und stehen damit global an der Branchenspitze. Die Pläne für einen Börsengang sind Makulatur.

Es handelt sich um eine interessante Struktur, da Lixil zusammen mit der staatlichen Entwicklungsbank in Tokio 87,5 % an dem Unternehmen erwirbt. Die restlichen 12,5 % bleiben bei der chinesischen Familie Cai, die ihre Pakete an der börsennotierten Joyou 2012 an Grohe verkauft hatte. Die Übernahme von Grohe durch die Japaner löst auch eine Offerte für den Joyou-Streubesitz aus. Hier wird der gesetzliche Mindestpreis geboten.

Grohe mit 9 000 Beschäftigten wechselt also den Besitzer statt börsenotiert zurück in den MDax zu kommen. Nach der langen Haltezeit wollten TPG und DLJ den klaren Schnitt auch wenn ein IPO über eine längere Abverkaufsperiode ein paar 100 Mill. Euro mehr eingebracht hätte - je nach Kursverlauf. Der Verkauf spielt sich bei einem Ebitda-Multiple von 11 ab. Grohe bringt Nettoschulden von knapp 1 Mrd. Euro mit. Die Erwerber aus Nippon finanzieren mit 2,2 Mrd. Euro Fremdkapital, das Sumitomo Mitsui, Mizuho Bank und Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ stellen. Unter den beratenden Banken ist für die Erwerber nur SMBC Nikko aus Japan tätig.

Geringer Eigenkapitalanteil

Auf Lixil und die Development Bank kommen jeweils nur 390 Mill. Euro an Eigenkapital zu. Yoshiaki Fujimori, der von GE an die Spitze gekommene Lixil-Chef begründet dies damit, dass die gemeinsame Akquisitionsstruktur es Lixil ermögliche, "strategische Möglichkeiten zu nutzen und gleichzeitig eine solide Bilanzstruktur zu wahren".

Grohe solle unabhängig unter dem Dach von Lixil bleiben. Haines, der 2004 angetreten war, bleibt CEO von Grohe und unterschreibt einen neuen Vertrag mit fünf Jahren Laufzeit. Lixil und die Development Bank ziehen in den Verwaltungsrat der Grohe-Holding in Luxemburg ein, wo Haines den Vorsitz hat. "Eigenständig heißt, dass wir über die Holding in Luxemburg mit eigenem Board unabhängig unsere Geschäfte führen werden für die nächsten Jahre zumindest", sagt Haines. Lixil und Grohe, so betont er, passten perfekt zusammen, verfolgten beide eine Wachstumsstrategie und wollen die Branchen weltweit konsolidieren. Grohe wird damit zum japanisch-chinesisch-europäischen Unternehmen und unterstreiche seinen globalen Anspruch. Beide Seiten sind komplementär: Bei Grohe trägt das Geschäft in Deutschland 15 % zum Umsatz bei, Lixil hängt zu 85 % von ihrer Heimat ab. Das ermögliche gegenseitige Vorteile in den Marktzugängen.

Struktur der Grohe-Gruppe



















Grohe wächst



























Bisher erschienen:

- Deutsche Telekom: Mosaik aus dem Scherbenhaufen (15. April)

- Bei Fresenius haben Nebenbuhler keine Chance (25. April)

Börsen-Zeitung, 03.05.2014, Autor Walther Becker, Frankfurt, Nummer 84, Seite 10, 1226 Worte

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DIE KANDIDATEN (2):

Bei Fresenius haben Nebenbuhler keine Chance

Übernahme von Rhön-Kliniken im zweiten Anlauf dank kreativer Transaktionsstruktur – Finanzierung über Fremdkapital – Spielraum für weitere Erwerbeh

Hier war weniger Heilkunst als Kriegskunst gefordert: Gegen den erbitterten Widerstand großer Konkurrenten hat sich Fresenius im zweiten Anlauf den Großteil des Rhön-Klinikums einverleibt. Was sich als langes Ringen um den fränkischem Krankenhauskonzern anließ, konnten die Bad Homburger Akquisitionsprofis zügig für sich entscheiden. Damit hat Fresenius ihren Ruf als M&A-Maschine und kreativer Finanzierer im Markt verteidigt.

