Herr Bohn, kommt das dicke Ende der Pandemie für die Immobilienwirtschaft erst noch?

Wir erwarten aus heutiger Sicht keine materielle Verschlechterung der Lage, weder für Patrizia noch für die Branche insgesamt. Im Gegenteil: Das Transaktionsvolumen sollte im dritten und vierten Quartal stark steigen.

Die Pfandbriefbank dagegen erwartet eine Bewährungsprobe genau in diesem Zeitraum.

Ich weiß nicht, was die Bank mit Bewährungsprobe meint.

Der Vorstand fürchtet höhere Arbeitslosigkeit. Dies beeinträchtige die Vermietungssituation.

Wir sehen langsam Licht am Ende des Tunnels insbesondere aufgrund der zunehmenden Verfügbarkeit der Impfstoffe. Die starke Unterstützung des Staates wirkt ebenfalls stabilisierend. Unserer Meinung nach können nach Ende des Lockdowns jene Transaktionen gestartet werden, die das Schließen des geschäftlichen Lebens zuletzt unterbunden hat. Sicherlich muss diese Betrachtung aber differenziert nach Assetklasse stattfinden.

Spiegelt das Portfolio von Patrizia diese Situation?

Das von uns betreute Portfolio ist insgesamt sehr stabil aufgestellt, bezogen auf die Risiko- und Assetklassen. Natürlich ist der Einzelhandel abseits der Lebensmittelgeschäfte und der Fachmarktzentren stark betroffen. Dies gilt auch für Hotels. Aber dies macht weniger als ein Zehntel unserer Assets under Management aus. Ansonsten sind die Immobilienpreise in den vergangenen zwölf Monaten außerhalb der genannten Bereiche stabil geblieben oder sogar gestiegen, und dies erwarten wir weiterhin für das von uns verwaltete Portfolio.

Warum ist die Lage so viel stabiler als in der Finanzkrise?

Die Branche, die Kreditwirtschaft und wir haben seitdem unsere Hausaufgaben gemacht. Die Pandemie wird sicher Auswirkungen auf einige Assetklassen haben, aber sie führt nicht zu einer Immobilienkrise.

Wie schlägt sich Patrizia?

Trotz aller Herausforderungen war dieses ganz schwierige Jahr 2020 für uns finanziell erfolgreich. Unsere Mitarbeiter haben die Belastungen enorm gut gemanagt, wir sind sehr dankbar für diesen Einsatz – und stolz auf das Ergebnis. Es unterstreicht, wie gut wir unser Unternehmen transformiert haben.

Was hat sich seit der Finanzkrise geändert?

Damals waren wir vorwiegend ein Halter und Händler von Immobilien. Nun ist Patrizia ein international tätiger Investment-Manager, der vor allem Dienstleistungen anbietet. Diese werden verstärkt nachgefragt, auch weil wir in einem strukturellen Wachstumsmarkt unterwegs sind.

Die Bäume wachsen in den Himmel?

Dies sicherlich nicht. Aber: Sie wachsen. Dafür gibt es drei Gründe. Erstens werden unsere Kunden wie beispielsweise Pensionskassen größer, weil eine älter werdende Gesellschaft zu stetig steigenden Kapitalzuflüssen führt, die für die eigene Altersvorsorge angelegt werden. Die Konsolidierung des Marktes spielt uns – zweitens – in die Karten. Denn unsere Kunden wünschen sich von einem Investmentmanager ein deutlich größeres Produktangebot aus unterschiedlichsten Regionen. Drittens wird sich durch das weiter anhaltende Niedrigzinsumfeld die Nachfrage nach Immobilieninvestments noch eher erhöhen.

Trotzdem könnten die Immobilienpreise wie in der Finanzkrise einbrechen.

Es gibt einen wichtigen Unterschied zur damaligen Situation: Der Verschuldungsgrad in der Immobilienbranche ist heutzutage viel niedriger. Beispielsweise finanzieren wir die in unseren Fonds gehaltenen Immobilien durchschnittlich mit einer Quote von nur 35%. Die Folge: Die Banken sind auf der Immobilienfinanzierungsseite deutlich stabiler aufgestellt als vor zehn Jahren, von dieser Seite droht keine Abwärtsspirale.

Ist die Finanzierung von Immobilienprojekten also kein Problem?

Der Finanzierungskanal über die Banken ist unverändert sehr liquide. Eine Rolle spielt dabei, dass die meisten Unternehmen in der Immobilienbranche derzeit in der Lage sind, ihre Zins- und Tilgungsleistungen erbringen können. Dies gilt natürlich auch für uns. Einzelhandelsimmobilien und Hotels sind aus offensichtlichen Gründen aktuell schwieriger zu finanzieren. Die Finanzierung von Projektentwicklungen gestaltet sich ebenfalls komplexer. Man muss dann halt kreativer sein.

