Herr Dr. Falk, Klöckner & Co (KlöCo) hat die Krise zum Anlass genommen, die Transformation zu beschleunigen. Was beinhaltet das jüngst annoncierte Transformationsprogramm?Unser Transformationsprogramm Surtsey – benannt nach einer Insel vor Island, die durch einen Vulkanausbruch entstanden ist – beinhaltet einerseits, die geplante Restrukturierung noch schneller zu erreichen. Andererseits, und das ist der wichtigere Teil, wollen wir die digitale Transformation von Klöckner & Co weiter voranbringen. Die Coronakrise wird uns Möglichkeiten geben, Opportunitäten im Markt zu nutzen und damit aktiv an der weiteren Marktkonsolidierung teilzunehmen. Heißt Beschleunigung der Restrukturierung, dass Sie schneller und mehr Arbeitsplätze abbauen?Wir wollen in diesem Jahr 19 Standorte schließen. Das betrifft über 1 200 Mitarbeiter, das sind ca. 15 % der Belegschaft. Was heißt das finanziell? Restrukturierung kostet im ersten Schritt zunächst Geld.Die Kosten werden aller Voraussicht nach im höheren zweistelligen Millionenbereich liegen. Den Großteil des Betrags werden wir noch im Juni einbuchen. Bis wann wollen Sie mit dem Stellenabbau durch sein?Die Maßnahmen sind überwiegend beschlossen und mit dem Aufsichtsrat abgestimmt. Die Gespräche mit den Arbeitnehmervertretern sind jetzt angelaufen, sowohl auf europäischer Ebene als auch in den einzelnen Ländern. Erst wenn die Gespräche abgeschlossen sind, können wir mit der Umsetzung starten. Wir gehen davon aus, alles Ende 2020 geschafft zu haben. Gefühlt befindet sich Klöckner & Co seit Jahren in der Transformation, ein Restrukturierungsprogramm jagt das nächste. Warum hat das bislang nichts gebracht?Man darf nicht vergessen, dass etwa die Hälfte unserer Aufwendungen im Konzern Personalaufwendungen sind. Unternehmen mit dieser Kostenstruktur haben regelmäßig Kostensteigerungen. Der Stahlmarkt ist kein Wachstumsmarkt – weder für Produzenten noch für Distributoren. Um das Ergebnis zu halten, müssen wir die Kosten verringern – sonst schmilzt bei steigenden Kosten und stabilen Roherträgen das Ergebnis weg. Gibt es ein Zielbild hinsichtlich der Beschäftigtenzahl?Nach Abschluss von Surtsey kommen wir voraussichtlich auf rund 7 000 Beschäftigte. Ein wesentlicher Aspekt ist, dass wir alle Unternehmensteile auf Profitabilität trimmen. Steigende Personalkosten bekommen wir nur in den Griff, wenn wir unsere Kernprozesse weiter digitalisieren und effizienter werden. Unser Ziel ist ein Unternehmen, in dem alle wesentlichen Prozesse mit Hilfe künstlicher Intelligenz weitestgehend automatisiert ablaufen. Inwiefern sehen Sie die Krise als Chance an?Wir kommen gestärkt aus der Krise, weil wir schnell reagiert haben. Seit Mitte März gehen unsere Absatzmengen zurück. Den Tiefpunkt haben wir im April mit einem Minus von rund 30 % gesehen. Dank einer soliden Bilanz konnten wir uns direkt auf Surtsey konzentrieren. So wollen wir sehr schnell Stabilität erreichen und können 2021 mit einem um über 150 Mill. Euro gesenkten Kostenblock durchstarten. Sie sprechen davon, sich aktiv in die Konsolidierung einbringen zu wollen. Zugleich hat Thyssenkrupp den Werkstoffhandel als eines der künftigen Kerngeschäftsfelder auserkoren. 