Von Sabine Wadewitz, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 25.4.2014

Im ersten Versuch jäh ausgebremst, brauchte es den zweiten Anlauf zum Erfolg. Fresenius hat den fränkischen Krankenhauskonzern Rhön-Klinikum nach der gescheiterten Offerte nicht mehr von der Angel gelassen. Die Hartnäckigkeit zahlte sich aus. Zwar konnte sich der Gesundheitskonzern aus Bad Homburg nicht mehr die gesamte Klinikkette aus Bad Neustadt einverleiben, doch mit der Übernahme von 40 Krankenhäusern und elf medizinischen Versorgungszentren für 3 Mrd. Euro ist das Unternehmen gleichermaßen ins Ziel gekommen. Die Fresenius-Kliniktochter Helios ist nun mit mehr als 100 Hospitälern und über 5 Mrd. Euro Umsatz mit weitem Abstand Marktführer in Deutschland und die Nummer 1 in Europa.

Steiniger Weg

Der Weg zum Ziel war steinig, auch für ein Unternehmen, dem aggressives Transaktionsgebaren nicht fremd ist. Doch die Qualität der Auseinandersetzung mit den Nebenbuhlern ging in eine neue Dimension. Denn den Kontrahenten ging es nicht darum, das Objekt der Begierde mit höheren Geboten und besseren strategischen Konzepten für sich zu gewinnen. Der Krankenhausausrüster B. Braun und der Klinikkonzern Asklepios wollten vielmehr vorrangig ihre Position als Lieferant und Wettbewerber im Markt verteidigen, indem der Deal langfristig blockiert werden sollte. Für die offene Flanke hatte Rhön-Gründer und Großaktionär Eugen Münch selbst gesorgt. Der Krankenhauspionier hatte vor vielen Jahren eine Sperrminorität von 10 % für wichtige Hauptversammlungsbeschlüsse in die Rhön-Satzung aufgenommen, um sein Unternehmen uneinnehmbar zu machen. Fresenius sah sich deshalb gezwungen, ihre freiwillige Übernahmeofferte an eine Mindestannahmeschwelle von 90 % zu knüpfen. Damit reichten relativ überschaubare Aktienpakete aus, die Transaktion zu torpedieren. Diese Einladung nahmen die düpierten Konkurrenten gern an und tauschten den weißen Kittel gegen die Rüstung aktivistischer Aktionäre, wovon Fresenius kurz vor Ablauf der Angebotsfrist überrumpelt wurde. Am Ende waren nur 84 % des Kapitals angedient worden.

Nach dem Scheitern im ersten Anlauf gab es wenig Hoffnung, an den Widersachern vorbei doch noch zum Zug zu kommen. Die neuen und alten Paketaktionäre blockierten sich gegenseitig, Männerfreundschaften gingen in die Brüche, und die Positionen schienen unverrückbar. Dabei hatte Fresenius bereits 1 Mrd. Euro über eine Kapitalerhöhung für die Finanzierung des Deals eingesammelt.

Erwogen wurde zunächst eine zweite Offerte, die auf die einfache Mehrheit abzielen sollte, doch dafür fehlte am Ende die geschlossene Unterstützung des Rhön-Aufsichtsrats - und dem Vernehmen nach gab es auch im Fresenius-Kontrollgremium Widerstand angesichts der rechtlichen Risiken.

Fast genau ein Jahr später wagte Fresenius den zweiten Anlauf. Während sich die Rivalen B. Braun und Asklepios mit dem Rhön-Gründer Münch rechtliche Scharmützel lieferten, bastelten die Juristen des Bad Homburger Unternehmens an einer neuen Lösung. Dabei tauchte man tief in die Rechtsgeschichte ein und holte die einschlägigen Urteile zur Ausgliederung von Konzernteilen aus der Schublade - "Holzmüller" und "Gelatine" kamen zu neuen Ehren. Mit der aufsehenerregenden Entscheidung, Rhön nicht als Ganzes zu übernehmen, sondern zwei Drittel des Geschäfts über Assetkäufe zu vereinnahmen, waren die streitenden Rhön-Aktionäre außen vor und die Kontrahenten kalt gestellt. Fresenius konnte sich den Großteil des Rhön-Klinikums einverleiben, ohne Hauptversammlungsbeschluss und ohne eine Aktie des Unternehmens zu erwerben. Zwar war der Weg mühsamer, Klinik für Klinik zu kaufen, doch dafür entfiel die Integration der Verwaltungen. Diese Transaktionsstruktur wird in der Anwaltsszene als juristisches Meisterwerk gewürdigt - und dürfte ihren Platz in der Rechtsliteratur finden.

