Drei industrielle Revolutionen haben die Welt radikal verändert. Derzeit leben wir in einer ähnlich revolutionären Phase – dem Zeitalter der digitalen Transformation. Die Digitalisierung und digitale Transformation machen vor keiner Branche halt. Dementsprechend intensiv und in Extremen wird das Thema diskutiert – von Enthusiasten ebenso wie von Skeptikern. Das gilt auch in der Versicherungsindustrie. Enthusiasten und SkeptikerEnthusiasten sehen in uns – wie ganz allgemein in der Finanzdienstleistung – die perfekte Branche für eine vollständige Digitalisierung. Schließlich seien unsere Produkte – im Kern ein Vertragswerk zwischen Kunde und Unternehmen – “virtuelle Güter”. Und darüber hinaus basiere alles, was wir entlang unserer Wertschöpfungskette tun, im Grunde genommen auf Logik, Daten und Regeln.Im Vertrieb beraten wir unsere Kunden entlang eines strukturierten Logikprozesses. Die Preissetzung erfolgt auf Basis einer datengetriebenen Risikomodellierung. Die Schadensregulierung basiert auf klaren Regeln und standardisierten Prozessen. Und diese Wertschöpfungskette sieht dann aus wie die Blaupause für ein rein auf Algorithmen gestütztes Geschäftsmodell. Auf den ersten Blick wirkt die Versicherungsbranche wie das Paradies für Digitalisierung, ruft geradezu nach Disruption, vielleicht sogar durch Marktteilnehmer, die weniger Ballast aus der analogen Welt mitbringen. Und so versuchen sich Insurtechs und Preisvergleichsportale bereits daran, und große Technologieunternehmen lauern auf ihre Chance.Die Skeptiker lassen zunächst Fakten für sich sprechen: Die Durchdringung des Marktes mit rein digitalen Geschäftsmodellen bleibt deutlich hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Nahezu kein Insurtech konnte, trotz innovativer Ansätze, bislang nennenswerte Marktanteile gewinnen. Hierzu liefert das Lager der Skeptiker eine Reihe von Erklärungsansätzen. Zum einen bremsten regulatorische Hürden und etablierte Strukturen die innovativen digitalen Modelle aus. Zum anderen stünden die Kunden rein digitalen Angeboten skeptisch gegenüber, vor allem, weil sie sich Sorgen wegen Datenschutz und Datensicherheit machten und nicht zum gläsernen Kunden mutieren wollten. Und schließlich seien die Kunden im Finanzbereich einfach nicht bereit, sich ausschließlich digital zu bewegen, sondern suchten nach wie vor den Kontakt zu Menschen. Beide Seiten kombinierenWas ist nun richtig, und was tun wir angesichts dieser Marktdynamik? Wir denken, dass sowohl Enthusiasten als auch Skeptiker gute Punkte haben. Doch jede Sicht für sich einzeln gesehen greift zu kurz. Das Erfolgsgeheimnis sehen wir in der Kombination beider Seiten, in der konsequenten Verbindung von Stärken des etablierten und bewährten Geschäftsmodells mit den Innovationen der digitalen Welt.Die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Kunden verändern sich nicht nur schnell, sondern auch unumkehrbar. Fast jeder hat ein Smartphone, Online-Shopping ist für die meisten von uns zum Normalzustand geworden. Die Erfahrungen in Sachen Bequemlichkeit und Einfachheit übertragen die Kunden auf das Versicherungsgeschäft als neue Anforderungen.Diese Welt zieht neue Wettbewerber an. Und diese Wettbewerber haben häufig gar keinen Bezug zur Versicherungsbranche. Wettbewerber, die jetzt die technischen und digitalen Möglichkeiten zu ihrem Vorteil nutzen wollen, jederzeit und von überall Kontakt herzustellen und Geschäfte zu tätigen. Diese neuen, disruptiven Mitbewerber suchen die Chance, sich an die Spitze zu katapultieren, indem sie zum Beispiel systematisch die Kundenschnittstelle besetzen.Die Allianz hat eine klare Stoßrichtung. Die DNA unseres Unternehmens muss im Kern voll digital werden – und das ist, lassen Sie mich das sagen, für einen Versicherungsriesen eine gewaltige Veränderung. In Richtung unserer Kunden streben wir jedoch ein hybrides Vertriebsmodell an, also das Miteinander von