„Deutschland ist ein Schlüsselland für Sparprodukte“
„Deutschland ist ein Schlüsselland für Sparprodukte“
Im Interview: Clotilde L'Angevin
„Deutschland ist ein Schlüsselland für Sparprodukte“
Die französische Bank Crédit Agricole will die Zahl ihrer Kunden in der Bundesrepublik bis 2028 verdoppeln – Keine neuen Filialen in Deutschland geplant
Crédit-Agricole-Finanzchefin Clotilde L'Angevin war maßgeblich an der Ausarbeitung des neuen Strategieplans beteiligt, den die französische Bank kürzlich vorgestellt hat. Sie setzt auf organisches Wachstum, schließt jedoch externe Gelegenheiten nicht aus, wenn diese ihren finanziellen Kriterien entsprechen.
Frau L'Angevin, Deutschland spielt eine wichtige Rolle im neuen Strategieplan von Crédit Agricole. Was genau haben Sie vor?
Die Beschleunigung unserer Entwicklung in Europa bildet den Kern unseres Strategieplans. In Deutschland haben wir bereits 1 Million Kunden, vor allem bei Creditplus und in geringerem Umfang über CA Auto Bank. Unser Kerngeschäft sind Konsumkredite und Sparprodukte. Wir haben ein Einlagevolumen von 15 Milliarden Euro und ein Kreditvolumen von 11 Milliarden Euro. Jetzt wollen wir weiter expandieren.
Und wie?
In dem wir eine Universalbank entwickeln, Crédit Agricole Deutschland. Wir fangen nicht bei Null an. Wir möchten ab 2026 bilanzielle und außerbilanzielle Bank- und Sparprodukte anbieten. Unser Ziel ist, die Zahl unserer Kunden zu verdoppeln, bis 2028 auf 2 Millionen. Und das zu geringen Kosten, mit Investitionen von weniger als 50 Millionen Euro.
Warum so wenig?
Weil wir mit Creditplus bereits eine Struktur haben. Und wir wollen technologisches Knowhow nutzen, über das wir bereits verfügen, etwa bei der Direktbank BforBank.
Wie wollen Sie die neuen Produkte integrieren?
Mit Creditplus verfügen wir über eine rechtliche Struktur, die wir durch weitere Sparprodukte und Dienstleistungen im Retailbanking ausbauen können. In einer zweiten Phase können wir dann Versicherungen, außerbilanzielle Sparprodukte und weitere Angebote hinzufügen. Das entspricht dem Universalbank-Modell wie es in Frankreich existiert und wie wir es in Italien entwickelt haben, auch wenn jedes Land spezifizisch ist, mit unterschiedlichen Hebeln für die Entwicklung.
Worin besteht der Unterschied zu Frankreich und Italien?
All unsere Aktivitäten sind in Frankreich und Italien präsent. In Frankreich haben wir ein umfassendes Netzwerk an Filialen in allen Regionen, digitale Lösungen für alle Kundensegmente. In Italien haben wir ein wichtiges Entwicklungspotential für Synergien zwischen den Aktivitäten der Gruppe und wir haben Partnerschaften mit zahlreichen Finanzakteuren. Unsere Assetmanagement-Tochter Amundi hat beispielsweise 80 Partner in Italien.
Wie hoch ist Ihr Marktanteil im Privatkundengeschäft in Frankreich und Italien?
In Frankreich haben wir mit Crédit Agricole, den Regionalkassen und LCL einen Marktanteil von mehr als 30%. In Italien beträgt unser Marktanteil mit unserem Privatkundenbanknetz 5%, wobei wir in Norditalien stärker sind. In Deutschland starten wir von einer kleineren Basis aus. Wir werden uns progressiv entwickeln. Unser Ziel ist es nicht, sofort wie in Frankreich oder Italien eine Universalbank mit allen Dienstleistungen aufzubauen.
Momentan scheinen alle französischen Banken nach Deutschland gehen zu wollen.
Wir sind bereits in Deutschland präsent und haben damit eine Basis, um unsere Entwicklung zu strukturieren.
Deutsche Banken zieht es umgekehrt nicht unbedingt nach Frankreich.