Am Hochreck turnen mussten die Beteiligten noch einmal, als sich die für Ende 2013 erwartete Kartellamtsfreigabe unverhofft verzögerte. Damit war der Zeitplan für Rhön gefährdet, den Verkaufserlös zügig an die Anteilseigner, die das Kriegsbeil begraben haben, zu verteilen. Denn für eine Sonderdividende oder die inzwischen von Rhön bevorzugte Kapitalherabsetzung zur Hauptversammlung 2014 musste der Buchgewinn aus der Transaktion noch im Abschluss 2013 realisiert werden.

Um dies darstellen zu können, entwickelte Fresenius zum Jahresende unter hohem Zeitdruck eine findige Treuhandlösung. Dabei wurde der Löwenanteil des Kaufpreises auf 13 Treuhandkonten bei Banken hinterlegt. Die im Oktober zuvor mit einer Gruppe von Instituten abgeschlossene Zwischenfinanzierung über 1,8 Mrd. Euro mit einer Laufzeit von einem Jahr wurde dafür im Umfang von 1,5 Mrd Euro für die Anzahlung von 2,18 Mrd. Euro an Rhön in Anspruch genommen.

Die Treuhandstruktur war mit einem Automatismus versehen, wonach das Geld mit der Kartellamtsentscheidung ohne weitere Eingriffsmöglichkeit den Besitzer wechselt. Damit war nach deutscher Rechnungslegung des Handelsgesetzbuchs (HGB) der notwendige Bilanzgewinn im Abschluss der Rhön-Aktiengesellschaft geschaffen, obwohl das Kartellamt erst Ende Februar grünes Licht gab. Um die Entscheidung der Wettbewerbshüter zu beschleunigen, hat Fresenius vorab den möglichen Bedenken Rechnung getragen, hat auf drei Rhön-Häuser verzichtet und für zwei eigene Helios-Hospitäler den Verkauf eingeleitet.

Die Finanzierung des Rhön-Erwerbs hat Fresenius in guter Tradition über Fremdkapital gestaltet. Dabei spielte das Management wie gewohnt auf der gesamten Klaviatur. Anders als im Fall einer an die Öffentlichkeit gerichteten Übernahmeofferte brauchte es keine teure Absicherung über eine Finanzierungszusage für den gesamten Kaufpreis. Die Finanzierungsschritte konnten so auf die Transaktionsstruktur zugeschnitten werden.

Die Refinanzierung der Brückenkredite wurde in der ersten Januar-Woche gestartet mit zwei Tranchen einer Hochzinsanleihe (fünf und sieben Jahre) im Gesamtvolumen von 750 Mill. Euro, gefolgt von einem Bond über 300 Mill. Euro und zehn Jahren Laufzeit noch im selben Monat (siehe Übersicht). Die zehnjährige Anleihe wurde Tage später um 150 Mill. Euro aufgestockt. Mitte Februar folgte eine Dollar-Anleihe über 300 Mill. mit sieben Jahren Laufzeit. Nach kurzer Atempause ging es erneut an den Kapitalmarkt mit einer eigenkapitalneutralen Wandelschuldverschreibung im Gesamtwert von 500 Mill. Euro, Fälligkeit 2019 - womit Fresenius in Deutschland Neuland betreten hat. Dafür zahlt der Konzern keine laufende Verzinsung, worin sich der ausgehungerte Markt für Wandelanleihen spiegelt. Angesichts des hohen Anlagedrucks von in diesem Segment investierenden Fonds konnte auf "irrationales Pricing" gehofft werden.

