– Herr Dr. Birtel, seit Mitte Juni stehen Sie an der Spitze der Strabag SE. Wie fällt Ihre erste Zwischenbilanz aus? Wie war der Start in Wien?Der Übergang verlief reibungslos. Ich kenne den Konzern und meine Kollegen ja auch schon seit vielen Jahren gut. Und der Wechsel an der Konzernspitze war auch keine Überraschung – selbst wenn er nun etwas schneller kam als von einigen erwartet. Die ersten Monate waren durchaus von positiven Ereignissen geprägt: Die Strabag-Aktie ist wieder in den österreichischen Aktienindex ATX aufgenommen worden, was sehr erfreulich ist. Und im August konnten wir auch unsere Guidance für das Gesamtjahr bestätigen. 2012 mussten wir nach dem ersten Halbjahr ja die erste Gewinnwarnung in der bisherigen Börsengeschichte der SE veröffentlichen.- Die Geschäfte laufen damit wie erwartet?Die Topline ist stabil. Wir erwarten 2013 insgesamt eine Leistung von annähernd 14 Mrd. Euro. Das Ebit soll auf mindestens 260 Mill. Euro steigen und damit um rund 25 %. Was öffentlich nicht so wahrgenommen wird, sind zudem die Fortschritte unserer Taskforce “2013 ff.”, die uns dabei hilft, uns schlanker und effizienter aufzustellen. Dies haben wir unter anderem schon bei der Strabag AG in Köln im Verkehrswegebau erreicht. Die Erfolge der Taskforce werden wir in den nächsten Jahren noch deutlicher sehen.- Ihr langjähriger Vorgänger Hans Peter Haselsteiner ist ja weiterhin im Unternehmen aktiv. Wie hat sich diese Zusammenarbeit in den letzten Monaten gestaltet?Dr. Haselsteiner betreut noch zwei Bereiche, was auch ganz in meinem Sinne ist: die Fortführung der “Taskforce 2013 ff.” sowie die verstärkte weitere Internationalisierung. Auch in unserer Zusammenarbeit verlief der Wechsel reibungslos. Wer Haselsteiner kennt, weiß, dass er seine Entscheidungen stets konsequent umsetzt. Situationen wie in manch anderen Unternehmen, wo die Vorgänger ihren Nachfolgern nicht die Luft zum Atmen lassen, sind bei uns daher nicht zu beobachten.- Welche persönlichen Ziele haben Sie sich für Ihre Amtszeit denn gesteckt?Wenn alles gut läuft, könnte ich durchaus acht bis neun Jahre im Amt bleiben. Zeit genug für langfristige Ziele. Aber im Moment muss es uns erst einmal darum gehen, ein nicht mehr ganz so dynamisches Wachstum mit einem Konsolidierungskurs zu managen und dabei zugleich unsere Profitabilität wieder deutlich zu verbessern. Mein mittelfristiges Ziel lautet daher: mehr Profitabilität bei stabiler Leistung.- Der Strabag-Konzern ist in der vergangenen Dekade sehr stark gewachsen. Damit ist es also vorerst zu Ende?Ich glaube nicht, dass wir kurz- und mittelfristig mit einer Fortsetzung des dynamischen Wachstums rechnen können. Allerdings resultierte in den vergangenen Jahren rund die Hälfte davon auch aus Akquisitionen. Und durch diese zahlreichen Zukäufe haben wir natürlich auch Strukturen mit übernommen, die wir uns jetzt in der Konsolidierungsphase etwas näher anschauen. Deshalb halte ich es auch für sehr realistisch, dass wir trotz einer stagnierenden Leistung in Zukunft dennoch deutlich bessere Ergebnisse einfahren können.