Anfang des Jahres haben wir gemeinsam den Vorstandsvorsitz der DZ Bank übernommen. Der Übergang der Verantwortung von Wolfgang Kirsch auf uns war längerfristig geplant und hat sehr gut funktioniert. So ein Schritt erfolgt naturgemäß unter Beobachtung interessierter Dritter – es ist eine Zeit, in der viele Fragen gestellt werden. Fünf Fragen sind uns dabei besonders im Gedächtnis geblieben. Einerseits, weil sie uns oft begegnet sind, andererseits, weil ihre Beantwortung maßgeblich für unseren nachhaltigen Erfolg sein wird. 1. Was machen Sie anders als Ihr Vorgänger?Andere Zeiten bringen andere Herausforderungen mit sich. Die vergangenen zehn Jahre standen vor allem unter dem Eindruck der Finanzkrise und der Anstrengungen, Kapital zu stärken, an Strukturen zu arbeiten und wieder zu einer neuen Stabilität zu finden. Dieser Aufgabe hat sich die DZ Bank – unter Führung ihres damaligen Vorstandsvorsitzenden – erfolgreich gestellt und sie gemeistert. Dazu zählt natürlich auch die erfolgreiche und zügige Konsolidierung auf Ebene der Zentralbank.Die wesentlichen strukturellen Arbeiten liegen hinter uns, jetzt ist es an der Zeit, den Blick noch intensiver auf das Geschäft und die Chancen im Markt zu richten. Das gilt für uns beide, für das Vorstandsteam und die gesamte DZ Bank Gruppe. Auch deswegen kommunizieren wir noch aktiver und suchen den Austausch – mit unseren Kunden, Geschäftspartnern, Eigentümern, Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen. Eine Erkenntnis verfestigt sich hierbei: Wir müssen davon ausgehen, dass sich an den grundsätzlichen Rahmenbedingungen unseres Geschäfts auf absehbare Zeit nichts ändern wird. Niedrigzinsen bleiben geldpolitische Realität, der regulatorische Aufwand und der Margendruck werden weiterhin bestehen. Umso wichtiger ist es, gemeinsam an den Dingen zu arbeiten, die wir in der Hand haben, und dazu gehört nicht zuletzt, das große Potenzial der über 30 Millionen Kunden der genossenschaftlichen Finanzgruppe noch besser auszuschöpfen. 2. Funktioniert die Doppelspitze?Wir waren uns von Anfang an einig, was für eine gute Zusammenarbeit nötig ist. Erstens ein gemeinsames Ziel: Wir richten die DZ Bank Gruppe noch deutlicher auf unsere Kunden, auf Wachstum und auf Effizienz aus. Die Bedürfnisse der genossenschaftlichen Finanzgruppe stehen für uns dabei ganz klar im Vordergrund. Zweitens ein offenes und faires Miteinander, drittens eine stringente Kommunikation und viertens eine klare Arbeitsteilung: Während der eine (Fröhlich) primär die Verbund- und Geschäftsbankaktivitäten verantwortet und aus der engen geschäftlichen Verwobenheit mit der DZ Bank AG heraus – auch die DZ Hyp, die DZ Privatbank und VR Smart Finanz – liegt der Schwerpunkt des anderen (Riese) auf der strategischen Weiterentwicklung der Gruppe und insbesondere den Konzerngesellschaften Union Investment, Bausparkasse Schwäbisch Hall, R+V Versicherung sowie der TeamBank. 3. Was sind eigentlich die großen Herausforderungen?Erstens, wie wirkt sich die Digitalisierung langfristig auf unser Geschäft aus? “Offline” und “online” klug verzahnen, die technischen Möglichkeiten für Vereinfachung nutzen – das ist für uns als DZ Bank Gruppe eine zentrale Aufgabe. Darüber hinaus geht es um die digitalen Möglichkeiten für unsere Kunden – das Kundenerlebnis und die Kundenbegeisterung stehen im Vordergrund. Die gute Zusammenarbeit zwischen dem Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR), den Genossenschaftsbanken, den Unternehmen der DZ Bank Gruppe sowie der Fiducia & GAD im Zuge der gemeinsamen Digitalisierungsstrategie unterstreicht, dass wir uns innerhalb des Verbundes im Hinblick auf die Dringlichkeit und das Vorgehen mehr als einig sind.Zweitens, welche Balance zwischen Dezentralität und Konzentration braucht es? Dezentralität ist und bleibt eine der wichtigsten Stärken unserer Organisation, doch gleichzeitig gilt es, Effektivität und Effizienz zu steigern und