– Herr Koch, Metro hat die Rückkehr in den Dax bei der jüngsten Überprüfung knapp verpasst. Welche Bedeutung kommt der Dax-Zugehörigkeit zu?Unser Ziel ist es, Mehrwert für Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre zu schaffen. Wenn das am Ende in der Wiederaufnahme in den Dax mündet, freut uns das. Die Dax-Rückkehr zum obersten Ziel zu erheben, wäre aber die falsche Botschaft an die Mitarbeiter.- Haniel hat zu Beginn des Jahres ein Metro-Aktienpaket von gut 4 % auf den Markt geworfen. Erhöht das die Chancen für eine zügige Rückkehr in den Blue-Chip-Index?Die gute Nachricht ist, dass wir wieder deutlich an Unternehmenswert gewonnen haben. Gerade zum Jahresauftakt gab es ja doch enorme Zweifel an der Aktie. Davon haben wir uns jetzt ein Stück weit erholt, auch wenn wir noch nicht da sind, wo wir hinwollen. Was die Großaktionäre angeht, sind wir natürlich glücklich, dass wir Ankeraktionäre haben. Das ist eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzung einer langfristigen Unternehmensstrategie. Die Bewertung der Anteilsreduzierung ist nicht unsere Sache. Uns geht es darum, den Unternehmenswert zu steigern.- Sie sagen, dass Sie froh sind, Ankeraktionäre zu haben. Wie verlässlich sind diese noch?Die Frage müssen Sie natürlich primär den Ankeraktionären stellen. Aus meinen Gesprächen mit den Großaktionären kann ich nur sagen: Wir haben ganz klare Signale für Stabilität und Kontinuität.- Mit Blick auf Cash-flow und Nettoverschuldung hat Metro in den vergangenen Monaten Fortschritte gemacht, operativ lässt sich ein Turnaround an den Zahlen noch nicht ablesen. Woran liegt das?Das liegt an der starken Verwässerung der Zahlen. Wir hatten im zweiten Quartal extrem viele Sondereffekte – Umsatzausfälle durch Portfolioveränderungen, erhebliche Währungseffekte und einen negativen Basiseffekt. Insofern lassen sich Fortschritte nur an der relativen Position messen – sei es im Vergleich zum Wettbewerb, an der Umsatzentwicklung in flächenbereinigter Rechnung oder an der Marktanteilsentwicklung. Gemessen daran sind wir durchaus optimistisch, was den künftigen Verlauf der operativen Entwicklung angeht. Zudem darf man nicht vergessen, dass sich von 2012 auf 2013 in Süd- und Osteuropa makroökonomisch nichts zum Positiven verändert hat.- Ursprünglich hatten Sie für 2013 Verbesserungen bei Umsatz und Ergebnis in Aussicht gestellt. Jetzt legen Sie ein Rumpfgeschäftsjahr ein. Sichtbare Fortschritte wird es also erst 2013/14 geben. Haben Sie sich damit Zeit erkauft?Nein, dieser Eindruck ist falsch. Denn das Einlegen des Rumpfgeschäftsjahres haben wir im März 2012 angekündigt und der Hauptversammlung im vergangenen Jahr vorgeschlagen. Das Thema habe ich ganz am Anfang meiner Amtszeit aufgegriffen, weil wir der Meinung sind, dass das wichtigste Quartal im Handel, das vierte Quartal, nicht von Abschlussarbeiten und Planungstätigkeiten belastet sein darf. Im vierten Quartal brauchen wir alle Köpfe und Hände im operativen Geschäft.- Mitte 2012 sagten Sie, dass das Thema Preisinvestitionen weitgehend abgeschlossen sei. Seither werden weiterhin im Quartalsrhythmus Preisinvestitionen als Begründung für ein schwächeres Abschneiden angeführt. Woran liegt das?Am stärksten davon betroffen ist Media-Saturn. Hier muss man einfach konstatieren, dass die Konsolidierung am Markt für Unterhaltungselektronik in Kontinentaleuropa deutlich länger dauert und härter ist, als das vor einem Jahr zu erwarten war. Mittelfristig eröffnen uns Schließungen bei Wettbewerbern die Chance auf Marktanteilsgewinne. Kurzfristig gibt es durch den Abverkauf von Altware jedoch Druck auf die Marge. Ich bin aber auch zuversichtlich, dass wir unsere gestiegene Distributionskraft auf der Einkaufsseite deutlich intensiver nutzen werden.- Sprich, Sie verlangen von Ihren Lieferanten bessere Einkaufskonditionen.Das wäre zu trivial. Wir haben eine große Distributionskraft auf der Fläche und zunehmend auch im Online-Geschäft. Wenn ich dem Industriepartner diese extrem starke Vertriebsplattform bereitstelle, dann muss die Frage erlaubt sein, wie wir beide daraus Wert schöpfen. Wir können uns nicht leisten, es so weiterlaufen zu lassen wie bisher, denn bislang haben wir großteils dezentral verhandelt. Und in dem Maß, in dem wir nationale Preise setzen, müssen wir eben auch zentrale Kernsortimente pflegen. Bei diesem Thema, glaube ich, haben unsere internationalen Wettbewerber zuletzt größere Fortschritte gemacht als wir.