Neuland

Mit der Wandelanleihe wird das Kapital nicht verwässert, weil die Ausübung von Wandlungsrechten in Geldbeträgen abgegolten wird. Die aktienkursabhängigen Zahlungsverpflichtungen - die Wandlungsprämie beträgt 35 % - hat das Unternehmen über Call-Optionen abgesichert. Die Finanzierungskosten mit dieser Konstruktion liegen nach Angaben von Fresenius unter denen der mit gleicher Laufzeit begebenen konventionellen Anleihe. Die Attraktivität der Aktie soll mit einem Aktiensplit im Verhältnis 1 zu 3 durch Umwandlung von Kapitalrücklagen unterstützt werden.

Abgerundet wurde das Finanzierungsfeuerwerk mit einem traditionellen Schuldscheindarlehen, dessen Volumen aufgrund der hohen Nachfrage von 300 auf 500 Mill. Euro aufgestockt wurde, mit dem dann auch Fremdkapital im Umfang von 200 Mill. Euro im gleichen Segment refinanziert wurde.

Die Mittelaufnahme lief für Fresenius insgesamt so gut, dass sich die Finanzierungskosten nun auf rund 3,5 % belaufen, während der Konzern anfangs mit 5 % gerechnet hatte. Somit muss das Unternehmen rund 45 Mill. Euro weniger im Jahr dafür aufwenden.

Mit der relativ großen Zahl an Finanzierungspäckchen ist es gelungen, gezielt unterschiedliche Investorengruppen anzusprechen und in diesem Zuschnitt optimale Konditionen zu erhalten. Gleichzeitig konnte der Bankenkreis, der die Brückenfinanzierung gewährleistete, über ausreichende Bookrunner-Mandate bei Laune gehalten werden.

Die Konzernbilanz wird mit dem Kauf wieder strapaziert - aus Sicht von Fresenius optimiert. Für das Unternehmen ist ein Investment-Grade-Rating kein Ziel. Angesichts stabiler Cash-flows in wachsenden Märkten ist die Gruppe bei Kapitalgebern willkommen. Der Verschuldungsgrad in der Relation Nettoverschuldung zum operativen Ergebnis (Ebitda) lag zum Jahresende 2013 bei 2,5 und klettert mit der Rhön-Transaktion zunächst auf 3,1 bis 3,2. Bis Ende 2014 wird ein Wert zwischen 3,0 bis 3,25 angepeilt. Ein Niveau von 3,7 hat sich Fresenius selbst als Obergrenze verordnet, so dass auch nach dem jüngsten Zukauf noch Luft ist für den nächsten Deal.

Finanzierungscocktail für Rhön-Übernahme
Schuldenmanagement bei Fresenius

Bisher erschienen:

- Deutsche Telekom: Ein Mosaik aus dem Scherbenhaufen (15.4.)

Börsen-Zeitung, 25.04.2014, Autor Sabine Wadewitz, Frankfurt, Nummer 79, Seite 11, 1243 Worte

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25.01.13 Dekoration PERSONEN: Ein Investmentbanker auf dem Gesundheitstrip
25.01.13 Dekoration Operation an Haupt und Gliedern
14.12.12 Dekoration Kartellamt bremst Asklepios
01.12.12 Dekoration Rhön-Klinikum bekommt von Banken Kredit
20.11.12 Dekoration Fresenius refinanziert vor der Zeit
09.11.12 Dekoration Rhön-Klinikum strebt weiter bundesweite Versorgung an
08.11.12 Dekoration PERSONEN: Siebert wird neuer Rhön-Chef
07.11.12 Dekoration Rhön-Klinikum nimmt Prognose erneut zurück
01.11.12 Dekoration Schwacher Euro bremst Fresenius Medical Care
05.10.12 Dekoration LEITARTIKEL: In der Sackgasse


DIE KANDIDATEN (1):

Ein Mosaik aus dem Scherbenhaufen

Schulterschluss für T-Mobile USA im zweiten Anlauf - Telekom sichert sich Exit-Optionen und neue Finanzierungsquellen zugleich

Nach einer wechselvollen Geschichte ist die Deutsche Telekom in den USA im doppelten Sinne auf Kurs: Der Schulterschluss mit dem Wettbewerber MetroPCS brachte T-Mobile USA operativ Größenvorteile und zugleich die Börsennotiz an der Wall Street. Diese eröffnet sowohl neue Finanzierungsmöglichkeiten als auch Exit-Wege.

