Mehr als 90% der Unternehmen beziehen geopolitische Risiken in ihre Entscheidungen ein. Das Bewusstsein ist also da. Aber es gibt auch Wettbewerbsdruck und den Druck, effizient zu sein.

Unternehmen müssen abwägen, welche Maßnahmen für mehr Resilienz sie sich leisten, also zum Beispiel höhere Vorräte von Rohstoffen oder Bauteilen dauerhaft zu halten.

Wir haben einige Hundert Kunden mit wesentlichen Verbindungen. Reine Spezialfinanzierungen zählen wir beispielsweise nicht dazu.

Wir konzentrieren uns im Unternehmenskundengeschäft sehr stark auf die Zukunftsfähigkeit der Firmen. Dafür sind solche qualitativen Erhebungen wichtig. Wir haben Stresstests mit verschiedenen Simulationen dazu gemacht.

Im Basisszenario hat sich das Rating der Unternehmen kaum verändert. In den Stresstests ergaben sich zwar Belastungen, die lassen sich aber managen.

In den Gesprächen waren wir eher ein Sparringspartner, um gemeinsam Lösungen zu finden oder auch Möglichkeiten zur Absicherung zu bieten. Die BayernLB ist zum Beispiel sehr stark in der Finanzierung von Betriebskapital, im Verbriefungsbereich und in der Absicherung von internationalen Risiken mit Garantien.

Sie hat zunächst einmal dazu beigetragen, einen guten Dialog mit den Kunden zu führen. Ein wichtiger Aspekt unserer sektoralen Aufstellung ist ja, dass wir tief in den Themen sind und uns strategisch einbringen können. In den Gesprächen ging es dann auch um die Frage, welche Dienstleistungen kann eine Bank anbieten. Zum Beispiel einen größeren Liquiditätspuffer oder die Finanzierung von Lieferketten. Insgesamt haben wir das Volumen der Firmenkredite in meinem Segment Corporates & Markets in diesem Jahr bisher um ungefähr 8% gesteigert.

Das liegt vor allem an den Sektoren in unserem Firmenkundengeschäft. Wir sind stark in den Branchen Infrastruktur, Energie und im Mobilitätssektor besonders im Bahnverkehr. Hier gibt es gute Wachstumsraten. Denken Sie an den Ausbau der Stromnetze oder von erneuerbaren Energien, im Nah- und Fernverkehr. Viele große Projekte wurden schon vor Jahren begonnen oder sind in der Planung. Und sie sind langfristig angelegt, zum Teil bis Mitte des nächsten Jahrzehnts. Ganz wenig präsent sind wir dagegen in der Chemie und auch in der Autoindustrie sind wir unterinvestiert. Wir haben uns Sektoren mit einem größeren Wachstumspotenzial ausgesucht.

Da geht es weniger um einen klassischen Barkredit, sondern eher um Garantien, Avale, weil häufig Anzahlungen geleistet werden. Aber es geht auch um Investitionen in den Ausbau von Produktionskapazitäten. Der Kreditbedarf ist da und deutlich höher als etwa vor fünf Jahren. Aber es wäre eine Illusion zu glauben, volkswirtschaftlich könnte der Verteidigungssektor die Rückgänge in der Automobilbranche ausgleichen.

Wir finanzieren auch Datenzentren. Das macht in unserem Gesamtportfolio aber nur einen kleinen Teil aus. Und wir sind da eher vorsichtig.

In den USA werden mehr als 500 Mrd. Dollar pro Jahr in Datenzentren investiert. Damit sich das lohnt, müsste der Umsatz mit KI auf 650 Mrd. Dollar im Jahr 2030 steigen. Um das zu erreichen, müssten nicht nur Unternehmen dafür bezahlen, sondern auch jeder Nutzer eines Smartphones müsste 400 Dollar im Jahr für KI ausgeben. Das ist schon viel. Selbst, wenn sich das etwas verzögert, könnte der Kapitalmarkt stark negativ reagieren, da sehr viel Erfolg eingepreist ist.

Die Qualität unseres Kreditportfolios hat sich sogar leicht verbessert. Der Anteil notleidender Kredite am gesamten Volumen ist von 1,1 auf 1,0% gesunken. Die Struktur unseres Geschäfts mit der Konzentration auf wenige Sektoren hilft uns sehr. Zudem machen wir eine gute Risikoanalyse. Und wir haben traditionell einen sehr hohen Anteil an Investmentgrade-Krediten. Nicht aktiv sind wir dagegen zum Beispiel im Bereich Leveraged Buyouts. Eine Insolvenzwelle würde uns nur unterproportional zum Markt treffen.

Banken, die stark auf das nächste Quartalsergebnis und ihren Aktienkurs achten müssen, haben einen größeren Wachstumszwang als wir. In einem Markt mit einer schwachen Nachfrage haben diese Banken eine größere Bereitschaft, mit aggressiven Konditionen Marktanteile zu gewinnen. Das ist aber immer nur für eine gewisse Zeit so.

Kunden wollen eine stabile Hausbank. Als Kreditnehmer wäre mir auch eine Bank viel lieber, die ein gutes Rating besitzt, gut kapitalisiert ist und ein verantwortungsbewusstes Management hat. Es kommt ja auch auf die Bereitschaft zu Krediten gerade in schwierigen Phasen an.

Gerade wenn es um Übernahmesituationen geht, ist die Bereitschaft tendenziell höher, expansiv zu sein. Das halte ich mit Blick aufs nächste Quartalsergebnis für normal. Wir orientieren uns dagegen eher an der langfristigen Entwicklung.

Zum konkreten Fall möchte ich mich nicht äußern. Ganz allgemein gesagt, ist im Fall eines Zusammenschlusses von zwei Banken eins plus eins nicht zwei, sondern 1,5. Das habe ich selbst schon miterlebt. Es kann große Überlappungen bezogen auf einzelne Kunden geben, Klumpenrisiken und Ähnliches. Da wird dann zum Beispiel die Führungsgruppe von syndizierten Krediten neu zusammengestellt. Deshalb sind unter Wettbewerbsgesichtspunkten Fusionen für die anderen Banken eher leicht positiv.

Im Segment Corporates & Markets wird der Bruttoertrag um etwa 7% wachsen. Allerdings gehe ich davon aus, dass die Verwaltungskosten mindestens ebenso stark zunehmen werden – wegen der Tariferhöhungen und anderer Kostensteigerungen.

Da geht es in eine ähnliche Richtung.

Das hat sich in deutschen Banken, die nicht börsennotiert sind, nicht durchgesetzt. Vor diesem Hintergrund haben wir aus Gründen der Effizienz diese Entscheidung getroffen.