Dr. Markus GuthoffMitglied des Vorstandes der NATIONAL-BANK AGDas Firmenkundengeschäft ist nicht nur für deutsche Kreditinstitute ein wichtiges Geschäftsfeld, auch viele ausländische Banken fokussieren sich auf das Corporate Banking in Deutschland und betrachten den Mittelstand als attraktive Zielgruppe. Angesichts eines insgesamt sinkenden Profit-Pools im Firmenkundengeschäft zeichnet sich daher insbesondere das Geschäft mit mittelständischen Unternehmen durch einen intensiven Verdrängungswettbewerb aus. Vor diesem Hintergrund ist eine starke Kundenbeziehung von entscheidender Bedeutung für den Erfolg. Das entsprechende Beziehungsmanagement ist deshalb ein wesentlicher Parameter der Geschäftsstrategie.Mittelständische Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich ihres Selbstverständnisses, ihrer Finanzierungsbedürfnisse und ihrer Erwartungen an Banken von anderen Firmenkunden. Dies resultiert weniger aus ihrer spezifischen Unternehmensgröße, sondern vielmehr aus ihrer Corporate Governance, die sich wesentlich von kapitalmarktorientierten oder Großunternehmen unterscheidet. Familiengeführte oder von Fremdmanagern mit ausgeprägtem Familiengesellschafter-Bezug geführte Mittelständler sind stärker an langfristigen Zielen ausgerichtet, haben andere Anreizmechanismen und handeln in der Regel wertebasierter als Vorstände in Großunternehmen. Deren Governance-Struktur entspricht eher dem Konzept des “autonomen Managerkapitalismus” der Property-Rights-Theorie. Auch in Bezug auf Agilität und Anpassungsfähigkeit sind mittelständische Familienunternehmen aufgrund ihrer oft kleinteiligen Strukturen besser in der Lage, auf veränderte Rahmenbedingungen schnell zu reagieren.Auf diese spezifischen Charakteristika ist das Beziehungsmanagement von Kreditinstituten im mittelständischen Firmenkundengeschäft auszurichten. Dies sei am Beispiel der NATIONAL-BANK, einer der führenden Regionalbanken in Deutschland, erläutert:Der Wertekanon mittelständischer Unternehmen wird von der NATIONAL-BANK geteilt. Ihr ausschließlich kundengetragenes Geschäftsmodell, ihre starke Kundenloyalität, ihre höhere personelle Kontinuität auch in der Geschäftsleitung und ihre unternehmerische Solidität lassen sie selbst als Mittelständler handeln. Dies setzt auch voraus, dass die Entscheidungsprozesse so gestaltet und gelebt werden, dass sie schnell, berechenbar und die individuellen Kundengegebenheiten berücksichtigend ablaufen. Dazu bedarf es flacher Hierarchien sowie der Kenntnis der handelnden Personen auf Kundenseite und ihres Umfeldes bei den Entscheidungsträgern. Denn nur auf dieser Basis kann die Beratungs- und Entscheidungsgüte ebenso wie die von den Kunden erwartete Flexibilität gewährleistet werden. Wegen der regionalen Nähe zu ihren mittelständischen Kunden ist eine andere Vertrautheit mit aus regionalen Prägungen resultierenden Mentalitätsunterschieden gegeben. Die bessere Erreichbarkeit aller dienstleistenden Einheiten einer Regionalbank wie der NATIONAL-BANK, insbesondere auch der Serviceeinheiten wie z.B. das Auslandsgeschäft, spielt für zwei Drittel der Firmenkunden eine entscheidende Rolle bei der Bankenwahl. Eine hohe Kontinuität in der Beziehung zwischen Firmenkundenbetreuern und Kunden schafft Vertrauen und ein tiefes Verständnis des Geschäftsmodells des Kunden. Um diese Kenntnis auch auf Service- und Marktfolgeeinheiten zu erstrecken, ist auch dort eine eindeutige und dauerhafte Kundenzuordnung zu verankern. Betreuungskontinuität ist gerade