Von Heidi Rohde, Frankfurt

Börsen-Zeitung, 15.4.2014

Als AT & T im Dezember 2011 vor dem anhaltenden Widerstand der US-Behörden kapitulierte und die geplante Übernahme von T-Mobile USA abblies, stand die Telekom in den USA vor einem Scherbenhaufen. Anstelle eines sagenhaften Kaufpreises von 39 Mrd. Dollar für die bereits schwächelnde Nummer 4 im US-Mobilfunkmarkt erhielt die Telekom lediglich die vereinbarte Break-up Fee (Strafzahlung). Sie war trotz der für sich genommen beachtlichen Summe von 3 Mrd. Dollar in bar und zusätzlicher geldwerter Ressourcen nur ein schwacher Trostpreis angesichts von Abschreibungen auf die US-Tochter von 2,3 Mrd. Euro, die das Desaster nach sich zog.
Zurück auf "Los" musste die Telekom für ihre US-Tochter eine Alternativlösung finden, und das unter Zeitdruck. Denn T-Mobile USA, an der die Konsolidierungswelle unter den landesweiten Anbietern zuvor vorbeigegangen war, galt auf Stand-alone-Basis als zu klein, um im Wettbewerb die notwendige Ertragskraft und Finanzstärke zu erzielen, die insbesondere für die anstehenden hohen Investitionen in neue Netztechnik notwendig war. Obendrein war die Gesellschaft nach der geplatzten Übernahme operativ noch mehr geschwächt als zuvor.

Die Voraussetzungen für einen neuen Deal waren somit nicht gerade ideal. Dennoch gelang es der Telekom, durch den Schulterschluss mit dem Wettbewerber MetroPCS aus dem Scherbenhaufen ein recht ansprechendes Mosaik zu bilden. Bei der als Reverse Take-over angelegten Transaktion, die die Handschrift des damaligen Finanzvorstands und heutigen Telekom-Lenkers Timotheus Höttges verriet, rückte die neue T-Mobile USA nicht nur nach Umsatz und Marktanteil näher an die Nummer 3 Sprint-Nextel heran, sondern schaffte auch quasi durch die Hintertür den Sprung an die Nyse. Damit gewann die US-Tochter auf einen Schlag direkten Kapitalmarktzugang.
Nettoschulden unberührt

Bei der Transaktion, bei der Morgan Stanley und Lazard der Telekom zur Seite standen, kam es für den Bonner Konzern auch darauf an, möglichst wenig Geld in die Hand zu nehmen, um die Nettoverschuldung im Konzern in etwa bei dem zweifachen bereinigten operativen Ergebnis vor Abschreibungen (Ebitda) und damit für das Rating in der Komfortzone zu halten. Dies gelang durch eine Ausschüttung von 1,5 Mrd. Dollar bzw. 4 Dollar je Aktie aus Barmitteln von MetroPCS, die dann ihre Aktien im Verhältnis 1:2 zusammenlegte, weil das Papier hinterher optisch nicht "zu leicht" dastehen sollte. Im Anschluss erwarb MetroPCS das Stammkapital von T-Mobile USA und übertrug 74 % an der neuen T-Mobile USA der Telekom.

Die neue Gesellschaft schulterte überdies die bestehenden konzerninternen Verbindlichkeiten von T-Mobile USA, die die Telekom in neue unbesicherte vorrangige Schuldverschreibungen von T-Mobile USA umwandelte. In diesem Punkt mussten die Bonner ihr Angebot auf Drängen von MetroPCS noch nachbessern. Die eingebrachten Schulden wurden von 15 auf 11,2 Mrd. Dollar reduziert und der Zinssatz wurde ermäßigt. MetroPCS wurde von J. P. Morgan, Credit Suisse und Evercore beraten.

Im Ergebnis der Transaktion musste die Telekom zwar noch eine Kröte schlucken: Der Deal löste eine weitere Abschreibung auf die alte T-Mobile USA von 7,3 Mrd. Dollar aus und drückte das Konzernergebnis 2012 tief in die roten Zahlen.