Die Beziehungen zwischen Banken und Kunden variieren von Land zu Land. In Frankreich und Italien sind sie sehr eng. Dreiviertel der Verbraucher dort wünschen sich einen Berater, der sie bei Bankgeschäften, Versicherungen, Spar- und Altersvorsorgeprodukten, Krediten und anderen Projekten begleitet. Ich denke, dass diese bevorzugten Beziehungen zwischen dem Kunden und seiner Bank zum Teil erklären, warum deutsche Banken nicht unbedingt versuchen, sich in Frankreich anzusiedeln.
Warum sind Genossenschaftsbanken in Frankreich eigentlich so stark?
Das genossenschaftliche Modell ist gut, um ein langfristiges Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufzubauen. Das ist wichtig, weil das französische Modell für Immobilienkredite mit festen Zinssätzen und einem Zinssatz für Wucherzinsen recht speziell ist und eine umfassende, dauerhafte Beratung des Kunden voraussetzt.
Noch mal zurück zu der Frage: warum ausgerechnet Deutschland?
Weil Deutschland ein Schlüsselland sowohl für den Markt für Sparprodukte als auch für die Entwicklung Europas, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen und deren strategische Autonomie ist.
Setzt Crédit Agricole vor allem auf große Unternehmen?
Wir wollen uns auch im Mittelstandssegment weiter entwickeln, da es für die Wettbewerbsfähigkeit Europas von entscheidender Bedeutung ist. Unser Ziel ist, in Europa außerhalb Frankreichs 200 strategisch wichtige Unternehmen aus dem Midcap-Segment dazu zu gewinnen – in Italien, aber auch in Deutschland. Deutschland ist essentiell. Wir wollen aber auch beim Wiederaufbau der Ukraine mitmachen.
Es sind also nicht nur Privatkunden, die Sie in Deutschland interessieren?
Eine Universalbank ist eine Bank für alle! Wir spüren, dass es erhebliche Synergien mit mittelständischen Unternehmen, die Kunden von LCL und Crédit Agricole Italia sind, geben kann. Unsere Corporate und Investmentbanking-Sparte betreut ebenfalls Mittelständler, die über eine europäische und globale Präsenz verfügen. Denn Lieferketten sind heute global. Die Herausforderung besteht jetzt darin, Investitionen und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.
In Deutschland gibt es bereits viele Anbieter, da es keine große Konsolidierungswelle gab. Was fehlt dort?
Der deutsche Markt unterscheidet sich vom französischen. Wir können die Ziele unseres Plans nur mit organischem Wachstum erreichen. Aber wir haben eine strategische Flexibilität, um relevante Gelegenheiten für externes Wachstum zu ergreifen, wenn sie unseren strengen finanziellen Kriterien entsprechen.
Wie sehen die aus?
Eine Kapitalrendite von 10% über drei Jahre, die Transaktion muss ertragssteigernd wirken, eine starke Integrationskapazität und ein Potential, Synergien zu schaffen. Alle unsere Geschäftsfelder haben eine kritische Größe und können also Transaktionen in Betracht ziehen.
Wollen Sie in Deutschland jetzt Filialen unter eigenem Namen gründen?
Nein. Wir haben bereits 20 Creditplus-Filialen. Wir werden unsere Marke Crédit Agricole Deutschland einführen. Aber die juristische Struktur, auf die wir uns stützen werden, ist Creditplus.
Was sieht der Strategieplan sonst vor?
Wir wollen eine in Europa führende Gruppe sein, führend bei Transitionen und führend bei neuen Technologien. Wir wollen die Gesamtzahl unserer Kunden von 54 Millionen in der gesamten Crédit Agricole-Gruppe auf fast 60 Millionen steigern.
Und was planen Sie für Ihre börsennotierte Einheit Casa?
Wir peilen ein durchschnittliches Wachstum der Einnahmen von über 3,5% pro Jahr von 2026 bis 2028 an, ein Nettoergebnis von über 8,5 Milliarden Euro für 2028, ein Cost-Income-Ratio von unter 55% und eine Eigenkapitalrendite von über 14%. Außerdem wollen wir den Anteil der Einnahmen außerhalb Frankreichs von 55% auf fast 60% bis zum Ende des Plans steigern.
Woher soll dieses Wachstum kommen?
Hauptsächlich aus Europa, aus Deutschland und Italien. Und in geringerem Maße auch aus Asien. Wir wollen uns aber natürlich auch in Frankreich weiterentwickeln.