bei mittelständischen Kunden ein großes Bedürfnis, das die NATIONAL-BANK wegen ihrer flacheren Organisationsstrukturen, der mit weniger Versetzungsnotwendigkeiten verbundenen Personalpolitik und der geringen Anzahl von Schnittstellen in der umfassenden Kundenbetreuung – kurz: als Regionalbank – besser erfüllen kann. Demgegenüber führen die Neudefinition von Geschäftsfeldspezifika und Neuzuordnung von Geschäftsfeldern zu anderen Unter­nehmensbereichen in Groß- und Auslandsbanken viel häufiger zu personellen und organisatorischen Diskontinuitäten, die die Kundenbeziehungen zu mittelständischen Unternehmen negativ tangieren.Neben personeller Konstanz und kundenbezogener Bankorganisation ist die strategische Stetigkeit und Adäquanz zur mittelständischen Charakteristik ein wichtiges Gestaltungselement im Sinn einer Erfolgsvoraussetzung für starke Kundenbeziehungen. Erst auf dieser Basis werden Banken von mittelständischen Unternehmen als Partner für einen ernsthaften und vorbehaltsfreien strategischen Dialog akzeptiert. Die Bereitschaft zur Risikoübernahme, die Konstanz der wesentlichen Parameter der Risikopolitik und deren nachvollziehbare Kommunikation, die langfristige Fokussierung auf Zielgruppen und die Bereitschaft zur berechenbaren Begleitung auch über einen Konjunkturzyklus hinweg sind essenzielle strategische Konstanten für das mittelständische Firmenkundengeschäft.Aber auch die Positionierung als “good corporate citizen” mit nachhaltigen regionalen Initiativen, beispielsweise auf dem Gebiet der Kunst und Musik, der Bildung oder des sozialen Engagements, ist ein Pfeiler im Beziehungsmanagement, führt sie doch mit zu einer positiven Wahrnehmung im Sinne des Reputation Building.Die Stärke der Verbindung zu mittelständischen Unternehmen ergibt sich aber nicht nur aus dem spezifischen Beziehungsmanagement, sondern muss inhaltlich durch ein besonders auf die mittelständischen Kundenbedürfnisse zugeschnittenes Betreuungskonzept ausgefüllt werden. Das Geschäftsmodell der NATIONAL-BANK ist das einer Unternehmerbank, die den Bedarf mittelständischer Unternehmen, Unternehmer und Unternehmerfamilien im Hinblick sowohl auf die betriebliche als auch die private Sphäre einschließlich der Schnittstellen zwischen beiden Bereichen gesamthaft abdeckt. Dieses Geschäftsmodell hat auch organisatorische Konsequenzen – eine primär an Produktkompetenzen und -verantwortungen ausgerichtete Aufbauorganisation scheidet als Organisationsprinzip aus. Auch darf eine Matrixorganisation nicht allzu viele Schnittstellen aufweisen, weil sonst der umfassende und integrierte Beratungsansatz praktisch undurchführbar wird und kundenseitig keine Akzeptanz an der sensiblen Berührungsstelle von Unternehmens- und Familiensphäre findet. Die Umsetzung der Konzeption einer Unternehmerbank erfordert also ein spezielles Beziehungsmanagement auch zwischen den involvierten Bank-Bereichen: Der Marktantritt ist insofern durch eine hohe Connectivity der Betreuungseinheiten gekennzeichnet. Die verschiedenen Beratungsfelder werden nicht von unterschiedlichen Säulen nebeneinander, sondern aus einer Hand angegangen. Dies dient aus Sicht der Bank der Gewinnung der Beratungshoheit am Kunden, während der Kunde den integrierten, über wenigen Schnittstellen erfolgenden Lösungsansatz aus der Perspektive seiner Gesamtsituation heraus schätzt. Auf diese Weise gelingt es, dass rund 45% der Firmenkunden ihr Vertrauen der NATIONAL-BANK auch für die Betreuung ihres Familienvermögens schenken.