Konzernchef Tony Spring entrümpelt den Warenhausriesen Macy‘s. Seit der CEO im Februar 2024 die Leitung bei dem Retailer übernommen hat, hat er im Ringen um Effizienzgewinne dutzende Filialen geschlossen und die Führungsebene umgebaut: Im Juni übernahm Tom Edwards, zuvor bei der Luxusholding Capri auf gleichem Posten, die Doppelrolle als Finanzchef und Chief Operating Officer und löste Adrian Mitchell ab. Bereits im Februar stieg Barbie Cameron zum Chief Stores Officer auf, ist also direkt für den Betrieb der Filialen um das Flaggschiff am New Yorker Herald Square verantwortlich.

Aber auch im Kleinen hat Spring zahlreiche Veränderungen angestoßen. So hat er das Schuhsortiment umgekrempelt und Marken wie DKNY aufgenommen, während Ladenhüter aus den Regalen geflogen sind. In der Abteilung sind 300 Stil- und Farbkombinationen weniger verfügbar als Anfang 2024, auf jedem Ausstelltisch stehen statt 30 nur noch 15 Paar Schuhe. Dies soll die Übersichtlichkeit für Kunden erhöhen und den Absatz der Bestseller antreiben. Zudem strebt der CEO danach, die chronisch schwache Service-Erfahrung im US-Einzelhandel zu verbessern – unter anderem durch eine stärkere Besetzung an Umkleiden und Kassen sowie eine bessere Schulung der Mitarbeiter in den Abteilungen für Damenmode und Handtaschen.

Doch Spring kämpft bei seinen Bemühungen um eine Trendwende bei dem strauchelnden Retailer nicht nur gegen strukturellen Gegenwind, sondern auch gegen ein schwieriges handelspolitisches Umfeld an. Einerseits führt die Konkurrenz durch E-Commerce-Anbieter wie Amazon und chinesische Fast-Fashion-Retailer seit Jahren dazu, dass Shopper den Filialen in größeren Zahlen fernbleiben. Andererseits führen die von US-Präsident Donald Trump verhängten Strafzölle nicht nur zu höheren Einkaufspreisen, sondern lasten auch zusätzlich auf der Konsumlaune. Der Index der Universität von Michigan für das Verbrauchervertrauen ist im September auf 55,4 Punkte abgerutscht und damit deutlich stärker als von Ökonomen im Konsens erwartet, nachdem er im August bei 58,2 Zählern gelegen hatte.

Spring reagiert auf die Herausforderungen pragmatisch. Gegenüber Analysten betont der CEO, dass Macy‘s bei zu stark steigenden Einkaufspreisen geringere Mengen bestimmter Produkte beziehe oder ganz auf diese verzichte. Entsprechend versucht er die Erwartungen der Wall Street zu moderieren. So hat er den Ausblick für Erlös und Überschuss zwar leicht angehoben – Macy‘s geht für das Geschäftsjahr nun von einem bereinigten verwässerten Gewinn in der Spanne von 1,70 bis 2,05 Dollar pro Aktie aus, nachdem sie zuvor 1,60 bis 2 Dollar prognostiziert hatte. Damit fällt die Guidance aber niedriger aus als vor Trumps Zoll-Wirbel.

Investoren goutieren den Kurs des CEO bisher. Die Aktie sprang Anfang September binnen eines Handelstags an der New York Stock Exchange um 20%, nachdem Macy‘s Zahlen für das Ende Juli abgeschlossene zweite Geschäftsquartal 2025 vorlegte. In diesem gelang es Spring, mit dem Umsatz auf gleicher Verkaufsfläche erstmals wieder ein Wachstum zum Vorjahr zu erzielen, nachdem sich die Erlöse zuvor in zwölf aufeinanderfolgenden Quartalen im Rückwärtsgang befanden. Der CEO sammelt damit Munition im Kampf gegen Shareholder-Aktivisten, die wiederholt um das Unternehmen kreisen.

Diese waren in der Vergangenheit immer wieder darauf aus, die Premiumimmobilien der Warenhauskette in eine eigene Gesellschaft abzuspalten, um die Bewertung antreiben zu können. Macy‘s will die direkte Kontrolle unter anderem über die Flaggschiff-Filiale am Herald Square aber nicht abgeben. Zudem drangen Aktivisten wiederholt darauf, die Investitionsausgaben zugunsten eines höheren Shareholder Return zu beschränken. Konkurrentin Dillard’s hat dies im zurückliegenden Jahrzehnt erfolgreich praktiziert und ihre Aktie damit angetrieben.

Doch wenngleich Macy‘s im Branchenvergleich einen äußerst schwachen Return on Invested Capital vorzuweisen hat, ist ein höherer Kapitaleinsatz abseits von Buybacks und Dividenden für Springs Strategie unerlässlich. So will der CEO statt großer, halb leerer Macy‘s-Filialen nicht nur kleinere Stores mit besser kuratiertem Sortiment eröffnen, sondern auch mehr Zweigstellen der Drogerie- und Kosmetik-Tochter Bluemercury sowie der Edelmarke Bloomingdale‘s.

Letztere liegt Spring besonders am Herzen: Der 60-Jährige begann seine Karriere 1987 als Trainee im Handelsmarketing in der Filiale der Macy’s-Edeltochter in White Plains, New York, und arbeitete sich dort zum Senior Vice President für Einrichtungsgegenstände hoch. In der Folge übernahm er verschiedene Führungsrollen und wurde 2014 Chef von Bloomingdale’s. Für ihn hat die Tochter jedoch nicht nur emotionalen Wert. Sowohl sie als auch Bluemercury gelten als Diversifikationsquellen für Macy’s – und als zentrale Bausteine von Springs Entrümpelungskurs.