Ich bin der festen Überzeugung, dass wir vor allem eine Lösung für die Automobilindustrie finden müssen. Wir müssen den weiteren Rückgang der Absatzmengen stoppen – insbesondere in Deutschland, aber auch in Europa. In Deutschland hängt sehr viel von der Autoindustrie ab. Deshalb brauchen die Konsumenten Klarheit. Heute gibt es weder für den Verbrenner noch für Elektroautos verlässliche Aussichten. Was ist der Restwert meines Autos, wenn ich mir heute einen Verbrenner kaufe? Kann ich mein elektrisches Fahrzeug wiederverkaufen? Fakt ist: Wer sich ein Auto kauft, denkt immer auch an Restwerte.

Der Ball liegt eindeutig in Deutschland. Als größte Volkswirtschaft sind wir der europäische Motor und müssen ganz klare Signale an Brüssel senden. 

Wir brauchen auch einen wirksamen Handelsschutz vor Billigimporten. Bei Stahl hat sich die Europäische Union inzwischen eindeutig positioniert. Mit höheren Zöllen und niedrigeren Freiquoten sollen wir gegen Billigimporte geschützt werden. Das muss jetzt in Kraft gesetzt werden. Jenseits der eigenen Interessen ist die Stahlindustrie in Europa und in Deutschland aus Resilienzgründen unverzichtbar.

In einer Schwarz-weiß-Konstellation ist Freihandel, den auch ich befürworte, das Optimum. Aber die Realität sieht manchmal leider anders aus. Heute geht es in der Handelspolitik um finanzielle und machtpolitische Interessen. Wenn unsere Bemühungen, die Umwelt zu schützen, unterschiedlich bepreist werden, muss man handeln. Wir müssen Kernindustrien in Europa so behandeln, dass wir sie langfristig betreiben können. Hier sollten wir niemals in Abhängigkeiten geraten. Das haben wir bei russischem Gas gelernt.

In der Gesellschaft gibt es eine klare Aufgabenteilung bei diesen strategischen Fragestellungen. Die Frage, in welche Abhängigkeit ich mich bei welchem Werkstoff oder Energieträger begebe, ist eindeutig eine Aufgabe der Politik. Dagegen ist es nicht Aufgabe der Politik alles bis ins Kleinste zu regeln, beispielsweise wie der Deckel einer Plastikflasche auszusehen hat.

Nehmen wir als Beispiel den chinesischen 5-Jahres-Plan. Darin ist genau festgelegt, auf welche Industrien sich die chinesische Regierung konzentrieren will. Im Rahmen dieser Vorgabe arbeiten dann die Unternehmen. Will heißen: Europa braucht eine vernünftige Industriepolitik. Ein Beispiel: Europa könnte festlegen, dass 80% des europäischen Stahlbedarfs aus europäischen Quellen gedeckt werden müssen. Das wäre eine Vorgabe, an der sich die Unternehmen orientieren könnten. Und wenn es heißt, dass in den nächsten 15 Jahren industriepolitisch eine Wasserstoffwirtschaft aufgebaut werden soll, dann entwickeln die Unternehmen eben dafür Konzepte.

Die Sozial- und Energiekosten. Erstere sind in den vergangenen 20 Jahren sehr stark gestiegen und bei den Energiekosten sind wir absolut nicht wettbewerbsfähig.

Ich glaube, man muss auch auf die Experten aus der Industrie hören, wie man wieder wettbewerbsfähig wird.

Das ist korrekt. Die langfristige Lösung kann nur in Europa liegen. Skandinavien und die iberische Halbinsel müssen in eine europäische Energieversorgung eingebunden werden. Das betrifft Elektronen, aber auch Moleküle. Diese Regionen sind aufgrund ihrer Fülle an Sonne, Wind und Wasser gut für die Energiegewinnung geeignet, um Zentraleuropa zu versorgen. Das Thema betrifft ja nicht nur Deutschland. In der Übergangszeit, ich schätze 10 bis 15 Jahre, sollte man auf den Rat der Experten vertrauen und staatlich den Hochlauf unterstützen. Entscheidend ist, die Energiekosten dauerhaft zu senken. Denn eines ist klar: Wir wollen keine dauerhaften Subventionen.

Die Subventionen müssen über die Zeit abnehmen und schließlich ganz wegfallen. Kurzfristig brauchen wir jedoch eine sofortige Kostenentlastung bei den Energiepreisen, und am Ende muss eine langfristig tragfähige Lösung stehen. Dafür müssen wir in Europa weg von der Kleinstaaterei. Wir müssen die europäischen Interessen leben und die dafür notwendigen Voraussetzungen schaffen. Nur dann sind wir stärker. Darauf hat auch der Draghi-Report hingewiesen.

