Das Interesse der Investoren richtet sich dort aktuell vor allem auf die Automatisierungstechnik. Sie ist seit geraumer Zeit unter Druck. Dort haben wir wirklich alle Hebel in die Hand genommen, vom Vertriebsmodell bis zu den dortigen Prozessen mit Digitalisierungsinhalten. Bewegung ist im Prinzip etwas Gutes. Aber Bewegung bedeutet natürlich auch, dass wir noch nicht am Ziel sind. Die Unwägbarkeiten im Markt der Automatisierungstechnik sind immer noch groß.

Das erwarten wir nicht, und wir haben wir ja nicht die Hände in den Schoss gelegt und gehofft, dass es von alleine besser wird. Unsere Kosten für Anpassungsmaßnahmen sind beachtlich. Aber die vollständige Umsetzung dauert eben seine Zeit, auch im laufenden Geschäftsjahr wird es noch Aufwendungen geben. Wenn man diese herausrechnet, war Digital Industries deutlich besser als es sich im Moment darstellt. Wichtig ist: Wir fühlen uns für die Zukunft sehr gut aufgestellt bei Digital Industries.

Ich will die handelspolitischen Spannungen nicht allein dafür verantwortlich machen. Aber es ist offensichtlich, dass sie nicht hilfreich sind. Wir müssen lokale Wertschöpfungsketten weiter verstärken und uns zunehmend mit Wettbewerbern in China auseinandersetzen.

Nach meinem Kenntnisstand nicht. Lokale Wettbewerber nehmen weniger uns als anderen internationalen Anbietern Marktanteile ab.

Unsere Prognose ist umsichtig. Allein durch Währungsumrechnung erfahren wir einen Gegenwind von aktuell rund minus vier Prozentpunkten Umsatzwachstum und zwischen 70 und 80 Eurocent im Ergebnis je Aktie. Wenn wir letztlich im laufenden Geschäftsjahr besser abschneiden, ist es mir natürlich recht. Insgesamt stehen wir auf der Prognoseseite vor einer sehr komplizierten Gesamtsituation mit vielen Einflussfaktoren.

Da muss man bei der Bewertung vorsichtig sein. Die Vergleichsbasis im Vorjahr war niedrig, da würde ich die positive Entwicklung nicht überinterpretieren, auch wenn der Trend weiter in die richtige Richtung geht. Aber es ist im Moment noch nicht klar, mit welcher Dynamik sich dieser Trend fortsetzt. Das sagen nicht nur wir, sondern auch die meisten unserer Wettbewerber sehen es ähnlich.

Das Unternehmen agiert teils in einem anderen Markt. Wenn ich deren Informationen auch geografisch vergleichbar mache, liegen wir nicht weit auseinander.

Die Ergebnisse werden in unsere Konzernwährung Euro umgerechnet, und ein starker Euro wirkt dabei für uns belastend. Außerdem sind die politischen Unwägbarkeiten in diesem Feld groß. Die größten Währungsbelastungen werden wir in der ersten Hälfte des Geschäftsjahres registrieren, insofern wirken sich die prognostizierten Effekte hauptsächlich dort aus.

Von einer zu frühen Übergabe kann schwerlich die Rede sein. Mein Vertrag läuft bis zum 14. Dezember 2026, das ist allgemein bekannt. Daher ist es natürlich ein wichtiges Thema, wie die Nachfolge im Finanzressort geregelt wird, um Transparenz und Kontinuität zu gewährleisten. Wichtig ist mir, dass wir die Übergabe aktiv gestalten können, um so einen bestmöglichen Übergang auf meine Nachfolgerin zu ermöglichen.

Meine feste Überzeugung ist: Bei jedem Aufgabenwechsel sollte es eine vernünftige zeitliche Überlappung und gut strukturierte Ressortübergabe geben.

Stimmt. Wissen Sie, und dies ist kein Vorwurf, sondern war den Umständen geschuldet einfach so: Vor meiner Ernennung zum CFO bin ich zu einer Aufsichtsratssitzung nach Berlin geflogen, ohne jemals zuvor an einer Vorstands- oder Aufsichtsratssitzung in gestaltender Funktion teilgenommen zu haben. Heute können wir derartige Nachfolge-Prozesse viel besser und vorausschauender vorbereiten. Dazu gehört auch die Übergabe an Frau Bienert.

