– Herr Vorbeck, Herr Reinhard, Universal-Investment ist von einem, mit Verlaub, unscheinbaren Player zu einem der ganz Großen der Fondsbranche aufgestiegen. Wie wird man vom David zum Goliath?Vorbeck: Es gibt drei entscheidende Erfolgsfaktoren. Erstens: klarer Fokus auf wichtige Teile der Wertschöpfungskette. Wir sind Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG), decken also im Prinzip alles ab – außer dem Assetmanagement selbst. Zweitens: Unabhängigkeit von großen Finanzgruppen. Wir sind nie fremdgesteuert gewesen, was etwa Handelsströme oder Produkte angeht. Wir wurden allerdings auch nie quersubventioniert. Drittens: klare Ausrichtung an Kundenwünschen.- Dass der Kunde im Mittelpunkt steht, sagen alle.Vorbeck: Mag sein. Im wahren Leben macht es aber einen Unterschied, ob sich in einem Unternehmen die Produktentwickler ein hippes Angebot ausdenken, das mit einer Kampagne in den Markt gedrückt wird, oder ob man wirklich bereit ist, das umzusetzen, was der Kunde sich wünscht. Bei uns sind Themen wie Master-KVG oder Private-Label-Fonds mit den Kunden gemeinsam entwickelt worden.- Bei Ihrer Wachstumsgeschichte hat auch mal der Zufall oder das Glück mitgeholfen, richtig?Vorbeck: Sie spielen vielleicht auf den Einstieg ins Master-KVG-Geschäft in den frühen neunziger Jahren an, der für uns eine Trendwende bedeutete. Um diese Entscheidung wurde in der Geschäftsführung – ich war noch nicht dabei – mit härtesten Bandagen gerungen. Es ging zwei zu eins aus. Der unterlegene Geschäftsführer hat tagelang nicht mehr mit seinen Kollegen gesprochen.- Wenn es andersherum ausgegangen wäre, wo stünde Universal heute?Vorbeck: Das möchte ich mir lieber nicht vorstellen.- Ihr Erfolgsrezept klingt relativ einfach. Warum machen es andere nicht nach?Vorbeck: Das müssen Sie die anderen fragen. Bei uns stecken die genannten Erfolgsfaktoren in den Genen. Sie machen unsere Stärke und unseren Erfolg aus. Darauf sind wir sehr stolz.Reinhard: Auch wenn Ihnen unser Modell einfach erscheint – es ist nicht so leicht zu kopieren oder neu aufzusetzen. Versuche gab es schon.- Sie sind der potenziellen Konkurrenz zu weit enteilt?Reinhard: Größe zieht Größe an, wenn man eine kritische Masse erreicht hat. Einen richtigen Schub hat Universal-Investment bekommen, als die Gesellschaft, von den Wertpapieren ausgehend, Hand in Hand mit den Kunden konsequent in andere Assetklassen ging: Alternatives, Real Estate, dann das Gleiche in Luxemburg. So sind wir allmählich in die heutige Struktur hineingewachsen. Sie heute auf der grünen Wiese aufzubauen, wäre extrem schwierig. Unsere Mitbewerber sind größtenteils “Mono-Assetklasse” oder “Mono-Country” oder gehören zu einer Finanzgruppe. Davon sind wir frei.- Unabhängigkeit muss man sich leisten können.Vorbeck: Um der Wahrheit die Ehre zu geben: Universal-Investment war auch nicht immer ganz unabhängig. Die Gesellschaft entstand 1968 als Joint Venture einer Reihe von Privatbanken und diente diesen als verlängerte Werkbank. Damals kam das Geschäft zu 90 % von den Eigentümern. Im Lauf der Zeit haben wir uns vollständig von unseren Gesellschaftern emanzipiert. Aus der Werkbank wurde eine offene Infrastrukturplattform für die Fondsindustrie. Zugleich nahm aufgrund der Regulierung der Stellenwert der Administration deutlich zu, während das Assetmanagement teilweise zur Commodity wurde. Von dieser Entwicklung haben wir sehr profitiert.