Was bedeutet kreativer?

Kreativer bedeutet beispielsweise Portfolien zu tranchieren, Laufzeiten zu variieren, alternative Sicherungsgestellungen zu nutzen oder Bauabschnitte separat zu finanzieren. Insgesamt eben die Finanzierung für das spezielle Objekt maßzuschneidern.

Verlangen die Banken höhere Zinsen?

Generell sind die Finanzierungsmärkte und -konditionen unverändert attraktiv. Die Kreditinstitute verlangen für das gleiche Risiko nicht mehr. Am Anfang der Coronakrise sind die Liquiditätskosten gestiegen als Folge erhöhter Refinanzierungskosten der Banken. Dies haben wir gespürt. Aber die klassische Zinsmarge hat sich materiell kaum verändert. Als Patrizia profitieren wir von unserem großen und stabilen Bankennetzwerk, das wir über Jahrzehnte aufgebaut haben.

Dies hört sich ein wenig nach Business as usual an.

Die Pandemie ist ein Einschnitt, dies gilt für alle. Ich plädiere aber für eine Differenzierung, wenn es um die Analyse des Immobilienmarktes geht. Natürlich gibt es Umbrüche, die die Covid-Krise verursacht. Die Pandemie beschleunigt aber auch schon vorhandene Trends. Darüber hinaus haben wir Veränderungen, die wir in jeder ökonomischen Krise beobachten können.

Welche normalen Krisenfolgen gibt es?

Einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft zufolge planen 6% der deutschen Unternehmen, die Büroflächen zu verringern. Diese Größenordnung aber sehen Sie in jedem konjunkturellen Abschwung. Wir sind daher überzeugt: Insgesamt wird der Flächenbedarf an Büros, die mit 35% der größte Einzelposten unseres Portfolios sind, stabil bleiben.

Wie schätzen Sie die Rolle von Homeoffice ein?

Homeoffice wird das Büro nicht ersetzen. Das Büro bleibt der Ort, an dem Unternehmenskultur geprägt wird. Dort ermöglichen Unternehmen Innovation, und zwar in einer von Kollaboration geprägten Umgebung. Zudem wollen die Leute zurück in das Büro, dieser Drang ist zu beobachten.

Homeoffice ist also ein vorübergehendes Phänomen?

Ein klares Nein. In der Zukunft werden Beschäftigte sicherlich ein bis drei Tage von zu Hause arbeiten, aber eben den Rest der Zeit im Büro und dies eher flexibel gestalten.

So sinkt doch der Flächenbedarf.

Parallel steigt die Nachfrage nach neuen Bürowelten. Dies wird die gesunkene Flächennachfrage infolge einer erhöhten Homeoffice-Rate kompensieren.

Was sind neue Bürowelten?

Die Mitarbeiter sind nicht mehr bereit, sich in enge Großraumbüros zu setzen. Das Büro der Zukunft sieht so aus: Das Büro wird zunehmend zur sozialen Begegnungsstätte, zum Ort für Ideenentwicklung, Projekt- und Teamarbeit. Mit Hilfe von Smart-Buildings-Lösungen und flexibel einsetzbaren Raummodulen können wir Flächen schaffen, die eine optimale Kombination von individueller Arbeit und Kollaboration, von Mobile Work und Präsenz ermöglichen. Wir haben solche zukunftsweisenden New-Work-Konzepte schon teilweise in unseren Standorten umgesetzt. Die Erfahrung zeigt, dass in solchen neuen Bürowelten mehr Fläche pro Mitarbeiter benötigt wird.

In welchem Segment verstärkt die Pandemie bestehende Trends?

Der stationäre Handel außerhalb des Lebensmittelhandels und der Fachmarktzentren ist enorm unter Druck geraten. Aber er ist halt schon seit Jahren in der Defensive. E-Commerce verändert das Einkaufsverhalten, die Covid-Folgen wirken also nur als ein Beschleuniger.

Wie trifft dies Patrizia?

Der Lebensmittelhandel als auch Fachmarktzentren sind nicht von Corona betroffen – ganz im Gegenteil. Etwa die Hälfte unserer Handelsimmobilien ist diesem Segment zuzuordnen. Die andere Hälfte, die etwa 7% bis 8% unserer Assets under Management repräsentieren, entfällt auf den klassischen Einzelhandel.

Die Hotelbranche leidet dagegen.

Das stimmt. Aber der Hotelmarkt ist nicht strukturell betroffen, sondern nur temporär. Die grundsätzliche Perspektive ist nach wie vor intakt. Hier beobachten wir eine Veränderung, die ausschließlich durch die Pandemie getrieben wurde. Das kann durchaus ein attraktives Einstiegsszenario für kapitalstarke Investoren sein. Weniger als 2% unserer für Kunden verwalteten Immobilien ist in diesem Marktsegment investiert.