Ich bin stolz darauf, dass wir die Stelle intern besetzen. Dem Siemens-Aufsichtsrat und insbesondere dessen Vorsitzenden Jim Hagemann Snabe danke ich herzlich, diesen Prozess über einen längeren Zeitraum vorbereitet zu haben. Das ist, übrigens auch im Fall anderer Vorstandspersonalien, eine Governance erster Güte.

Absolut nicht. Die strategische Einordnung von Geschäften hat mit den Zielbildern zu tun, wie sich dieses Unternehmen weiterentwickeln soll. Da passt kein Blatt Papier zwischen Roland und mich. Einzelne Aspekte mag man unterschiedlich beurteilen. Schließlich ist ein CEO eher ein Gestalter und ein CFO eher ein „Ordnungshüter“. Irgendwann muss dann entschieden werden. Der Vorstand hat dies getan, und der Aufsichtsrat hat einstimmig ebenso entschieden.

Es hätte nichts dagegen gesprochen, das Thema drei Monate früher oder später anzugehen. Grundsätzlich aber stehen wir aktuell mit Healthineers völlig anders da als beim Börsengang 2018.

Damals hatte die Medizintechnik im Siemens-Portfolio mit die höchste Bewertung, mit einem sehr stabilen Wachstumspfad und hoher Profitabilität von rund 18%. Der Rest von Siemens erreichte damals zusammen nicht einmal eine zweistellige Marge. Heute ist es eine andere Situation. Mit dem Siemens-Kerngeschäft nähern wir uns an einigen Stellen den 20%, und die Wachstumsgeschwindigkeit wird im digitalen Kern vielleicht einmal zweistellig.

Es wäre tatsächlich wünschenswert gewesen, dass wir Kliniken als Healthineers-Kunden im Verbund mit der Siemens-Gebäudetechnik und anderen Produkten ausstatten. Übrigens: Wünschenswert auch für die Betreiber der Krankenhäuser, die eigentlich im Sinne des Kostenmanagements an einer höheren Effizienz interessiert sein müssten. Doch dies ist nicht in der Breite eingetreten. Die Ursachen reichen von Regulierung bis zur Fragmentierung des Gesundheitswesens.

Im Siemens-Kerngeschäft fungiert die intelligente Datennutzung etwa über Künstliche Intelligenz als zusätzlicher Wachstumsbeschleuniger. Sie skaliert nach globalen Regeln. Wenn wir etwa KI auf unser Automatisierungstechnikprodukt Simatic anwenden, dann können wir dies in China ebenso wie in Indien oder in den USA – überall nach dem gleichen Muster, weil es ein privatwirtschaftlich reguliertes Umfeld ist.

In der Med-Tech-Welt werden viel weniger Produkte gefertigt, die fragmentierte Regulatorik weltweit verstärkt eher den Druck zu kleineren Marktstrukturen. Geopolitik ist aktuell zusätzlich ein Faktor.

Hier ist wichtig im Hinterkopf zu behalten, dass sich Siemens in den letzten Jahren deutlich in Richtung digitaler Geschäfte weiterentwickelt hat, die ihrer Natur nach wesentlich resilienter sind. Stabilität kann man auch erreichen, indem man sich rechtzeitig noch besser auf Marktveränderungen einstellt.

Es wird natürlich niemals zu 100% gelingen. Aber wenn man sich anschaut, wie es andere machen, dann denke ich: Wenn die es können, müssen wir es mindestens genauso gut können. Die Umstellung auf ein Abomodell für viele Softwareprodukte beispielsweise verschafft uns deutlich mehr Resilienz. Ich glaube also nicht, dass Stabilität synonym gesetzt werden darf mit Diversifikation.

Aus gutem Grund. Früher galt als risikoarm, wer diversifiziert war. Das hat sich mit dem durch die Globalisierung ausgelösten, nahezu ubiquitären Marktzugang geändert. Außerdem sind die Unterschiede im Finanzierungspotenzial nicht mehr so groß wie früher. Der Marktzugang diversifizierter Unternehmen ist zudem nicht so gut wie von Spezialisten, sogenannten Pure-Plays. Darüber hinaus ist die Plattformökonomie gnadenlos: Der Gewinner nimmt sich den Großteil vom Kuchen. Letztlich sagen die Investoren: Wenn es eine Diversifikationsaufgabe gäbe, dann sind wir es, die das am besten können, nämlich als Kapitalmarkt. Das muss man respektieren.