Was planen Sie dort?
Wir wollen die Komplementarität zwischen unseren drei Marken stärken: Crédit Agricole, einer Universalbank für jedermann, LCL, die wir als Bank für alle, die etwas auf die Beine stellen, positionieren wollen, und BforBank, für die wir einen zu 100% digitalen, auf Sparprodukte ausgerichteten Ansatz verfolgen.
Und in Italien, Ihrem zweitgrößten Heimatmarkt?
Wir wollen von etwa 6 Millionen Kunden auf 6,5 Millionen kommen. Und wir wollen, dass der Beitrag Italiens zu unserem Ergebnis von 15% auf 20% steigt. Dazu setzen wir auf die Entwicklung des Privatkundengeschäfts und unserer weiteren Geschäftsfelder.
Was geschieht mit Banco BPM?
Unsere Priorität ist, in Italien organisch zu wachsen. Wir wollen beispielsweise eine digitale Bank für Unternehmer entwickeln und durch Cross-Selling Synergien zwischen den lokalen Einheiten entstehen lassen.
Und die Beteiligung an Banco BPM?
Sie ist für uns nützlich, weil sie unsere Partnerschaften mit Banco BPM im Bereich Konsumentenkredite und Versicherungen sichert. Wir haben bei der EZB die Genehmigung beantragt, unseren Anteil auf knapp über 20% zu erhöhen.
Warum wollen Sie aufstocken?
Banco BPM ist ein langfristiger strategischer Partner. Ein Anteil über 20% wird uns erlauben, diese Beteiligung dank der Equity-Methode zu konsolidieren.
Sie wollen also nicht noch mehr erhöhen?
Wir sind ein langjähriger Akteur in Italien, im Dienst unserer Kunden und der italienischen Wirtschaft. Mit der Erlaubnis der EZB können wir unsere Beteiligung zwischen 20% und unter 30% positionieren.
Es ist also nicht ausgeschlossen, dass Sie noch weiter aufstocken?
Zum jetzigen Zeitpunkt wollen wir unsere Beteiligung konsolidieren. Dafür reicht es, knapp über 20% zu halten.
In der italienischen Presse gibt es zahlreiche Spekulationen.
Man hört in der italienischen Presse viel über die Konsolidierung in Italien.
Und wie werden Sie sich positionieren?
Wir finanzieren mehr als 60 Mrd. Euro an Unternehmenskrediten. Italien ist wirklich ein wichtiges Land für uns. Wir wären also beispielsweise auf keinen Fall bereit, Crédit Agricole Italia gegen Bargeld zu verkaufen.
Was heißt das?
Wir wollen Italien, unseren zweitwichtigsten Heimatmarkt, nicht verlassen und wir sind auch nicht daran interessiert, unsere Beteiligungen dort zu verkaufen. Wir wollen in Italien bleiben.
Und eine Fusion mit Banco BPM?
Wenn Banco BPM nun mit einem Vorschlag auf uns zukommen würde, der uns eine weitere Expansion in Italien ermöglichen würde, würden wir dies positiv aufnehmen.
Haben Sie bereits eine Antwort von der EZB?
Wir hoffen, dass wir sie im vierten Quartal erhalten, damit wir bereits in diesem Quartal die Equity-Bilanzierung vornehmen können. Auf jeden Fall haben wir in unserem mittelfristigen Plan alle unsere Pro-forma-Berechnungen unter Einbeziehung des Beitrags von Banco BPM zu den Ergebnissen von CASA jedes Jahr durch die Equity-Methode einbezogen.
Und haben Sie Signale von Banco BPM erhalten?
In der Presse wird viel darüber berichtet. Aber wir sind geduldig, wir sind vorsichtig, wir pflegen sehr gute Beziehungen zur italienischen Regierung und möchten, dass sich das fortsetzt.
Sie haben auch Asien erwähnt. Wo möchten Sie dort wachsen?
Derzeit sind wir in mehreren Ländern präsent, darunter China, Hongkong, Japan, Singapur, Südkorea und Indien. Dort haben wir ein Joint Venture mit Amundi, für das wir 2026 einen Börsengang planen. Dank der Übernahme des europäischen Geschäfts von Royal Bank of Canada sind wir mit Caceis auch in Malaysia präsent.