- Sind Sie der neue Sparkommissar, der den Konzern dazu bringen muss, den Gürtel künftig enger zu schnallen?Der engere Gürtel zwackt ja nicht, wenn man insgesamt etwas schlanker wird. Und das ist ein Ziel, das wir uns gesteckt haben: Strabag will insgesamt schlanker werden. Dafür haben wir auch schon erste Zeichen gesetzt. Der Holding-Vorstand umfasst mittlerweile nicht mehr sieben, sondern nur noch fünf Mitglieder. Wir wollen das, was wir tun, künftig effizienter tun. Als Sparkommissar sehe ich mich trotzdem nicht, weil ich insgesamt nicht von einem Schrumpfen des Geschäfts ausgehe. Dafür haben wir unser Tausendfüßler-Prinzip: Wir sind in unseren Geschäftsfeldern und in den Regionen, in denen wir aktiv sind, äußerst diversifiziert aufgestellt. Es gibt deshalb immer Faktoren, die ausgleichend wirken und negative Entwicklungen in einzelnen Sparten oder Regionen wieder auffangen. Unter dem Strich stehen wir deshalb sehr stabil da.- Wann sind denn konkrete Ergebnisse aus dem Effizienzprogramm “Taskforce 2013 ff.” zu erwarten, das Sie gerade schon erwähnt haben?Die gibt es heute schon laufend. Die einzelnen Ergebnisse für sich genommen sind aber oft gar nicht so spektakulär und öffentlichkeitswirksam, sondern resultieren meist aus interner Reorganisation von Managementstrukturen. Wir gehen Schritt für Schritt in alle Niederlassungen hinein. Das ist ein langwieriger Prozess, der noch mindestens das ganze Jahr 2014 über andauern wird. Zurzeit ist die Taskforce in Österreich aktiv. Ergebnisse haben wir bereits in der Schweiz, in Ungarn, in Polen und, wie bereits erwähnt, auch im deutschen Verkehrswegebau umgesetzt.- Ein größerer Arbeitsplatzabbau durch die Taskforce ist also nicht zu erwarten?Nein. Einen Arbeitsplatzabbau gibt es immer dann, wenn sich ein Markt dramatisch verändert. Dann ist der unausweichlich. In Polen war das zuletzt der Fall. Aber insgesamt sind die Märkte stabil – es fehlt zum Teil nur das dynamische Wachstum. Einen dramatischen Personalabbau sehe ich daher bei uns nicht.- Im Augenblick kommt bei der Strabag SE nur 6 % des Geschäfts von außerhalb Europas. Ist das nicht auf Dauer zu wenig? In welchen Regionen sehen Sie noch Chancen für den Konzern?Es ist sicherlich ein Teil unserer aktuellen strategischen Überlegungen, das Gewicht etwas stärker auf das internationale Geschäft zu verlagern. Wir haben durchaus das Potenzial, langfristig mehr aus den 6 % zu machen, indem wir etwa unsere technische Expertise nutzen. Ein Beispiel ist das Thema Tunnelbau in Kanada. Dort haben wir vor Jahren mit dem Bau des Niagara-Tunnels begonnen. Mittlerweile haben wir mehrere Folgeaufträge erhalten und sind dabei, dort ein nachhaltiges Geschäft aufzubauen. Steigerungspotenzial haben wir auch in den Emiraten, in Abu Dhabi, in Katar. Wir sind bereits seit vielen Jahren mit mehreren Konzerntöchtern in der Region aktiv und könnten daraus sicherlich noch mehr machen. Der Umsatzanteil außerhalb Europas ist zurzeit noch relativ klein, das stimmt. Aber dafür sind die dortigen Projekte in der Regel recht groß. Wenn es uns nun gelingt, weitere Großprojekte zu akquirieren, ließe sich damit der Anteil des außereuropäischen Geschäfts auch recht schnell signifikant steigern.- Sie erwähnen gar nicht Russland. In Sotschi finden im Frühjahr die Olympischen Spiele statt. Bricht danach für Strabag das Geschäft in Russland wieder zusammen, ähnlich wie wir es nach der Fußball-EM in Polen und der Ukraine gesehen haben?Nein, im Rahmen der Olympischen Spiele waren wir ja nur für zwei Projekte tätig. Zurzeit bauen wir noch am olympischen Dorf, liegen dabei aber auch in den letzten Zügen. Der Bau hat sich über zwei Jahre gestreckt, so dass der Einfluss auf das Geschäft insgesamt überschaubar geblieben ist. Wenn es nun keine Anschlussprojekte gibt, hätte das keine starken Auswirkungen. In Polen sind wir nach dem EM-Boom von einer Jahresleistung von 1,7 Mrd. Euro auf jetzt 700 Mill. zurückgegangen. So stark ist unser russisches Geschäft nie gewesen. Wir sind in Russland nicht so groß geworden, wie wir es noch bei unserem Börsengang 2007 erhofft hatten.