physischem und Online-Vertrieb – und das ist die Verbindung der beiden anfangs genannten Extreme und – wie ich schon sagte – das eigentliche Geheimnis unseres Erfolgs. Wesentliche MechanismenEs wirken drei wesentliche Mechanismen: Economies of Speed, Economies of Scale und Economies of Platform. Also die Vorteile aus Schnelligkeit, Skalierung und Plattformen.Economies of Speed gewinnt derjenige, der in der Lage ist, Produkte schnell an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen. In unserer Digital Factory sind wir heute in der Lage, innerhalb von 100 Tagen eine erste, marktfähige Version eines Produkts zu entwickeln, am Markt zu testen und zu optimieren.Economies of Scale senken Kosten pro Stück und erweitern den finanziellen Handlungsspielraum. Dies gelingt zum einen, indem ein Produktmodell für einen Markt entwickelt wird und dann mit geringen Kosten in andere Märkte transferiert werden kann. Wir vereinfachen dafür unsere Produkte und Prozesse radikal – auf Basis des sogenannten Allianz Customer Models “ACM”, das der Allianz Gruppe die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells ermöglicht.Economies of Platform sehen wir heute vor allem bei großen Technologiekonzernen wie Amazon und deren Tochter Amazon Web Services oder jüngst Apple mit dem neuen Dienst “Apple Pay”. Wir nutzen auch solche Plattform-Mechaniken. Vivy ist dafür ein Beispiel. Über Vivy können gesetzliche Krankenkassen sowie private Krankenversicherungen wie die Allianz Private Krankenversicherung ihren Versicherten die Möglichkeit bieten, ihre persönlichen Gesundheitsdaten in einer App zu verwalten. Das hilft beispielsweise Mehrfachbehandlungen zu reduzieren, Medikamenten-Unverträglichkeiten zu erkennen und Therapien zielgenauer festzulegen. Vivy ist ein Netzwerk mit aktuell rund 30 Krankenversicherungen sowie weiteren Partnern, wie zum Beispiel Kliniken und Labore – potenziell können davon bis zu 25 Millionen Kunden profitieren.Wenn wir unsere Kunden nach ihren Erwartungen fragen, dann nennen sie einerseits Begriffe wie “online”, “digital” und “jederzeit und überall”. Doch sie wünschen sich noch viel mehr. Nämlich Attribute wie “persönlich”, “kompetent” und “menschlich”. Im Kern geht es dabei immer um dasselbe: um Vertrauen.Vertrauen ist der Schlüssel zum Verständnis unseres Geschäftsmodells und seiner digitalen Zukunft. Denn Vertrauen wächst in der Versicherung, anders als beim Geldabheben am Bankautomaten, nicht so leicht aus Erfahrung. Schließlich und zum Glück ereignen sich Unfälle und Schadenfälle im Leben unserer Kunden selten. Doch wenn sie passieren, geht es häufig um eine existenzielle Bedrohung. Deshalb wenden sich viele Kunden bei wichtigen Versicherungsentscheidungen dahin, wo sie für sich dieses Vertrauen am ehesten finden: Sie wenden sich an Menschen. Und damit an unsere Vertreter und Mitarbeiter. Wir stehen mit unseren enorm starken Kundenbeziehungen für Vertrauen. Starkes VertriebsnetzMit 8 300 Vertretern hat die Allianz in Deutschland ein dicht gewebtes und starkes Vertriebsnetz. Unsere Digitale Agentur holt dabei den Kunden dort ab, wo er unterwegs ist – physisch, wie bisher, aber eben auch online. Und damit ist die Digitale Agentur nicht nur das Einfallstor, sondern wichtigster Zugang für die Potenzialkunden von morgen.Fazit – Die Verstärkung unserer traditionellen Werte und Fähigkeiten mit richtungsweisenden Innovationen der Digitalisierung ist eine Eintrittskarte in die Zukunft, die so nur wir etablierten Unternehmen besitzen: Nach vorn, zum Kunden, bieten wir die perfekte Kombination von persönlich & digital, im Inneren befindet sich jedoch ein voll digitaler Kern, unsere digitale DNA.Wir können auch jederzeit, überall und online. Und wenn wir diese Attribute der digitalen Welt mit den Stärken unseres physischen Vertriebs verbinden, dann gehört die Zukunft uns. Klaus-Peter Röhler, Vorstandsvorsitzender der Allianz Deutschland AG