Ende September haben wir die European Resilience Alliance ins Leben gerufen. Das ist eine Gruppe von CEOs aus ganz Europa. Wir sind davon überzeugt, dass wir für Europa eine Wasserstoffwirtschaft aufbauen können, wenn wir den Wasserstoff dort produzieren, wo er sehr günstig ist, und über Pipelines in den industriellen Kern Europas transportieren. Wir halten nichts von der Idee, die Industrie dorthin zu verlagern, wo der grüne Strom am günstigsten ist. Umgekehrt wird ein Schuh daraus: Wir wollen die kostengünstige Energie dorthin bringen, wo Produktion bereits stattfindet.

Bisher sind das aus Deutschland neben uns als Thyssenkrupp, Securing Energy for Europe (SEFE), Open Grid Europe (OGE) und seit kurzem auch RWE, aus Spanien Moeve und Enagás, aus Finnland Gasgrid, aus Schweden Nordion Energi sowie das europäische Wasserstoffbündnis Hydrogen Europe.

Da sind wir gerade dran. Zudem sind wir auf der Suche nach Banken. Die Idee ist, eine Gemeinschaft aus der End-to-End-Wertschöpfungskette zu bilden – also Produzenten, Abnehmer und Transporteure, die eine gemeinsame Idee verfolgen.

Unsere Strategie ist es, klein anzufangen und sich anschließend auszubreiten. Später wollen wir auch nach Berlin und Brüssel gehen. Die Maßnahmen, die schon auf dem Weg sind – beispielsweise das deutsche Wasserstoffkernnetz – passen in unsere Strategie gut rein. Was wir formieren wollen, ist eine Gruppe an CEOs, die die gleiche Botschaft verkünden. Jeder CEO hat die Aufgabe, weitere CEOs zu werben. Wir wollen so eine Bewegung schaffen, damit jeder das große Ganze sieht und versteht. Kleinstaaterei hilft uns hier nicht weiter.

Zu Beginn meiner Zeit bei Thyssenkrupp habe ich gesagt: ‚Machen ist wie wollen, nur krasser.‘ Was meine ich damit? Wir müssen die Perspektive wechseln und von der Beobachterrolle in die Rolle des Einforderns, Anpackens und des konstruktiven Vorantreibens gehen. Wenn wir als CEOs großer Konzerne Forderungen aufstellen, kommt man nicht so einfach an uns vorbei. Die Beharrungskräfte sind groß, aber unsere Energie ist es auch. Dabei wollen wir weitere Fehler verhindern. Es darf nicht sein, dass die Politik zuerst den Aufbau von Solar- und Windkraft in großem Maßstab mit Steuergeldern fördert, um anschließend festzustellen, dass dieser Weg hier nicht funktioniert.

Langfristig, hundertprozentig. Dafür müssen wir aber die Märkte so öffnen, dass es funktionieren kann.

Sofort einführen und nicht erst in zwei Wochen. Es wird aber nur funktionieren, wenn der Industriestrompreis zur Strompreiskompensation hinzukommt. In der jetzigen Ausgestaltung hat der Industriestrompreis keinen Effekt auf unser Stahlgeschäft.

Für die jetzt gefundene Lösung mussten wir viel Widerstand überwinden. Wir haben im Dezember einen Sanierungstarifvertrag mit der IG Metall abgeschlossen, der uns in die Wettbewerbsfähigkeit zurückführt.

Eins nach dem anderen, Schritt für Schritt. Wir haben schon viele entscheidende Schritte getan, auch wenn noch viel restrukturiert werden muss. Der Blick zurück hilft hier nicht weiter. Wir müssen nach vorn schauen, denn nur was vor uns liegt, können wir beeinflussen.

Über die Führungskräfte, die mit den Vorständen die Situation immer wieder einordnen und erklären.

Es besteht nicht mehr so viel Kritik wie früher. Alle haben verstanden, dass wir profitabel sein müssen, um diese strategisch wichtige Industrie zu erhalten. Die Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmerseite ist heute gut, sonst könnten wir die ganzen Konzepte ja nicht umsetzen. Man muss auch bedenken, dass wir zwei Aufgabenstellungen haben: Auf der einen Seite müssen wir die nicht vorhandene Produktivität zurückholen. Auf der anderen Seite müssen wir uns an die veränderten Marktgegebenheiten anpassen.