Jedoch gelang in der Zwischenzeit im Zuge der wachsenden operativen Dynamik der neu aufgestellten US-Tochter eine beachtliche Wertaufholung, die am Börsenkurs klar abzulesen ist. Seit dem Closing der Transaktion im Mai 2013 ist der Kurs der Aktie um drei Viertel gestiegen. Die Marktkapitalisierung schwoll um rund 10 Mrd. auf 24,7 Mrd. Dollar an und überkompensierte damit die zuvor ausgelöste buchhalterische Wertberichtigung. Die neue T-Mobile USA profitierte auch von einer hohen Transaktionssicherheit, weil keine Sorge bestand, dass der Deal am Veto der Kartellbehörden scheitern könnte.

Trendwende

Operativ gelang der Gesellschaft im vergangenen Jahr endlich die Rückkehr auf einen Wachstumspfad. Nach jahrelangem dramatischem Schwund lukrativer Vertragskunden kamen 2013 rund 2 Millionen hinzu. Im wichtigen Weihnachtsquartal stieg der Umsatz auch bereinigt um den Konsolidierungseffekt von MetroPCS noch um ein Zehntel, insgesamt um fast 40 %. Auch wenn das Wachstum mit hohem Marketingaufwand erkauft wurde, der das operative Ergebnis drückte, wird die Trendwende am Markt honoriert. Die Telekom hat für die Tochter auf Sicht von fünf Jahren ein durchschnittliches Umsatzplus von 3 bis 5 % und ein überproportionales Ertragswachstum von 7 bis 10 % angesagt. Dazu will man Synergien von 6 bis 7 Mrd. Dollar ausschöpfen.

Die Telekom betrachtet den Schulterschluss mit dem kleineren Wettbewerber bisher als "mittelfristige" Lösung für ihre US-Aktivitäten. Langfristig gilt noch immer als fraglich, ob T-Mobile selbst in neuer Formation mit den Platzhirschen AT & T und Verizon mithalten könnte. Auch der nächstgrößere Wettbewerber Sprint-Nextel hat sich bereits in die Hände eines großen Ankerinvestors, der japanischen Softbank begeben. Langfristig bleibt damit der "Exit" aus dem US-Markt eine wichtige Option. Diese kann der Bonner Konzern aber frühestens in 13 Monaten ziehen, denn die ursprünglich auf nur sechs Monate festlegte Lock-up-Periode wurde im Zuge der Nachbesserung des Angebots auf 18 Monate ausgedehnt. Gleichwohl hat die operative Trendwende des Unternehmens der Telekom bereits eine gewisse Abnabelung von T-Mobile USA ermöglicht.
Anleihen platziert

So platzierte der Bonner Konzern bereits zuvor im eigenen Bestand gehaltene Anleihen über insgesamt 5,6 Mrd. Dollar am Kapitalmarkt. Das Volumen konnte aufgrund der hohen Nachfrage von ursprünglich 3 Mrd. Dollar aufgestockt werden. Da die Telekom die Tochter weiterhin voll konsolidiert, ändert dies an den Konzernschulden zwar nichts, es darf jedoch als Pilot für den Kapitalmarktzugang von T-Mobile USA gelten. Überdies zapfte das Unternehmen im November den Eigenkapital- und Fremdkapitalmarkt nochmals an. Ein Konsortium aus J. P. Morgan, Credit Suisse, Deutsche Bank und Goldman Sachs unterstützte die Transaktion sowohl bei Aktien als auch bei Anleihen. Für die Bonds waren zudem Citi, Royal Bank of Canada und Royal Bank of Scotland mandatiert. Morgan Stanley managte weiterhin den Aktienverkauf mit.

T-Mobile USA warb auf diese Weise insgesamt 3,8 Mrd. Dollar frisches Kapital ein, der Anteil der Telekom verwässerte auf 67 %. Die T-Aktie profitiert derweil enorm von der anhaltenden M & A-Fantasie um T-Mobile. Das Papier schlug den ebenfalls als Ganzes von M & A angeheizten Sektor 2013 deutlich. Binnen Jahresfrist liegt die T-Aktie aktuell 35 % im Plus, nachdem sie allerdings von einem Kurshoch bei 12,93 Euro zurückgekommen ist.

Die neue T-Mobile USA

Börsen-Zeitung, 15.04.2014, Autor Heidi Rohde, Frankfurt, Nummer 73, Seite 11, 1011 Worte

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