dabei auch auf Möglichkeiten zu blicken, die sich aus einer Bündelung und Konzentration von Aufgaben an den richtigen Stellen ergeben.Die dritte Frage lautet: Welche Anforderungen ergeben sich aus der zunehmenden Heterogenität bei den genossenschaftlichen Primärbanken? Die Heterogenität der Geschäftsmodelle und damit auch die ganz verschiedenen Wege zum Markterfolg sind aus unserer Sicht ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Gleichzeitig wird die Konsolidierung innerhalb der Säule weiter voranschreiten. Unsere Aufgabe ist es, die besten Produkte und Dienstleistungen für alle unsere Kunden – bei all ihrer Heterogenität – anzubieten. Wir müssen gemeinsam in der genossenschaftlichen Finanzgruppe darauf achten, dass unser großer Vorteil der letzten Jahre – eine hohe Kohäsion – erhalten bleibt beziehungsweise wir diesen sogar noch ausbauen. 4. Was wird die DZ Bank dazu beitragen, um diesen Herausforderungen zu begegnen?Um weiterhin erster Partner der Genossenschaftsbanken zu bleiben, Mehrwert zu stiften und neues Wachstum zu ermöglichen, werden wir uns fortentwickeln. Als Zentralbank werden wir im zunehmenden Maße als Lösungsanbieter mit einem modular aufgebauten Dienstleistungs- und Unterstützungsangebot zur Verfügung stehen. Wir glauben, dass wir mit unserer strategischen Ausrichtung “Verbund First 4.0” die drei richtigen Schwerpunkte setzen, um die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft zu meistern.Erstens stärken wir unseren Marktantritt. Gemeinsam mit unseren Vorstandskollegen zeigen wir noch mehr Präsenz in der Kundenbetreuung und erweitern unser Betreuungsmodell in den Regionen, gerade was die Produktkompetenz angeht. Im Metakreditgeschäft optimieren wir die Prozesse bis hin zu einer noch engeren IT- und Prozessvernetzung mit den Genossenschaftsbanken und beschleunigen Entscheidungsprozesse. Wir stärken im Kapitalmarktgeschäft Geschäftsbeziehungen und Plattformen weiter und verfolgen im Transaction Banking Initiativen zum Ausbau des Händlerkundengeschäfts, mobile Bezahllösungen, Instant Payment sowie digitale Mehrwertdienste wie VR SmartGuide.Wir optimieren zweitens unsere Steuerung und Produktion. Unsere Schwerpunkte liegen auf den Kredit- und Steuerungsfunktionen sowie der IT. Zusätzlich arbeiten wir an unserer Kostenbasis. Wir reduzieren den Aufwand für externe Dienstleister und gehen den gezielten und wohlüberlegten Abbau von Stellen an.Drittens übersetzen wir gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Werte unserer Organisation in die Zukunft und richten unsere Unternehmenskultur noch stärker kunden-, effizienz- und leistungsorientiert aus. Dabei steht auch die Gewinnung und Förderung von Talenten zur Gestaltung des demografischen Wandels oben auf unserer Prioritätenliste. Gleichzeitig legen wir unser Augenmerk darauf, dass unsere gesamte Mannschaft über die nötigen Fähigkeiten verfügt, um den Anforderungen einer zunehmend agilen Arbeitswelt gerecht zu werden. 5. Ist die DZ Bank strukturell richtig aufgestellt (Stichwort Holding-Modell)?Im Vordergrund der Diskussion um das Holding-Modell stand immer, eine stärkere Transparenz über den Wertschöpfungsbeitrag der Geschäftsaktivitäten der DZ Bank zu schaffen. Auf diesem Weg sind wir bereits ein gutes Stück vorangekommen – dies spiegelt sich nicht zuletzt in unserer eigenen Arbeitsteilung wider. Wir werden die virtuelle Trennung von Holding- und Geschäftsbank-Aktivitäten 2019 abschließend umsetzen. Eine gesellschaftsrechtliche Trennung wäre ein Projekt mit einer starken Innensicht und einem Aufwand von ca. 300 bis 350 Mill. Euro über die nächsten zwei bis drei Jahre. Derzeit gehen wir davon aus, dass Aufwand und Nutzen eines solchen Projekts in keinem angemessenen Verhältnis stehen. Wir werden das 2020 mit unseren Eigentümern dann abschließend erörtern. Uwe Fröhlich, Co-Vorstandsvorsitzender der DZ Bank AG und Cornelius Riese, Co-Vorstandsvorsitzender der DZ Bank AG