Haben Sie konkrete Ziele für Asien?
Wir haben dort starke Geschäftsfelder: Amundi, Indosuez, CACIB, Caceis. Mit ihrer Hilfe wollen wir in Asien wachsen. Wir streben für die Laufzeit des Strategieplans ein Wachstum der Erträge unserer Investmentbankingsparte CIB von mehr als 5% in dieser Region an. Wir wollen das verwaltete Vermögen von Indosuez und die Nettomittelzuflüsse bei Amundi erhöhen.
Zurück nach Frankreich. Wie wirkt sich dort die politische Krise für Sie aus?
Die politische Lage ist unsicher. Außerdem haben mehrere Ratingagenturen die Bonität Frankreichs abgestuft, eher aus haushaltspolitischen Gründen. Die Fundamentaldaten bleiben solide.
Was macht sie solide?
Frankreich hat eine sehr solide Infrastruktur, eine Erwerbsbevölkerung mit starkem Fachwissen, ein widerstandsfähiges und dichtes Netz an Unternehmen, ein sehr gutes Gesundheitssystem und starke Investitionen in KI und Digitalisierung. Aber selbstverständlich muss das Haushaltsdefizit reduziert und die Verschuldung stabilisiert werden. Das wird makroökonomissche Auswirkungen haben.
Was ändert sich für Sie durch die Rating-Abstufungen?
Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie keinerlei Auswirkungen auf unsere Kapazität, kurz- und mittelfristige Schulden aufzunehmen. Wir sind einer der am besten kapitalisierten Banken Europas und haben unter den systemrelevanten europäischen Banken die beste Bonität. Und unsere Liquiditätsposition ist sehr gut.
Wie das?
Wir verfügen über Liquiditätsreserven von fast 500 Mrd. Euro und über mehr als 1 Bill. Euro an stabilen, granularen und diversifizierten Einlagen. Wir übertreffen unsere Anforderungen an Liquiditätsquoten bei weitem. Unsere Rückstellungen sind so hoch, dass sie bei Crédit Agricole die Risikovorsorge gruppenweit für drei Jahre decken.
Und wie wirkt sich die Instabilität auf Ihre Kunden aus?
Wir beobachten eine starke Widerstandsfähigkeit französischer Unternehmen. Einige Branchen stehen unter Beobachtung, vor allem der Einzelhandel, das Baugewerbe oder die Textilindustrie. Dennoch wünschen alle Unternehmenschefs mehr Beständigkeit und weniger Unsicherheit.
Und Privatpersonen?
Wir stellen im aktuellen Umfeld eher einen Anstieg der Vorsorgesparanlagen fest. Unsere Beitragseinnahmen aus Lebensversicherungen sind daher dynamisch.
Ihre Digitalbank BforBank ist noch nicht rentabel oder?
Wir hoffen, am Ende des Strategieplans die Gewinnschwelle zu erreichen.
Wie wollen Sie das schaffen?
Wir haben derzeit etwas mehr als 300.000 Kunden. Wir wollen auf 1 Million Kunden kommen.
Sie haben mit Worldline, an der sie auch beteiligt sind, ein Joint Venture. Wie läuft das?
Das Joint Venture heißt CAWL und funktioniert gut. Wir entwickeln uns zufriedenstellend. Wir haben ein E-Commerce-Angebot für die Regionalkassen lanciert und bereiten ein Angebot für LCL vor.
Und die Beteiligung?
Wir beteiligen uns an der im November angekündigten Kapitalerhöhung, weil wir den Entwicklungsplan von Worldline unterstützen. Worldline ist ein sehr wichtiger Akteur bei Zahlungsverkehrslösungen in Europa.
Wie lange wird es dauern, bis die Probleme gelöst sind?
Es gibt einen umfassenden Umstrukturierungs- und Sanierungsplan, der im November vorgestellt wurde. Wir haben volles Vertrauen in die Fähigkeit von Wordline, diesen Plan umzusetzen.
Die Konsolidierung in Europa kommt nicht wirklich voran. Woran liegt das?
Wir haben noch keine Bankenunion. Man muss den freien Kapital- und Liquiditätsverkehr zwischen den Ländern noch weiter stärken.
Was müsste sich ändern?