- Ihr Geschäftsmodell sei “einzigartig”, heißt es auf Ihrer Homepage. Warum?Vorbeck: Was die Bündelung des Angebots angeht, würde ich in aller Bescheidenheit tatsächlich sagen, dass das Geschäftsmodell einzigartig ist: Wir sind, was die Angelsachsen einen “One-Stop-Shop” nennen. Wir sind die Management Company, die “Manco”, uns gehören die Fondshüllen, wir machen das Risikomanagement und den Großteil der Administration und können im Vertrieb unterstützen, das alles für sämtliche Assetklassen und europaweit. Es gibt für jede Teildisziplin sehr fähige Wettbewerber, aber die Kombination finden Sie in dieser Form so leicht nicht noch einmal, auch nicht die Konsequenz, kein Assetmanagement im eigentlichen Sinne zu machen.Reinhard: Als das Thema Master-KVG aufkam, war der primäre Fokus der Industrie, Portfoliomanagement zu machen, da waren viel höhere Erträge zu erzielen. Dieser Versuchung sind wir nie erlegen. Was wir an Assetmanagement-Leistungen im klassischen Sinn – Portfoliomanagement – anbieten, ist die Risikosteuerung, ein Risiko-Overlay zum Beispiel für Währungsrisiken in einem Masterfonds. Hier sind wir mit einem Team von Experten eine der führenden Adressen. Das eigentliche Portfoliomanagement, also die Alpha-Generierung, ist an die jeweiligen Assetmanager delegiert.- Sie geben an, 37 Mrd. Euro im eigenen Assetmanagement zu haben. Welche Gelder sind das?Vorbeck: Das sind genau die Gelder, bei denen wir für Anlagen unserer Kunden die Risiken managen. Das passt extrem gut zur Wertschöpfungskette. Als großer Institutioneller wollen Sie Ihre Währungsrisiken normalerweise nicht selbst steuern. Ihre Bank macht es womöglich auch nicht, und der Assetmanager sagt Ihnen, er sei spezialisiert zum Beispiel auf europäische Aktien, aber Fremdwährungsrisiken seien nicht sein Ding. Wir sind die Manco, machen das Reporting, administrieren, kümmern uns um die Bewertung und steuern, weil wir die erforderlichen Daten haben, dann auch die Risiken. Klassisches alphagetriebenes Assetmanagement machen wir dagegen nicht.Reinhard: Und wir überwachen das ausgelagerte Assetmanagement.- Wie laufen Ihre Geschäfte aktuell?Vorbeck: Aktuell administrieren wir 434 Mrd. Euro. Im Geschäftsjahr zum 30. September 2018 sind wir um 17 % gewachsen. Wir haben seit 2009 mit rund 22 % die höchsten Nettomittelzuflüsse der Branche anziehen können. Das macht uns sehr stolz. Wir sind in allen Geschäftsbereichen gut unterwegs. Besonders stark expandieren wir bei Alternatives. In Luxemburg gehören wir inzwischen zu den großen Akteuren.- Wie europäisch oder wie international ist die Gesellschaft heute ausgerichtet?Reinhard: Unsere Erträge kommen zu 10 % nicht aus der DACH-Region. Diesen Anteil wollen wir bis 2023 auf 25 % ausbauen. Wir arbeiten mit 400 Assetmanagern zusammen, von denen etwa 300 nicht aus Deutschland stammen. Mit unseren Investments, gerade bei Immobilien, decken wir fast die ganze Welt ab. Wir sind also – je nachdem, auf welche Größe Sie schauen – schon recht international ausgerichtet. Aber es gibt noch Luft nach oben.- Sie haben 2018 einen Standort in Krakau eröffnet. Was planen Sie als Nächstes?Reinhard: Polen ist nach Deutschland und Luxemburg unser dritter Produktionsstandort, da haben wir mittlerweile rund 50 Leute an Bord. In Skandinavien sind wir schon aktiv. UK haben wir als Vertriebsstandort im Blick. Dort spüren wir unheimlich starkes Interesse. Irland schauen wir uns intensiv als weiteren Produktionsstandort an. Viele angelsächsische Manager gehen aus Tradition immer noch über Irland, auch wenn sich das internationale Geld in Luxemburg trifft. Von unseren insgesamt etwa 700 Mitarbeitern sprechen inzwischen über 50 überhaupt kein Deutsch.Vorbeck: Wir sind auf dem Sprung in eine neue internationale Dimension. Damit sind intern erhebliche Veränderungen verbunden. Unser neuer Country Head in Luxemburg, Sean O’Driscoll, zum Beispiel ist Amerikaner. Die Konferenzsprache im Management ist jetzt Englisch, das hätte ich mir noch vor zwei Jahren kaum vorstellen können. Universal-Investment war ja bislang ein urdeutsches Unternehmen, auch wenn wir längst viele internationale Kunden betreuen.