Müssen Ihre Investoren den Ausfall von Mieten verkraften?

Der Wunsch nach Stundung oder Verschiebung von Zahlungen bezieht sich auf weniger als 10% unseres Gesamtbestandes. Meist haben wir bei gleichzeitiger Mietvertragsverlängerung Teilzahlungen und Stundungen vereinbart. Es war ein Geben und Nehmen. Letztlich haben wir im engen Austausch mit den Investoren und Mietern die Interessen ausbalanciert. Die ökonomischen Folgen für unsere Investoren sind übersichtlich.

Gewinnen einzelne Segmente?

Logistik profitiert vom Trend zu E-Commerce. Das Segment ist schon in den vergangenen Jahren stark gewachsen, hat nun aber einen zusätzlichen Schub erhalten. Wir sind im Jahr 2015 in die Logistik-Aktivitäten eingestiegen. Heute managen wir Immobilien im Wert von mehr als 5 Mrd. Euro in diesem Segment. Wir gehören also zu den Top-10-Logistikmanagern in Europa und haben mittlerweile 15% unserer Assets under Management in diesem Segment.

Wie beurteilen Sie Wohnimmobilien?

Das Segment des Mehrfamilienhauses ist wie in den vergangenen Krisen besonders resistent. Während der Pandemie gab es keinen Preisverfall. Wohnimmobilien werden auch in Zukunft stark nachgefragt werden. Dort haben wir 26% unserer Assets under Management.

Sie malen ein rosiges Bild für Patrizia. Wo stecken die Risiken?

Die Risiken sind eher lokal bedingt und liegen für uns als Unternehmen darin, dass wir unser Produktangebot nicht schnell genug für unsere Kunden erweitern. Wir dürfen Marktchancen nicht verpassen. Entscheidend ist, dass wir für unsere weiter wachsenden Kunden relevant bleiben.

Wie muss sich Patrizia verändern?

Wir wollen für unsere Kunden noch attraktiver werden. Dazu zählt, dass wir uns geografisch weiterentwickeln. Erstens soll die Plattform in Europa erweitert werden. Unsere Standorte in der Fläche haben uns in der Krise einen komparativen Vorteil verschafft, weil wir in der Lage waren, Kunden mit lokalen Mitarbeitern zu betreuen. Zweitens werden wir uns punktuell global erweitern. Drittens wollen wir uns in neue Bereiche diversifizieren wie beispielsweise Infrastruktur. Dort sind wir aktuell mit 3% unserer Assets under Management unter­allokiert.

Welche Infrastruktur-Sparten sind interessant?

Aktuell sind wir im sogenannten Kavernengeschäft. Wir bevorraten Öl- und Gasreserven von großen Unternehmen und von Staaten wie Deutschland, Belgien und Holland. Denkbar ist hier die zukünftige Bevorratung von Wasserstoff als Teil unserer nachhaltigen Investmentstrategie. Künftig interessiert uns vor allem der Ausbau von erneuerbaren Energien. Windparks, Solarparks, Wasserkraft und thermische Energiequellen sind unsere Ziele.

Dort drängt momentan jeder rein.

Das Gleiche höre ich für den Immobiliensektor seit 20 Jahren. Wenn Sie sich anschauen, wie wir unser Geschäftsmodell seit der Finanzkrise entwickelt haben, dann zeigt dies: Wir sind wandlungsfähig. Von null sind wir in die Top 3 der unabhängigen Manager in der europäischen Immobilienbranche vorgestoßen. Wir wollen Ähnliches im Infrastrukturbereich bewerkstelligen.

Wie soll dies gelingen?

Wir streben eine Kombination aus Akquisition und Ausbau an. Über den Kauf von kleinen bis mittelgroßen Unternehmen werden wir die Investmentmanager ins Haus holen, die etwas von den Geschäften verstehen. Ohne dieses Fundament geht es nicht.

Stehen Übernahmen an?

Wir haben immer akquiriert, zuletzt in den Jahren 2017 und 2018 mit Zukäufen etwa von Triuva und Rockspring. Die Konsolidierung unserer Branche werden wir weiter aktiv gestalten. Aktuell haben wir mehr als 600 Mill. Euro Kassenbestand.

Sie sind also wieder bereit für Zukäufe?

Dazu bereit waren wir die ganze Zeit. Die Integrationen unserer letzten Zukäufe waren nach etwa einem Jahr abgeschlossen. Der Grund, dass seit der letzten großen Akquisition drei Jahre vergangen sind, liegt daran, dass wir immer sehr sorgfältig sind in der Auswahl der richtigen Partner. Da setzen wir uns nicht unter Druck.

Wie sieht das richtige Übernahmeziel aus?