- Was wären denn mögliche Folgeaufträge in Russland?Das eine Thema ist die Formel 1 in Sotschi. Strabag hat ja Kompetenzen beim Bau von Rennstrecken. Und das zweite Thema sind natürlich Aufträge im Rahmen der Fußballweltmeisterschaft 2018. Allerdings muss man da realistisch bleiben: Die Stadien werden nach unserem jetzigen Kenntnisstand wohl alle von der öffentlichen Hand ausgeschrieben. Und das ist nicht unsere Welt. Da rechnen wir uns nach unseren bisherigen Erfahrungen im öffentlichen Sektor nur wenige Chancen aus. Wir haben in Russland aber auch noch unser Brot-und-Butter-Geschäft im Großraum Moskau, das völlig unabhängig von den Sportgroßereignissen läuft. Und wir versuchen zurzeit testweise auch noch, in den Provinzen ein kleines Straßenbaugeschäft aufzubauen.- Deutschland ist mit einem Umsatzanteil von 40 % der größte Markt für die Strabag SE. Wird dies mittelfristig so bleiben?Ich sehe weiter starke Perspektiven für den deutschen Markt. Insgesamt erwirtschaften wir eine Leistung von rund 5,5 Mrd. Euro pro Jahr in Deutschland. Davon stammt knapp 1 Mrd. Euro aus dem Property- und Facility-Services-Geschäft. Wir sind hier die Nummer 2 im Markt. Dieses Geschäft bringt durch die langfristigen Verträge ein stabilisierendes Element in das ansonsten volatile Baugeschäft. Im Hochbaugeschäft mit unserer Marke Züblin profitieren wir zudem auch in Zukunft davon, dass die Flucht in das Betongold nach wie vor ungebrochen ist. Und drittens steigt ja auch der Investitionsbedarf der öffentlichen Hand in die Infrastruktur weiter an. Es gibt Studien, denen zufolge die Bundesausgaben für Verkehrswege kurzfristig um 20 % auf 12 Mrd. Euro im Jahr steigen müssen, um auch nur die ärgsten Löcher in der Verkehrsinfrastruktur zu stopfen. Strabag ist mit weitem Abstand die Nummer 1 im deutschen Verkehrswegebau, und ich gehe davon aus, dass wir auch in den nächsten Jahren unseren Anteil an den zusätzlichen Ausgaben erhalten werden.- Was erhoffen Sie sich in diesem Zusammenhang von der neuen Bundesregierung?Die Steigerung der Ausgaben im Verkehrswegebau von 10 Mrd. auf 12 Mrd. Euro ist für die neue Regierung unausweichlich, ganz unabhängig von der Finanzierung. Die Bauindustrie steht einer Pkw-Maut durchaus positiv gegenüber. Ich halte eine solche Maut in vertretbarer Form ebenfalls für durchaus diskutabel. In Österreich versteht es niemand, dass man durch Deutschland mit dem Auto fahren kann, ohne dafür bezahlen zu müssen. Das ist schon ein Kuriosum, das gibt es in keinem anderen Land Mittel- und Osteuropas.- Strabag hatte jüngst Interesse, das Property- und Facility-Services-Geschäft durch eine Übernahme weiter auszubauen. Warum hat die Akquisition der Service-Sparte von Hochtief nicht geklappt?Aus meiner Sicht hat es ausschließlich am Preisschild gelegen. Unser Geschäft hätte gut zur Service-Sparte von Hochtief Solutions gepasst. Aber gerade weil wir das Geschäft vor allem mit dem Schwerpunkt in Deutschland so gut kennen, glauben wir auch relativ genau zu wissen, was man bei Übernahmen dafür bezahlen kann. Wir hatten ein faires Angebot unterbreitet, sind aber letztlich nicht zum Zug gekommen. Das muss man so auch akzeptieren.