dz Zürich – Konzernstrukturen können phasenweise zwar so etwas wie einen Selbstzweck ausstrahlen, aber langfristig bilden sie immer die Realitäten der Unternehmen ab. Das lässt sich exemplarisch anhand der organisatorischen Veränderungen der beiden Schweizer Großbanken in den vergangenen Jahren zeigen. Die kleinere Credit Suisse operierte lange mit den drei Divisionen Private Banking, Investment Banking und Asset Management, wobei das Private Banking sowohl das schweizerische Privat- und Firmenkundengeschäft wie auch das globale Vermögensverwaltungsgeschäft auf sich vereinigte. Doch als sich die Geschäftsbedingungen in der Finanzkrise zu verschlechtern begannen und die Bank zunehmend gezwungen war, ihre Aktivitäten auf die aussichtsreichsten Geschäftsfelder zu konzentrieren und über diese Kosten zu sparen, erwiesen sich die alten Strukturen bald nicht mehr als sinnvoll. Im November 2012 wurde die Division Asset Management in die Private-Banking-Sparte integriert.Die Auflösung dieser Division trug zunächst dem Umstand Rechnung, dass die Asset-Management-Einheit in den Jahren zuvor laufend an Bedeutung und an Gewicht im Unternehmen eingebüßt hatte. Zum Zeitpunkt ihrer Auflösung zählte die Division noch 2 800 Mitarbeiter, verschwindend wenig verglichen mit den beiden anderen Divisionen. Selbstredend aber half die Auflösung der Division dem Unternehmen auch Kosten zu sparen. Die Credit Suisse sprach seinerzeit etwas verklausuliert von der Idee, “die Komplexität” der Firma zu reduzieren und die Führungsstrukturen stärker in Übereinstimmung mit den rechtlichen Strukturen zu bringen. Aber die Idee war klar: Jede Konzerndivision verlangt eine eigene Managementstruktur, die bei den nach wie vor hohen Löhnen der Bankmanager rasch sehr ins Geld gehen kann.Die Zusammenlegung von Konzerndivisionen kann auch hilfreich dabei sein, Spitzenkräfte abzubauen, ohne dass es für diese zu einem offenkundigen Gesichtsverlust kommt. In dieser Hinsicht ging die Credit Suisse bei der Auflösung des Asset Management vor drei Jahren pfleglich mit ihren Topleuten um. Der vormalige Asset-Management-Chef Robert Shafir wurde zum Co-Chef der Private-Banking-Division ernannt, in der er weiterhin die Oberaufsicht behielt. Um auch optisch die Balance zwischen den Konzerndivisionen zu wahren, erhielt auch die Investmentbank einen zweiten CEO. Ob diese Doppelbesetzung unter dem neuen Credit-Suisse-Chef Tidjane Thiam aber so fortgesetzt wird, ist allerdings fraglich.Die UBS ist im Vergleich zu ihrer kleineren Lokalrivalin deutlich breiter aufgestellt und leistet sich nicht weniger als fünf operative Konzerndivisionen. Diese Struktur ist allerdings mindestens teilweise auch der früheren akquisitorischen Wachstumsstrategie des Konzerns geschuldet. Das globale Vermögensverwaltungsgeschäft für die reiche Privatkundschaft (Wealth Management) ist nur bedingt mit dem amerikanischen Vermögensberatungsgeschäft vergleichbar, das sich die Schweizer vor 15 Jahren über die Akquisition von Paine Webber sehr teuer zugekauft hatten. Die beiden Geschäftsbereiche unterscheiden sich bis heute darin, was ihre Mitarbeiter wie an die Kunden bringen und wie sie dafür entschädigt werden. Es sind unterschiedliche Kulturen, die sich nicht unter ein Dach bringen lassen. Die globale Wealth Management Division ihrerseits ist für eigenständiges Dasein wiederum groß genug, und vor allem ist sie das Flaggschiff des Konzerns, der seine Strategie rund um diese Königsdisziplin gebaut hat. Dieser Strategie wurde 2012 auch die Investmentbank untergeordnet, die trotz der Verkleinerung immer noch als eigenständige Division firmiert. Auch im Asset Management leistet sich die UBS weiterhin eine eigene Division, obwohl diese in puncto Größe deutlich kleiner ist als die anderen Bereiche – Asset Management ist Teil des Selbstverständnisses der UBS als weltgrößte Vermögensverwaltungsbank.