Wir wollen immer etwas Komplementäres kaufen, denn am Ende des Tages dient jede Akquisition immer dem Kundennutzen. Es gilt, unser Produktangebot zu erweitern. Wichtig ist dabei immer, dass ein Zukauf kulturell zu uns passt.

Wo haben Sie regional Ergänzungsbedarf?

Asien ist ein interessanter Markt. Dort sind wir aktuell nur mit einem operativen Geschäft in Japan vertreten. Auch die USA werden für uns eine relevante Region werden. Dort wollen wir operative Geschäfte für den Kauf von Immobilien und anderer Real Assets aufbauen.

Wie stark sollen die verwalteten Assets steigen?

Unser Ziel ist es, auf organischem Weg um 8% bis 10% jährlich zu wachsen. Inklusive der Zukäufe wollen wir die Assets mittelfristig auf 60 bis 80 Mrd. Euro erhöhen.

Die Pandemie bremst Patrizia also nicht.

Die Covid-Krise ist ein Thema, mit dem wir uns beschäftigen müssen – aber hoffentlich nur noch ein Jahr. Die wirklich entscheidenden zukünftigen Entwicklungen auch für unsere Wachstumsstory sind neue Technologien und ESG. Diese Themen werden unsere Branche deutlich prägen und Patrizia in den nächsten Jahrzehnten begleiten.

Welchen Ansatz verfolgen Sie in der Digitalisierung?

Wir investieren in Technologien, die das Potenzial haben, zukünftige Industriestandards zu setzen oder Immobilien effizienter zu managen. Dazu gehören Data Intelligence und die Automatisierung von Geschäftsprozessen. Wir wollen ein Vorreiter der Digitalisierung sein und uns Zugang zu Zukunftstechnologien sichern.

Wie gelingt dies?

Wir investieren in Start-ups und beteiligen uns an Technologie-Fonds. So erhält Patrizia wichtige Einblicke. Wir eignen uns aber auch potenziell disruptive Technologien an. So haben wir in die Online-Plattform Brickvest investiert. Diese offene Plattform für Direktinvestitionen in Immobilien und Real Assets hat das Potenzial, traditionelle Ge­schäftsmodelle abzulösen.

Wie hilft die Digitalisierung im heutigen operativen Alltag?

Wir können beispielsweise mit Hilfe künstlicher Intelligenz schneller Investitionsentscheidungen treffen und Trends erkennen. Dafür haben wir einen Data Pool aufgebaut, in den die Daten aus unseren Assets under Management im Gesamtwert von 47 Mrd. Euro sowie zugekaufte Datenbanken einfließen.

Welche Effizienzgewinne bringt die Digitalisierung?

Klar ist: Wir wollen Jahr für Jahr effizienter werden, da wird die Technologie helfen. Im vergangenen Jahr haben wir die Verwaltungsgebühren gesteigert und die Kosten teils covidbedingt gesenkt. Wir wollen in der Zukunft das Wachstum ebenfalls weitgehend mit dem Kostenniveau bewerkstelligen, das wir heute haben.

Wie gestaltet Patrizia das Nachhaltigkeitsmanagement?

ESG hat bei Patrizia eine lange Tradition und ist gleichzeitig ein zentrales Wachstumsfeld. Wir beschäftigten mittlerweile 40 Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen, die als ESG-Spezialisten aktiv sind. Einige unserer Fonds sind als die nachhaltigsten Vehikel ihrer Anlageklasse ausgezeichnet worden. Auch neue Fonds wie beispielsweise ein Fonds für bezahlbaren Wohnraum verfolgt eine nachhaltige Strategie. Besonders wichtig ist: Wir brauchen in der gesamten Branche einheitliche Kriterien, nach denen wir selbst unsere Nachhaltigkeit messen, aber auch extern bemessen werden können.

Warum erhöht Patrizia trotz Gewinnrückgangs die Dividende?

Wir zahlen mit 0,30 Euro je Aktie tatsächlich einen Cent mehr als im Vorjahr. Wir haben eine klare Dividendenpolitik. Das Dividendenwachstum orientiert sich an dem Wachstum der Assets under Management und der Managementgebühren.

Damit schütten Sie gut 70% des Überschusses aus.

Auf Basis des IFRS-Konzernjahresüberschusses ist das richtig. Wir orientieren uns allerdings eher am adjustierten operativen Gewinn vor Steuern, der vor allem um Abschreibungen bereinigt wird. Denn diese Erfolgsgröße ist eine Annäherung an den operativen Cash-flow vor Steuern.

Wie beurteilen Sie die Entwicklung des Aktienkurses?

Im Jahr 2020 haben wir den Markt signifikant outperformt. Dies zeigt, dass Patrizia in dieser wirtschaftlich schwierigen Zeit als das gesehen wurde, was es ist: ein sehr stabiles und krisenfestes, aber wachsendes Unternehmen.

Das Interview führte