Es gibt nicht viele attraktive Alternativen. Eine Sachdividende wäre mit sehr vielen steuerlichen Unsicherheiten verbunden. Beim Verkauf eines großen Pakets macht man sehr viel Druck auf den Aktienkurs, und es ist teuer in der Umsetzung. Ein Abverkauf über 15 Jahre ist auch keine Lösung. Das Quantum, das hier zu bewältigen ist, wäre dafür zu groß.

Tatsächlich ist dies der klarste und eleganteste Weg. Healthineers gehört ja faktisch bereits unseren Anteilseignern, indirekt über unsere Bilanz.  Das Umwandlungsgesetz ermöglicht es, unseren Aktionären unmittelbar Healthineers-Aktien zukommen zu lassen. Natürlich müssen auch alle Facetten einer solchen Struktur im Detail geprüft und geklärt werden.

Wir haben gefühlt mit fast allen Juristen geredet, die etwas von der Materie verstehen. Auch auf der Steuerseite sind wir informiert. Trotzdem ist es ein Fall, den es in dieser Form in Deutschland noch nicht gab. Deshalb muss man respektvoll mit den Erkenntnisprozessen auch bei den Behörden umgehen und der Sache entsprechend Zeit geben.

Wenn die Direktabspaltung nicht klappt, gibt es verschiedene alternative, allerdings komplexere und unter Umständen langwierigere Strukturierungsmöglichkeiten, um das gewünschte Ziel zu erreichen.

Investoren machen sich natürlich Gedanken, dass wir etwas tun könnten, das bei ihnen hohe Steuerzahlungen auslöst. Wer Aktien eingebucht bekommt und dann einen Steuerbescheid erhält, muss entweder einen Teil der Papiere verkaufen oder aus einer anderen Quelle Liquidität beisteuern, um die Aktien zu behalten. Das mögen Investoren, auch Kleinanleger nicht. Das verstehe ich.

Dort liegen nicht alle Fäden in unserer Hand. Zuständig sind die depotführenden Banken und Finanzämter. Meine Erfahrung in dieser Hinsicht ist bislang sehr positiv. Wenn man aber versucht, Regulatorik zu beschleunigen, schneidet man sich oft ins eigene Fleisch. Es ist außerdem respektlos gegenüber dem Souverän. Angesicht der Materialität des Themas kommt es nicht auf einen Monat oder zwei Monate an.

Er ist hoch. Sehr hoch.

Ja, aber ein Spekulieren macht jetzt wirklich keinen Sinn.  Es ist auf jeden Fall so: Die Größenordnung des Buchgewinns emanzipiert uns vom Nachdenken, ob das eine gute Idee ist oder nicht, wenn man es auf dieses Thema konzentrieren würde.

Natürlich gilt für die Sparte Mobility das, was für alle gilt: Man muss mit dem eingesetzten Kapital eine Rendite erwirtschaften. Insofern ist das Profitabilitätsniveau auf den ersten Blick nicht das, was wir wollen. Aber Mobility beansprucht wenig Kapital und liefert sehr kontinuierlich Cash Flows. Mobility ist ein wesentlicher Teil unseres synergetischen Kernportfolios.

Aber auf eine jährliche oder noch längere Sicht ist das ganz klar: In letzten zwölf Jahren erreichte Mobility 9,9 Mrd. Euro Cashflow aus gut 10 Mrd. Euro Gewinn. Das Geld, das in der Gewinn- und Verlustrechnung erwirtschaftet wird, kommt verlässlich bei uns in der Kasse an. Ich sehe die Bahntechnik übrigens nicht als Kleinserienproduktion, sondern als Systemgeschäft das zunehmend auf Plattformen basiert. Dies ist ein Unterschied.

Da will ich nicht grundsätzlich widersprechen. Aber unsere modulare europäische Vectron Lokomotive ist zum Beispiel mit über 2.800 verkauften Einheiten stark nachgefragt mit einem digital optimierten Lebenszykluskonzept von der Entwicklung bis zum langfristigen Betrieb und Service. Und an diesem gar nicht so kleinen Kleinseriengeschäft hängt das hochattraktive Automatisierungs- und Signalgeschäft. Dort liegen enorme Produktivitätspotenziale für die Betreiber von Bahnwesen. Beispielsweise ist die Erhöhung des Durchsatzes in der Nutzung einer U-Bahn faktisch vor allem intelligentes Datenmanagement. Aus Siemens-Sicht spielt dabei der Einsatz global skalierbarer Künstlicher Intelligenz eine viel größere Rolle als in der Medizintechnik.