- Wie sieht es mit China aus?Vorbeck: China ist ein Thema. Konkret denken wir über das Real-Estate-Geschäft nach. Real Estate in Asien ist ganz klar als Zukunftstrend zu erkennen. Insofern können wir uns in der Tat vorstellen, ein Office in Hongkong aufzumachen, um Expertise vor Ort zu haben.Reinhard: Bei Transaktionen ist es von Vorteil, in der jeweiligen Zeitzone vertreten zu sein, das lässt sich von hier aus nur mit einer gewissen Komplexität managen. Wenn die Asset Allocation in Richtung Asien geht, müssen wir mitgehen, um die Servicequalität und die Geschwindigkeit auf den Niveaus zu halten, die unsere Kunden von uns gewohnt sind.- Wie muss man sich das Miteinander mit Ihrem Eigentümer Montagu Private Equity vorstellen? Laufen Sie an der langen oder an der kurzen Leine?Vorbeck: Die Unabhängigkeit von anderen Playern aus der Finanzindustrie ist mit der Anfang 2017 abgeschlossenen Übernahme durch Montagu noch einmal deutlich gestärkt worden. Montagu ist ein professioneller Investor, der sich sehr für unser Haus interessiert und hohe Transparenz erwartet, aber auch bereit ist, eine Menge Input zu geben. Nach gut zwei Jahren kann ich sagen, dass die Zusammenarbeit sehr gut läuft. Wir haben gemeinsam den Turbo gezündet. Mir ist aber keine Einwirkung von außen in dem Sinne erinnerlich, dass es jetzt linksherum gehen müsse, wenn wir gerade rechtsherum laufen.- Was heißt “eine Menge Input”?Vorbeck: Zunächst mal intellektueller Support. Montagu verfügt über enorme Expertise. Die Unterstützung ist aber auch in Euro zu messen. Universal-Investment hat sich unter der Ägide der Altgesellschafter gut entwickelt. Doch die Management Attention war nicht so stark ausgeprägt. Man hat uns machen lassen, war aber nicht bereit, signifikant zu investieren. Unsere Systeme waren dank auskömmlicher Innenfinanzierung zwar immer State of the Art, aber große strategische Ideen waren kein Thema.- Jetzt brechen Sie zu neuen Ufern auf?Vorbeck: Wir heben Universal-Investment gemeinsam mit dem Investor auf ein neues Level. Das ist nicht immer ein Spaziergang, aber es tut dem Unternehmen und unseren Kunden sehr gut. Unsere Strategie wurde geschärft, wir investieren in Technik, Know-how und Mitarbeiter. 80 Leute in unserem Team waren vor zwölf Monaten noch nicht da. Wir sind einer der ganz wenigen Player in der Branche, die heute in Mitarbeiter und Technik investieren und sich mit dem Blick nach vorne neu ausrichten, statt irgendwelche Restrukturierungsprogramme auszurufen.Reinhard: Montagu eröffnet uns strategische Optionen, die wir früher nicht hatten, auch den Zugang zu potenziellen M & A-Kandidaten. Für Universal-Investment war es angesichts der regulatorischen und technologischen Umbrüche unserer Branche entscheidend, sich zukunftsfähig neu aufzustellen. Da kam Montagu genau zur rechten Zeit.- Dass die Verbindung mit Private Equity eine Ehe auf Zeit ist, stört nicht?Vorbeck: Zeigen Sie mir die Wettbewerber, denen diese Frage so oder ähnlich nicht zu stellen wäre. Mir fallen nicht viele ein. Es geht um Perspektive und Sicherheit. Und die beste Perspektive und Sicherheit habe ich sowohl als Kunde als auch als Mitarbeiter oder als Mitglied des Managements, wenn ich bei einem Haus bin, das sich mit einer konsistenten Strategie nachhaltig weiterentwickelt. Das würde ich für uns in Anspruch nehmen.Reinhard: Das Klischee, Private Equity sei kurzfristiger Natur, geht an unserer Realität vorbei. Ich nenne Ihnen ein Beispiel. Wir bauen gerade ein neues Real-Estate-System auf. Bis das live ist, vergehen noch zwei Jahre. Ist das “kurzfristige Gewinnoptimierung”? Oder unsere Investments in das neue Emerging-Technology-Team: Auch die kosten erst mal Geld, der Return kommt vielleicht in zwei oder vier Jahren. Die Investitionen sichern langfristig den Erfolg von Universal-Investment.