2019 sollen erste Gespräche stattgefunden haben. Ist Klöckner & Co – schon allein aufgrund der Größe – nicht eher als Übernahmeziel zu sehen?Wir wollen selbst aktiv werden. Zu dem anderen Thema kann ich nur sagen, dass es aktuell keine Gespräche gibt. Wir glauben auch nicht, dass sich das in absehbarer Zeit ändert. Ganz grundsätzlich müssen Unternehmen zusammenpassen. Das betrifft die Strategie, die operative Vorgehensweise – Stichwort Digitalisierung – und auch kulturelle Themen. Last but not least spielen natürlich auch Synergien bzw. Dissynergien eine Rolle. Das gilt aber auch, wenn Sie Unternehmen übernehmen.Absolut. Und deshalb schauen wir genau anhand dieser Aspekte nach Übernahmekandidaten. Wir fragen uns: Gibt es Synergien, passen wir kulturell zusammen und vor allem, können wir als Vorreiter in der Branche mit unseren digitalen Applikationen Mehrwert schaffen. Schaut man sich den Aktienkurs an – das Unternehmen wird an der Börse aktuell mit knapp 455 Mill. Euro bewertet -, lässt sich leicht vorstellen, dass manchem Aktionär eine Offerte ganz gelegen käme. Macht sie die niedrigere Bewertung angreifbar?Wir sind als börsennotierter Konzern mit einem erheblichen Teil der Aktien im Streubesitz immer auf ein solches Szenario vorbereitet. Unser Fokus liegt aber darauf, die Profitabilität zu steigern und Wachstum zu generieren. Zudem wollen wir mit der Digitalisierung auch für Tech-Investoren interessant werden. Daran arbeiten wir als Vorstand mit Hochdruck. Außerhalb Ihres Einflussbereichs liegt die Covid-19-Pandemie. Sie haben schon im ersten Quartal rote Zahlen geschrieben und erwarten im zweiten Quartal wachsende Verluste. Haben Sie 2020 schon abgeschrieben?Nein, wir arbeiten durch tägliches Krisenmanagement erfolgreich daran, das Unternehmen auf Spur zu halten. So konnten wir die Folgen der Covid-19-Pandemie auf unser Geschäft im zweiten Quartal, unterstützt durch die fortgeschrittene Digitalisierung von Klöckner & Co, sogar noch stärker als ursprünglich erwartet abmildern. Dazu gehörte die reibungslose Verlagerung weiter Teile der Tätigkeiten in das Homeoffice, was eine durchgängige Lieferfähigkeit ermöglichte. Das ist ein echter Wettbewerbsvorteil. Darüber hinaus haben wir umgehend weitere Gegen- und Einsparungsmaßnahmen implementiert. Daher erwarten wir für das zweite Quartal nicht nur einen positiven operativen Cash-flow, sondern nun auch ein positives operatives Ergebnis (Ebitda) von bis zu 10 Mill. Euro vor wesentlichen Sondereffekten. Krise bedeutet insbesondere für die Finanzabteilungen der Unternehmen Stress. Dabei steht die Liquiditätssicherung an vorderster Stelle. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen?Wir haben zunächst verschiedene Stress-Szenarien entwickelt und gesehen, dass wir finanziell gut gerüstet sind. Dann haben wir trotz der Marktverwerfungen vorzeitig unseren syndizierten Kredit in Höhe von 300 Mill. Euro fast vollständig bis Mai 2023 prolongiert. Das ist ein starkes Signal unserer europäischen Kernbanken. Parallel dazu haben wir einen noch stärkeren Fokus auf unser Liquiditätsmanagement gelegt, das ohnehin sturmerprobt ist. Wir sehen jeden Tag automatisiert die Ausnutzung aller Liquiditätslinien weltweit und verfügen über eine detaillierte tägliche Liquiditätsplanung. Von daher mussten wir nichts extra tun, um in der Krise volle Transparenz zu haben. Das sind die Learnings aus früheren Krisen. Warum war die sehr frühzeitige Verlängerung wichtig?Für uns war