Von Bernd Neubacher, FrankfurtFrank Strauß, bis Anfang Juli Privatkundenvorstand der Deutschen Bank, hat seinem Nachfolger Manfred Knof eine Großbaustelle hinterlassen. Dieser Eindruck drängt sich auf, liest man die Mitteilung, die Knof, Anfang August als Leiter des deutschen Privatkundengeschäfts angetreten, am Donnerstag an die Mitarbeiter gerichtet hat. Darin kündigt der Manager unter anderem eine Straffung des Produktangebots sowie ein Nachhaltigkeitskonzept an.Die Bereitschaft von Kunden, die Deutsche Bank ihren Familien und Freunden weiterzuempfehlen, “sollte deutlich höher sein”, stellt Knof zunächst fest. Viel zu wenige neue und vor allem junge Kunden wendeten sich an die Deutsche Bank. Unter den Mitarbeitern wiederum habe in den vergangenen Jahren die Freude an der Arbeit, der Stolz auf das Institut sowie die Bereitschaft, Veränderungen zu unterstützen, gelitten. Sein Fazit: “Unsere Ausgangslage ist sehr solide, aber es gibt noch reichlich zu tun.” Als eine erste Entscheidung zur Fortentwicklung des Geschäftsmodells lässt Knof nun eine Verschmelzung der DB Privat- und Firmenkundenbank auf deren Mutter Deutsche Bank prüfen, wie vor Tagen bekannt wurde. Anfang 2020 will die Bank, wie er nun mitteilt, ferner ihre Anstrengungen intensivieren, neue Kunden zu akquirieren. “Und wir werden unser Produktangebot deutlich straffen und zwischen den Kundenmarken harmonisieren, um nur einige Maßnahmen zu nennen”, kündigt Knof an, der zugleich die Zwei-Marken-Strategie im Privatkundengeschäft bestätigt. “Absolute Top-Priorität” bleibe eine konsequente Digitalisierung. Gute Fortschritte erziele die Bank unterdessen in der Entwicklung eines Nachhaltigkeitskonzeptes, mit welchem die Bank im Wettbewerb hervorstechen werde. Details würden in Kürze mit den Ergebnissen verschiedener anderer Projekte bekannt gegeben. Der Umbau geht weiterNeun Jahre nach Übernahme der Deutschen Postbank durch die Deutsche Bank und 16 Monate nach Verschmelzung der Postbank aufs Retail-Geschäft des Konzerns gehen damit die Umbauten im Privatkundengeschäft des Instituts weiter. Noch immer sind dort parallele Strukturen nicht vollständig beseitigt. Im Bemühen, das Privatkundengeschäft profitabler zu machen, hat Knof nicht nur mit einer Belegschaft zu tun, die nach unterschiedlichen Tarifverträgen vergütet wird, je nachdem ob ein Mitarbeiter als Beamter oder Postbank-Angestellter zum Konzern stieß oder seit jeher Deutsch-Banker war. Er sieht sich auch mit einer Informationstechnik (IT) konfrontiert, die eine Vereinheitlichung der Produktpalette sowie eine konsequente Digitalisierung erschweren dürfte. So muss nach Informationen der Börsen-Zeitung ein einheitliches Target Operating Model fürs Privatkundengeschäft erst noch realisiert werden. Im Zielbild solle “die agile Aufstellung überwiegen”, hört man dazu aus der Bank. Was eine Vereinheitlichung der IT und deren Entwicklung angeht, so ist eine Zielarchitektur inzwischen zwar größtenteils festgelegt, sie harrt indes noch der Umsetzung. Besonders im Falle der für die ganze Gruppe genutzten Systeme, zum Beispiel Risiko und Finanzen, ist ein Wechsel auf einen einheitlichen Apparat geplant.Für Knof sind Fortschritte in der IT entscheidend, soll die IT doch einen wesentlichen Teil der Kostensynergien der Integration der Postbank liefern. Auch in dieser Hinsicht ist indes noch nichts in Stein gemeißelt. So ist in der Bank zu hören, im Rahmen der neuen Strategie könne es “Anpassungen an der Zielarchitektur geben”.