- Universal will bis 2023 die führende europäische Fonds-Service-Plattform für alle Assetklassen werden. Wen müssen Sie dafür aus dem Feld schlagen?Reinhard: Uns lag nie daran, jemanden aus dem Feld zu schlagen. Wir setzen unsere Strategie konsequent um und entwickeln uns weiter. Darauf und auf unsere Kunden konzentrieren wir uns. Bausteine aus unserem Angebotsbündel – die Manco, das Hüllengeschäft, Risk Management, Strukturierung, Administration, Vertriebsunterstützung – sind auch im europäischen Ausland gefragt. Als Marktführer auf einem der größten Assetmanagement-Märkte Europas könnten wir es uns gar nicht leisten, die Internationalisierung schleifen zu lassen. Gleichzeitig gilt es, mit den nächsten Schritten der Digitalisierung neue Businessmodelle zu entwickeln. Das beschreibt grundsätzlich die Agenda für die nächsten Jahre.- Universal will “digitaler Vorreiter” der Branche werden. Was heißt das?Reinhard: Sämtliche Prozesse, die digitalisierbar sind, digitalisieren wir, beispielsweise über Software-Roboter. Unabhängig davon bieten uns neue Technologien die Möglichkeit, neue Services für Kunden auf den Weg zu bringen. Dabei helfen uns die Daten, die wir im Haus haben. Denken Sie zum Beispiel an einen klassischen Pensionsfondskunden. Den interessiert natürlich, wie er im Vergleich zu anderen Pensionsfonds mit seiner Kostenquote dasteht. Selbstverständlich geben wir keine Kundendaten nach draußen. Aber wir können ihm sagen: Hier steht der Markt, und hier stehst Du. Das ist ein absolutes Asset.- Was macht das Emerging-Technology-Team, das Sie erwähnten?Reinhard: Das Team prüft jede neue Technologie auf ihre Relevanz für unser Haus. Das kann zu einer Durchführbarkeitsstudie führen oder zu der Erkenntnis, dass wir eine Entwicklung beobachten müssen, weil sie eines Tages unser Geschäftsmodell beeinflussen könnte. Die Blockchain-Technologie im Settlement etwa ist ein Thema der Banken, aber auch wir sollten damit umgehen können. Wir springen allerdings nicht auf jeden Hype drauf. Es gibt zu viele.Vorbeck: Wir müssen davon ausgehen, dass als Nächstes die Fondsbranche disruptive Trends treffen werden, sei es im Vertrieb, sei es in der Abwicklung oder wo auch immer. Als ambitionierter Marktführer müssen wir uns entsprechend positionieren – nicht um selbst Standards zu setzen, aber um bereit zu sein, gegebenenfalls Early Adopter zu werden. Es können neue Player in Erscheinung treten, das Tokenizing kann neue Vertriebsmodelle entstehen lassen, die Blockchain-Technologie kann das Verwahrstellengeschäft umkrempeln und so weiter. Keiner weiß, was genau wann passieren wird. Vorbereiten müssen wir uns aber heute.- Das klingt nach einem echten Commitment.Reinhard: Ja. Und das ist für uns als Infrastrukturplattform zwingend notwendig, weil sich die Entwicklung gerade rasend schnell beschleunigt. Luxemburg erkennt jetzt digitale Assets an, die BaFin hat erstmals tokenisierte Assets zugelassen, auch andere Länder gehen voran. Intern haben wir – das ist ein wichtiger Punkt – auch ein Data Scientists Team etabliert, das unter anderem dabei ist, Kontrollen um künstliche Intelligenz zu erweitern. Nicht zuletzt: Wir haben mit Christian Reitz den Mitbegründer des Technologieunternehmens Netbiscuits als Head of Digital Transformation gewinnen können. Er hat fast 15 Jahre das Wachstum des Start-ups zum Weltmarktführer im Bereich des mobilen Internets vorangetrieben.