entscheidend, dass die Banken trotz des marktbedingt schwachen Ergebnisses im Jahr 2019 auch in der Krise weiterhin Vertrauen in uns haben. Wie groß ist der Liquiditätspuffer des Unternehmens?Wir verfügen über einen großen finanziellen Spielraum, den wir aufgrund unseres Geschäftsmodells schon immer vorgehalten haben und nicht erst in den letzten Monaten unter Krisenbedingungen aufbauen mussten. Bei einer Nettoverschuldung von unter 600 Mill. Euro zum Ende des ersten Quartals 2020 und einem Finanzierungsportfolio von insgesamt 1,6 Mrd. Euro sind wir sehr solide aufgestellt – übrigens auch was die Vertragsbedingungen und Financial Covenants angeht. Unser syndizierter Kredit von 300 Mill. Euro ist unverändert ungenutzt, das unterstreicht unsere finanzielle Stärke. Das Geld brauchen wir momentan jedoch nicht, weil wir durch die Anpassung unserer Bestände an den geringeren Absatz einen positiven operativen Cash-flow generieren. Faktisch bauen wir zurzeit sogar Verschuldung ab. Abgesehen von einer 2016 emittierten Wandelanleihe im Volumen von 148 Mill. Euro meiden Sie den Kapitalmarkt. Warum?Aufgrund unserer soliden Bilanzstruktur mit einer Eigenkapitalquote von rund 40 % und sehr liquiden Assets haben wir uns in den letzten Jahren auf die Working-Capital-Finanzierung konzentriert. Wir haben in Europa und in den USA jeweils ein Asset-Backed-Security-Programm (ABS), über das wir unsere Forderungen verkaufen. Das ist die für uns günstigste Variante, weil wir unser breit diversifiziertes Portfolio an Kundenforderungen nutzen können und dadurch für beide Transaktionen sehr gute Ratings erzielen können. Da die ABS-Programme im kommenden Jahr auslaufen, sind wir gerade dabei, die Programme zu erneuern. Die sind für die Banken attraktiv, da das Risiko gering ist. Hat Klöckner & Co ein Emittentenrating?Wir haben bereits seit Anfang 2016 keine Public Ratings mehr. Damals haben wir mit der “Wandelanleihe 2010” das letzte von S&P bewertete Instrument zurückgeführt. Hintergrund ist, dass wir für unseren breiten Finanzierungsmix einschließlich Wandelanleihen kein Rating benötigen. Wie bereiten Sie sich darauf vor, dass die Gläubiger der Wandelanleihe von ihrer Kündigungsmöglichkeit erstmals im Herbst 2021 Gebrauch machen können?Ob und in welchem Umfang Investoren von ihrer Kündigungsmöglichkeit Gebrauch machen, wird von der Marktsituation im September 2021 abhängen. Sollten sich Investoren für die vorzeitige Rückzahlung entscheiden, sind wir darauf bestens vorbereitet und können die Tilgung aus bestehenden Finanzierungsspielräumen und Cash-Reserven vornehmen. Für die Refinanzierung durch ein neues Instrument sehen wir aktuell keine Notwendigkeit, wir schließen das aber auch nicht komplett aus. Sie haben bekanntermaßen sehr früh auf die Digitalisierung der Prozesse gesetzt. Warum spiegelt sich das nicht in den Zahlen?Unser digital erwirtschafteter Umsatz hat sich seit Jahren kontinuierlich erhöht. Im ersten Quartal lag der Anteil bei 35 %. Im vergleichbaren Vorjahreszeitraum waren es 27 %. Das ist auch im Ergebnis enthalten. Es gilt zu bedenken, dass wir uns in einem Marktumfeld mit schwacher Nachfrage und niedrigen Stahlpreisen bewegen. Das Ergebnis sähe deutlich schlechter aus, wenn wir die heute digital durchgeführten Arbeiten manuell vornehmen würden, weil der Aufwand wesentlich höher