Wir haben immer einen Plan B in der Tasche, den wir dann verkünden werden, wenn wir in die entsprechende Situation kommen sollten. Wir finden immer eine Lösung.

Es gab nie einen Zug für die Stahl AG – zumindest nicht, seitdem ich bei Thyssenkrupp bin.

Ein großer Konzern als Konsolidierungsplattform wäre sicherlich hilfreich. Die Frage ist jedoch, ob es Sinn ergibt, die kleineren Unternehmen mit aufzusammeln. Aus meiner Sicht nicht. Warum? Wenn sich zwei Kranke zusammenlegen, wird keiner gesund. Bevor man über Konsolidierung nachdenkt, muss man erst einmal selbst fit sein. Wir machen uns gerade fit. Ich glaube, die anderen Stahlhersteller haben das gleiche Problem. Wir sind aktuell alle nicht fit, müssen es aber dringend werden. Ich stehe zu meiner Aussage zu European Champions. Das kann aber nicht heißen, dass Kranke zusammenkommen und sich noch gegenseitig anstecken – um in diesem Bild zu bleiben.

Eine Financial Holding kümmert sich um die Optimierung der Assets. Das ist für mich kein Reduzieren auf die Rolle des Aufsichtsrats. Der Aufsichtsrat genehmigt Budgets, genehmigt die Strategie und ernennt die Vorstände. In den Beteiligungen findet die operative Arbeit statt, und wir erwarten Dividende von diesen Einheiten.

Ich finde es nett, dass sie uns als Family bezeichnen. Ich sehe das auch so. Die Financial Holding macht das Asset Management und genehmigt die strategischen Entscheidungen. Darauf konzentrieren wir uns.

Die Zentrale arbeitet ja bereits heute für die operativen Geschäfte. Diese Arbeit wird Schritt für Schritt in die Geschäfte übertragen. Daher lässt sich ihre Frage im Moment nicht beantworten, da wir uns mitten im Prozess befinden. Es gilt zunächst einmal, die Arbeit, die in den zu verselbständigen Einheiten benötigt wird, genau zu definieren und zu übertragen. So weit sind wir noch nicht.

Das ist eine schwierige Frage. Wir müssen jetzt erst einmal die Strukturen aufbauen und jedes Geschäft befähigen, selbständig zu agieren.

Bis auf Steel ja. Der erfolgreiche Börsengang von TKMS zeigt, dass dies der richtige Weg ist. Wir haben bereits mit Nucera einen sehr guten Vorläufer gehabt, auch wenn die Entwicklung der grünen Märkte leider länger dauert als erwartet. Aber für das Geschäft war es die beste Entscheidung. Viele Wasserstoff-Wettbewerber stecken inzwischen in finanziellen Schwierigkeiten.

Das kommt für uns nicht in Frage.

Ich würde Partnerschaften nie ausschließen. Aber wir möchten die Mehrheit an unseren Geschäften behalten. Das ist für Private Equity normalerweise nicht attraktiv. Fest steht: Wir wollen im Lead sein. Außerdem sind wir in der Lage, die Geschäfte selbst zu sanieren. Wir haben auch Leute, die sich mit Sanierungskonzepten à la Private Equity auskennen. Wir benötigen die Mehrheit an den Geschäften, denn nur dann erhalten wir mit Sicherheit die Dividende. In dieser Hinsicht haben wir eine sehr klare Sicht auf die Dinge.

Ganz genau.

Wir halten an Nucera 50,2%. Zwischen Nucera und Uhde gibt es zahlreiche Technologiekombinationen. Und Rothe Erde ist im Wachstumsmarkt China sehr stark vertreten.

Richtig ist, dass es mit Blick auf Großwalzläger wenige Überschneidungen gibt. Doch Envision, ein chinesischer Hersteller von Windkraftanlagen, stellt nun auch Ammoniak- und Wasserstoffanlagen her. Das heißt: Andere kopieren unsere Kombination. Richtig ist, dass noch mehr Technologien in Decarbon Technologies einfließen müssen. Der Bereich der erneuerbaren Energien auf Elektronen- und Molekülebene ist sehr groß.

Zunächst einmal müssen die grünen Märkte anspringen. Das wird hoffentlich 2028/29 der Fall sein. Bis dahin benötigen wir ein angemessenes Auftragsbuch, eine angemessene Profitabilität und einen angemessenen Track Record. Das verstehen wir unter Kapitalmarktfähigkeit. Dafür werden wir mindestens acht Quartale brauchen.