- Sie wollen die Konsolidierung der Branche “aktiv gestalten”. Was planen Sie konkret?Reinhard: In unserem Geschäft gibt es eine Menge kleinerer Player, die aufgrund der Regulierung, des Zwangs zu hohen Investitionen und des generell enormen Margendrucks auf Dauer nicht werden bestehen können. Wir reden über ein Skalengeschäft. Wer heute im Wertpapiergeschäft weniger als 200 Mrd. Euro under Administration hat, für den wird es extrem schwer, diese Investitionen zu tätigen. Deshalb ist eine Marktkonsolidierung absehbar. Universal-Investment verfügt über die kritische Masse, die auch die Kunden bei großen Deals erwarten. Gemeinsam mit unserem Investor werden wir die große Chance nutzen, an der Konsolidierung aktiv teilzunehmen.Vorbeck: Es gibt einen Trend zur Spezialisierung. Schon heute sagen viele: Ich bin zwar Assetmanager, aber ich habe keine Lust, mich mit der x-ten Investmentsteuerreform zu befassen, das überlasse ich gerne einer Plattform. Neu für uns ist auch, dass wir nun auch in Luxemburg als Manco Fonds anbieten, ohne darauf zu bestehen, auch die Administration zu machen. Das ist die ultimative Konsequenz aus unserer Aufstellung als vollwertige KVG.- Der Margendruck ist keine vorübergehende Erscheinung?Vorbeck: Nein. Der Druck lässt nicht nach, zumal die Kunden im Niedrigzinsumfeld selbst in klassischen Wertpapieranlagen weniger Performance haben und das weitergeben. Wir als Universal-Investment haben die Gunst, dass wir es geschafft haben, organisch in unsere heutige Dimension hineinzuwachsen, und das über Skaleneffekte auffangen können. Aber wenn wir bei 400 Mrd. Euro sind, und ein anderer ist bei 100 Mrd. Euro, lässt sich das für diesen nur noch anorganisch korrigieren.- Würde Sie ein aktiver Assetmanager interessieren, der an den Markt kommt?Vorbeck: Vergessen Sie es!Reinhard: Fokussierung ist hier das Schlüsselwort! Es mag Erweiterungen der Wertschöpfungskette geben wie vor einigen Wochen durch die Übernahme des IT-Dienstleisters Labs. Aber wir bleiben fokussiert.- Welches sind in der Regulatorik für Sie zurzeit die großen Aufreger?Vorbeck: Die Regulatorik ist nach der Finanzmarktkrise auf einem unheimlich hohen Level angekommen. Seit 2011 hat es für unsere Branche in Europa mehr als 1 000 regulatorische Initiativen gegeben. Das ist eine Art regulatorische Klimaerwärmung. Da gibt es für die Branche zum Teil sehr schmerzhafte Entwicklungen, denken Sie an die EU-Finanzmarktrichtlinie Mifid II oder an Priips, die Verordnung über Basisinformationsblätter für verpackte Anlageprodukte. Die Regeln überschneiden sich teilweise, und der deutsche Regulierer legt gerne noch mal einen obendrauf, wie bei den Vertriebsprovisionen. Da wünscht man sich schon etwas Mäßigung und europäische Konsolidierung.Reinhard: Und das nächste große Ding rollt schon auf uns zu: KAIT, die aufsichtlichen Anforderungen an die IT der Assetmanager. Die BaFin hat gerade den Entwurf eines Rundschreibens verschickt. Die Fondswelt wird dadurch nicht einfacher, sondern immer komplexer. Auch die Luxemburger Finanzaufsicht CSSF erhöht zurzeit den Regulierungsdruck sehr stark. Das jüngste sehr umfassende Rundschreiben führt dazu, dass wir unsere Ressourcen dort deutlich aufstocken werden, sicher um etwa zehn auf 70 Leute. Für kleinere Häuser kann sich dieser Aufwand nicht mehr rechnen. Die klopfen schon mal an unsere Tür.—-Das Interview führte Bernd Wittkowski.