- Wie hoch sind denn grundsätzlich die finanziellen Mittel im Konzern für Übernahmen?Angesichts unserer geringen Verschuldungsquote haben wir ein Akquisitionspotenzial im mittleren dreistelligen Millionen-Euro-Bereich. Wir haben schließlich eine Eigenkapitalquote von rund 30 % und eine recht gute Cash-Position. Im Augenblick sind keine Großakquisitionen in der Pipeline. Aber die hängen natürlich immer auch davon ab, was gerade auf den Markt kommt. Kleinere Übernahmen tätigen wir eigentlich ständig – aber das wird vom Radarschirm der breiten Öffentlichkeit häufig gar nicht wahrgenommen.- Wen sieht die Strabag eigentlich als die ärgsten Wettbewerber in Europa an? Das Baugeschäft ist doch sehr lokal und regional geprägt. Und die Aufstellung des Konzerns unterscheidet sich ja schon von der Konkurrenz.Ja, das stimmt. Wir sind in der Vergangenheit unter anderem deshalb so erfolgreich gewesen, weil wir alle Aspekte des Bauens abdecken. In dieser Breite und dazu noch in dieser breiten regionalen Ausrichtung sind wir schon relativ einmalig aufgestellt in Europa. Es gibt zwar auch andere Unternehmen mit einer großen Angebotspalette, zum Beispiel in Frankreich – die fokussieren sich aber üblicherweise auf einige wenige regionale Märkte. Der Wettbewerb lässt sich grundsätzlich auch nur an einzelnen Projekten festmachen. Im Straßenbau können die lokalen Mittelständler beteiligt sein. Und bei Großprojekten konkurrieren wir mit den anderen großen internationalen Adressen aus Frankreich, Skandinavien oder auch aus Deutschland.- Strabag zeichnet sich heute auch durch eine stabile Bilanz aus. An welchen Zielwerten orientiert sich der Konzern dabei?Wir haben immer gesagt, dass wir eine Eigenkapitalquote von mindestens 25 % anstreben. Wenn wir unter diese Grenze sänken, würden wir sicherlich über Kapitalmaßnahmen nachdenken. Davon sind wir zurzeit aber weit entfernt. Zweitens streben wir im Gesamtkonzern mittelfristig eine Rentabilität auf unseren Umsatz von 3 % an. Bei diesem Ziel sind wir im vergangenen Jahr zurückgefallen, hoffen aber, dass wir in diesem Jahr wieder einen Schritt in die richtige Richtung machen. Mit unseren Banken haben wir bestimmte Covenants vereinbart. Die sind vertraulich – aber ich kann mir zurzeit kein Szenario vorstellen, in dem wir diese Grenzwerte in irgendeiner Art reißen würden.- Ihre Aktionäre mussten zuletzt eine bittere Pille schlucken und eine deutliche Dividendenkürzung hinnehmen. Nach welchen Kennziffern richtet die Strabag ihre Ausschüttung eigentlich aus, und was haben die Aktionäre für die Zukunft zu erwarten?Unsere Aktionäre haben für 2012 einen schmerzhaften Einschnitt hinnehmen müssen. Das stimmt. Ich möchte aber darauf hinweisen, dass auch der Holding-Vorstand für das letzte Jahr keine Tantiemen bekommen hat, obwohl wir keine Verluste geschrieben und ein operatives Ergebnis von immerhin über 200 Mill. Euro erzielt haben. Das ist schon einzigartig. Da können Sie lange in der europäischen Großindustrie suchen, um vergleichbar konsequente Entscheidungen zu finden. Aber um auf die Frage zurückzukommen: Wir haben beim Börsengang versprochen, dass wir zwischen 30 % und 50 % des Konzernergebnisses nach Minderheiten pro Jahr als Dividende zahlen. Dieses Versprechen haben wir seither gehalten, auch im letzten Jahr. Wenn wir es jetzt tatsächlich schaffen, unsere Guidance zu erfüllen und sich das Ergebnis entsprechend positiv entwickelt, sehe ich keinen Grund, warum unsere Aktionäre nicht auch entsprechend daran partizipieren sollten. Das würde dann schon für das Geschäftsjahr 2013 eine spürbare Dividendensteigerung bedeuten.