wäre. Wir treiben die Digitalisierung aber weiter voran. Ende 2021 wollen wir die Hälfte des Konzernumsatzes digital erwirtschaften. Bis dahin sollen die Digitalisierung und mit ihr einhergehende Optimierungsmaßnahmen auch einen spürbaren Ergebnisbeitrag von über 100 Mill. Euro leisten. Mit Blick auf den Marktplatz XOM sind Sie jedoch hinter den eigenen Ansprüchen zurückgeblieben. Schon im März 2019 hatten Sie angekündigt, in Kürze weitere Investoren an Bord der Handelsplattform zu holen. Bis heute ist nichts passiert. Woran liegt das?Wir haben entschieden, dass wir XOM zunächst aus eigener Kraft weiterentwickeln. Zunächst wollen wir unsere wesentlichen drei Produktlinien noch reifer machen: den Marktplatz, E-Shops und seit diesem Jahr das E-Procurement-Tool für die Einkaufsseite. Bei diesem Produkt ist Klöckner & Co der erste XOM-Kunde. Im Juni werden wir erstmals einen Großteil unserer Einkäufe über die Plattform abwickeln. Das funktioniert so: Die Stahlproduzenten stellen ihre Produkte mit Preis, Volumen und Lieferzeitpunkt auf der Seite ein, das Tool vergleicht die Konditionen, und anschließend werden Kaufverträge abgeschlossen. Wir haben es geschafft, nahezu alle namhaften Stahlproduzenten auf die Plattform zu bekommen. Haben Sie keinen Investor gefunden, der sich an der Plattform beteiligen wollte, oder waren Ihre Preisvorstellungen schlicht zu ambitioniert?Die Ambitionen bestehen weiterhin. Wir waren nur der Auffassung, dass es wichtiger ist, erst einmal die Produkte weiterzuentwickeln und die Kundenbasis zu erweitern. Das macht es für die potenziellen Investoren doch erst interessant. Mit mehr Kunden an Bord können wir einen größeren Mehrwert erzielen. Dadurch vergrößert sich die Chance, Investoren zu finden. Und bis dahin profitieren unsere Aktionäre komplett von der erwarteten erheblichen Wertsteigerung der Plattform. Gleichwohl ist Ihr früheres Argument, mit einem weiteren Investor die Unabhängigkeit der Plattform zu belegen, überzeugend. Spielt die Unabhängigkeit aus Sicht der Plattform-Kunden keine Rolle?Für das E-Procurement-Tool ist es den Kunden egal, dass Klöckner & Co hinter XOM steht. Ich will aber nicht ausschließen, dass die Unabhängigkeit der Plattform mit zunehmender Größe wieder stärker thematisiert wird. Ich möchte aber betonen, dass wir uns selbst gegen einen frühen Anteilsverkauf entschieden haben. Schon heute haben zehn Unternehmen Interesse an dem Einkaufsinstrument bekundet. Deren Anforderungen haben wir bei der Entwicklung berücksichtigt. Wir als Klöckner & Co sind lediglich der erste Nutzer. Der Aktienkurs ist unter die Räder gekommen. Zudem sind die Aktionäre für 2019 leer ausgegangen. Wann dürfen Ihre Anteilseigner wieder mit einer Dividende rechnen?Gemäß unserer Dividendenpolitik schütten wir 30 % des Konzernergebnisses aus. Wir gehen davon aus, dass die Einsparungen aus Surtsey im Jahr 2021 voll wirksam werden. Damit sollte die Basis geschaffen sein, künftig wieder ausschüttungsfähig zu werden und gleichzeitig unsere digitale Transformation zu finanzieren. Wie beurteilt ihr Großaktionär – Friedhelm Loh hält eine Sperrminorität – die Situation und wie stark ist er in Entscheidungen eingebunden?Herr Loh ist Aufsichtsratsmitglied der Gesellschaft und damit in alle wichtigen Entscheidungen eingebunden. Das Interview führte Annette Becker.