Laura Schroeder kommt aus einer Unternehmerfamilie, hat sich selbst jedoch für eine Karriere in Private Equity entschieden. „Ich habe aber relativ schnell gemerkt, dass Private Equity recht nah am Unternehmertum sitzt“, sagt die Managing Director von KKR im Private-Markets-Podcast „Beyond Billions“. Der entscheidende Unterschied sei, dass sie als Investorin mit KKR bei einem Unternehmen keine operative Rolle einnehme.

Über die Jahre ist Private Equity unternehmerischer geworden. Die Geschichte von KKR ist dafür ein gutes Beispiel. 1976 gegründet, war KKR der Inbegriff des Leveraged-Buyouts. Ein Finanzinvestor übernimmt ein Unternehmen oder einen Konzernteil, bürdet diesem einen Berg an Schulden auf, um damit den Kaufpreis zu finanzieren und die eigene Eigenkapitalrentabilität nach oben zu schreiben. Financial Engineering lautete zu dieser Zeit das Zauberwort zur Wertsteigerung von Private-Equity-Beteiligungen.

Mit „Equity“ hatte das nur bedingt etwas zu tun. Doch die Zeiten haben sich geändert, der Markt ist reifer geworden. Immer mehr Investoren sind an den Start gegangen und konkurrieren um dieselben Assets. Der Markt ist zudem transparenter geworden, auch durch M&A-Berater, die es Private-Equity-Häusern durch Bieterprozesse immer schwerer machen, echte Schnäppchen zu finden. Um noch proprietäre Transaktionen zu finden, müssen die Buyout-Shops kreativer und kompromissbereiter werden.

Unternehmen werden längst nicht mehr auf dem Silbertablett präsentiert. Um noch an lukrative Deals mit Gründern und Familienunternehmern zu kommen, sind Finanzinvestoren wie KKR zu Kompromissen bereit. Sie geben sich mit Minderheitsbeteiligungen zufrieden, finanzieren Kaufpreise „all equity“ und gehen mit dem Einsatz von Fremdkapital weniger aggressiv vor.

Partnerschaften mit Unternehmern machen laut Schroeder inzwischen rund 80% der Transaktionen von KKR in Europa aus. Das Potenzial für Finanzinvestoren ist theoretisch riesig. 90% der Unternehmen in Deutschland sind Schroeder zufolge noch in Familienhand oder in privater Eigentümerschaft. Vor allem die viel zitierten Hidden Champions seien häufig in Familienbesitz. Die Frage sei weniger, ob Private Equity bereit zu Kompromissen sei, sondern vielmehr, ob diese Familien Private Equity wollen.

Diese Deals kommen nicht über Nacht. „Das sind Beziehungen, die wir über Jahre mit den Familien aufgebaut haben“, sagt Schroeder. Die ersten Partnerschafts-Deals habe KKR in Deutschland schon vor 20 Jahren gemacht. Als Beispiel nennt Schroeder Wild Flavour aus Darmstadt, wo KKR mit 35% lediglich beteiligt war. Ein aktuelles Beispiel ist das Raumfahrtunternehmen OHB, wo KKR eine Minderheit hält. Den Datagroup-Deal finanzierte KKR laut Schroeder vollständig mit Eigenkapital. Fremdkapital will das Unternehmen für das eigene Wachstum nutzen – und nicht, um dem Investor den Kaufpreis zu finanzieren.

Ob eine Partnerschaft zwischen Private-Equity-Investoren und Unternehmern am Ende erfolgreich wird oder nicht, entscheidet sich zu einem großen Teil bereits vor dem Abschluss des Deals. Beide Parteien müssten dieselbe Vision für das Unternehmen teilen, einen gemeinsamen Plan zu Wertsteigerungen und auch einen Exit-Plan entwickeln. Dazu gehört laut Schroeder auch, dass im Vorfeld die unangenehmen Themen klar angesprochen und dokumentiert werden. „Je transparenter wir diese Entscheidungen vor der Unterschrift ansprechen, desto einfach lassen sie sich später auch ausführen.“