- Die Strabag SE hat einen recht stabilen Börsenwert, allerdings ist der Anteil der Kleinaktionäre recht gering. Wird sich das irgendwann ändern? Haben Sie Signale von Seiten der Großaktionäre, dass sich der Free-float einmal vergrößern könnte?Unsere Großaktionäre haben sich noch bis 2017 zu einem Syndikat zusammengeschlossen und wollen ihre Anteile halten. Die Frage des Free Floats hängt im Wesentlichen davon ab, inwieweit wir die 10 % eigene Aktien, die der Konzern noch hält, einsetzen. Die Aktien sind für uns eine Akquisitionswährung. Wir werden sie hierfür auch irgendwann nutzen, sehen uns dabei aber nicht unter Zeitdruck.- Welche Bedeutung hat für Sie die Entwicklung des Aktienkurses?Ich schaue schon am Ende eines jeden Handelstages, wie sich der Kurs entwickelt hat. Es ist für uns natürlich grundsätzlich ein Ärgernis, dass die Strabag-Aktie so niedrig notiert. Daraus hat auch mein Vorgänger Haselsteiner nie einen Hehl gemacht. Der Kurs liegt ja sogar noch deutlich unter dem anteiligen Eigenkapital, was bereits 27 Euro je Aktie ausmachen würde. Das ist sehr unbefriedigend. Aber wenn wir es schaffen, wieder nachhaltig profitabler zu werden, bin ich mir sicher, dass sich das auch positiv auf unseren Kurs auswirken wird.- Wenn Sie einmal einen langfristigen Blick in die Zukunft wagen wollen: Wo könnte Strabag am Ende dieses Jahrzehnts stehen?Es ist unser Ziel, dass die Strabag SE im Ranking der europäischen Bauunternehmen noch weiter nach oben rückt. Es ist ja kein Geheimnis, dass sich der Konzern schon beim Börsengang das Ziel gesetzt hat, die Nummer 1 in Europa zu werden. Durch die Entwicklung in Russland ist dies bislang nicht gelungen. Positiv lässt sich andererseits unser Markteintritt in Skandinavien erwähnen. Hier gibt es in den nächsten Jahren noch weiteres Potenzial. Ich gehe auch davon aus, dass mittelfristig unsere angestammten Märkte in Mittel- und Osteuropa wieder deutlich anziehen und wir unsere Stärke in dieser Region ausspielen können. Wir werden in den nächsten Jahren auch die baunahen Dienstleistungen wie etwa die Property und Facility Services weiter verstärken. Dazu kommt noch der Bereich der öffentlich-privaten Partnerschaften. Diese PPP-Projekte sind ein ganz wichtiges Thema für uns, nicht nur in Mittel- und Osteuropa. Ich glaube, dass man gerade in Deutschland viele Infrastrukturprojekte in nächster Zeit nicht ohne PPP bewältigen kann. Also: Im Jahr 2020 ist auch für einen Tausendfüßler wie Strabag weiterhin Platz. Man muss nicht unbedingt nach exotischen neuen Geschäftsfeldern suchen. Wer so breit aufgestellt ist wie wir, hat bis 2020 auch die Möglichkeit, sich im bestehenden Geschäft noch weiterzuentwickeln.- Und welche Rolle spielen in Ihren Überlegungen die deutschen Töchter, also die Strabag AG und Züblin? Wäre es nicht zum Beispiel effizienter, die AG von der Börse zu nehmen?Da stimme ich Ihnen zu. Bei einem Free Float von 6,7 % ist das sicherlich ein Ziel, das ich während meiner Amtszeit erreichen will. Das hängt aber auch davon ab, inwieweit es uns gelingt, auch bei Züblin eine Lösung zu finden, wo die Minderheitsaktionäre noch knapp 43 % halten. Wenn die Neuordnung im Aktionärskreis von Züblin gelänge, würde es bei der Strabag in Köln noch mehr Sinn ergeben, in dieser Richtung etwas zu unternehmen. Mittelfristig möchte ich unsere Konzernstrukturen bereinigen. Das steht eindeutig auf meiner Agenda. Operativ schränken uns die etwas komplexen Strukturen zwar nicht ein. Mein Ziel ist es aber, den administrativen Aufwand im Konzern zu verringern.—-Das Interview führte Andreas Heitker.