Derzeit sind die Banken in ihrer Fähigkeit eingeschränkt, ihre Rolle als Finanzierer, Investor und Begleiter finanzieller Unterstützung auf europäischer Ebene zu übernehmen. Beispielsweise müssen die Regeln Verbriefungen stärker begünstigen und die Anforderungen an das Kapital stärker die internationale Konkurrenz berücksichtigen.
In welche Richtung müsste das gehen?
Man muss über die zukünftigen Entwicklungen von Basel IV nachdenken. Die Regulierung muss die Wettbewerbsfähigkeit der Banken und der großen europäischen Akteure berücksichtigen. Heute schafft sie de facto Handelsbarrieren innerhalb von Europa, die unsere Wettbewerbsfähigkeit einschränken.
Was die Kapitalmarktunion betrifft: Was halten Sie von gemeinsamen Garantien?
Es muss so weit wie möglich kohärente Risiken und Regeln geben. Was das europäische Einlagensicherungssystem angeht, wollen wir keinen Fonds zu den existierenden Systemen hinzufügen. Zuerst muss man die grenzüberschreitenden Barrieren beseitigen und die Märkte harmonisieren. Deshalb sind wir in dieser ersten Etappe nicht für neue gemeinsame Garantien.
Warum?
Wir haben bereits ein funktionierendes System mit dem einheitlichen Abwicklungsfonds und existierenden Fonds.
Welche Rolle spielt Künstliche Intelligenz in Ihrem Strategieplan?
Wir wollen Daten und KI nutzen, um uns zu transformieren, zu vereinfachen und Zeit dafür zu gewinnen, um unsere Kunden besser zu begleiten. Wir wollen mehrere Initiativen lancieren. Aber der Datenaustausch ist unerlässlich, um auf Konzernebene zu skalierren. Wir wollen eine Plattform mit gemeinsamen Daten einrichten, um den Datenaustausch innerhalb der der Gruppe zu verbessern. Wir wollen auch über das Thema Governance im Infrastrukturbereich nachdenken, vor allem was die Cloud betriftt. Das bedeutet nicht, dass wir nur private Clouds haben werden, aber für eine gewisse Anzahl strategischer Elemente wie die Kundendaten wollen wir absolut die Kontrolle behalten.
Arbeiten Sie dazu mit externen Anbietern zusammen?
Ja. Wir wollen nicht naiv sein, wir können nicht alles intern machen. Aber wir sind der Meinung, dass wir unsere Abhängigkeit von externen Infrastrukturakteuren reduzieren müssen, um unsere Souveränität zu stärken.
Wie wollen Sie das erreichen?
Wir werden zunächst einen neuen Geschäftsbereich namens „digitales Vertrauen” schaffen, der sich mit Authentifizierungslösungen, Prozesssicherheit, elektronischen Signaturen und Betrugsbekämpfung befasst. Zunächst intern für alle Einheiten der Gruppe. In einem zweiten Schritt können wir dann darüber nachdenken, wie wir dies für andere externe Parteien weiterentwickeln können. Wir wollen auch im Bereich Quantencomputing weiter forschen.
Wenn Sie von Souveränität sprechen, bedeutet das, dass Sie ausschließlich mit französischen oder europäischen Akteuren zusammenarbeiten wollen?
Wir wollen von Fall zu Fall die Bereiche analysieren, in denen es essentiell ist, unsere eigenen Infrastrukturen zu haben, die, in denen wir mit europäischen Akteuren zusammenarbeiten können oder die Bereiche, in denen es kein Problem ist, mit nicht-europäischen Akteuren zusammen zu arbeiten. Wir müssen agil und pragmatisch sein!
Und Kryptowährungen?
Wir werden uns weiter mit Kryptoassets befassen und weiter Lösungen für die Tokenisierung von Finanzprodukten entwickeln. Wir haben heute über Caceis die MiCA-Zulassung und wir verfügen über ein sicheres Angebot für die Ausführung und Verwahrung von Kryptoassets für institutionelle Kunden.
Sie forschen bei Crédit Agricole selbst zur Quantentechnologie/Quantenfinanz?
Wir betreiben keine Grundlagenforschung, aber wir versuchen, Lösungen für unsere Prozesse, unsere Geschäftsbereiche und unsere Kunden zu entwickeln, indem wir alle Fortschritte der Forschung bei diesem Thema nutzen.
Das Interview führte Gesche Wüpper.