- Woran machen Sie das fest?Das ist zu spüren. Große internationale Unterhaltungselektronikkonzerne investieren in Formate, darüber wird in der Branche berichtet. Auch wir haben davon im Heimatmarkt profitiert, denn wir bieten eine hervorragende Plattform. Aber es ist nicht unfair zu sagen, dass wir da in einigen Ländern noch etwas nachholen können.- Wenn Sie den Konzern aus der Vogelperspektive betrachten, wo sehen Sie die größte Baustelle?Wir sehen das größte Wertsteigerungspotenzial ganz klar bei Metro Cash & Carry und Media-Saturn. Inklusive der Immobilienseite liefert Metro Cash & Carry deutlich mehr als 50 % des Gruppenergebnisses. Hier liegt der Hauptfokus des Vorstands. Wenn wir dort auch nur ansatzweise die Ertragsqualität steigern, erreichen wir eine signifikante Wertsteigerung in der Gruppe.- In der deutschen Landesgesellschaft scheint seit Jahren ein Restrukturierungsprogramm das andere zu jagen. Seit April tragen Sie die operative Verantwortung für Cash & Carry (C & C). Was wollen Sie anders machen?Die Ergebnisentwicklung der deutschen Landesgesellschaft war in den vergangenen Jahren enttäuschend. Wir haben in dieser Zeit vieles besprochen und kommuniziert, aber freundlich formuliert haben wir nicht alles umgesetzt. Genau das ist die Aufgabe der neuen Geschäftsführung.- Geht das konkreter?Wir haben unsere Kunden befragt. Die gute Nachricht ist, wir haben unverändert Sortimente und Kompetenzbereiche, in denen wir unter den ersten drei sind. Deutlich wurde aber auch, dass wir in der Lösungskompetenz für die Gastronomie oftmals nicht mit dem Wettbewerb mithalten können. Da wir das in anderen Ländern wie Frankreich, Österreich oder Italien schaffen, stellt sich die Frage, warum wir in unserem Heimatmarkt vergleichsweise schwach sind. Die Antwort liegt in der Konsequenz der Ausrichtung auf die Zielgruppen. In den genannten Ländern wird die Frage, wo kann Metro für die Zielgruppe Mehrwert schaffen, klar beantwortet. Es ist das Sortiment und die Dienstleistung.- Was heißt das in der Konsequenz?Wir fokussieren uns in unserem Angebot nun noch stärker auf die Zielgruppe der Gastronomen. Darüber hinaus haben wir auch spezielle Angebote für selbstständige Kaufleute sowie für Bäcker und Metzger entwickelt. Für jede Zielgruppe haben wir neue Kernsortimente definiert. Es wäre vermessen zu behaupten, dass wir damit bereits den Durchbruch geschafft haben. Ein Sortiment ändert man nicht von einem auf den anderen Tag, dafür braucht man zwölf bis achtzehn Monate. Aber wir haben jetzt ein gutes Momentum. Zudem müssen wir an den Non-Food-Sortimenten arbeiten. Da haben wir in den vergangenen Jahren vor allem in Deutschland eine zu große Komplexität aufgebaut. Das hat Kunden teilweise sogar abgeschreckt.- Wenn Sie das Non-Food-Sortiment stark reduzieren, was machen Sie dann mit der frei werdenden Fläche?Die Frage ist berechtigt, steht aber nicht am Anfang. Zunächst müssen wir das Non-Food-Sortiment Kategorie für Kategorie durchgehen und entscheiden, wie wir uns differenzieren können. Dann stellt sich die Frage, ob wir das allein schaffen oder ob wir einen Partner suchen. Wenn auch das nicht funktioniert, stellt sich erst die Frage nach der Flächenverwendung. Da gibt es mehrere Möglichkeiten. Etwa die frei werdende Fläche für eine leistungsstarke Kategorie umzuwidmen oder die Fläche beispielsweise für die Belieferung zu verwenden.- Wozu brauchen Sie zusätzliche Fläche, wenn Sie beliefern?Weil wir heute noch Optimierungspotenzial sehen, wenn es um die Kommissionierung der Bestellungen geht. Heute kommissionieren wir im Markt. Es ist aber viel cleverer, für die Schnelldreher eine gesonderte Fläche zu nutzen und sie dort gesammelt aufzubauen. Das tun wir bereits an einigen Standorten. Eine weitere Möglichkeit der Flächennutzung wäre zudem die Untervermietung.- Was stellen Sie sich da vor?Dazu will ich noch nichts sagen. Aber es ist durchaus plausibel, das zu tun. Unser Format ist auch für Dritte attraktiv. Fest steht, dass wir freie Fläche, die wir nicht sinnvoll bearbeiten können, auch nicht bewirtschaften. Eine Fläche nur zu bewirtschaften, weil sie da ist, ist die schlechteste Entscheidung. Das kostet dramatisch mehr als Geld als das Stilllegen. Das schließen wir nicht aus. Momentan sehe ich das jedoch nicht, denn bei den Marktanteilen haben wir in Deutschland noch enormes Nachholpotenzial.- Wann wird Cash & Carry Deutschland wieder nachhaltig wachsen?Den spürbar negativen Trend der vergangenen zwei Quartale wollen wir in den nächsten Quartalen drehen. 2014 sollten wir den Schwenk zu einer stabilen Entwicklung hinbekommen. In der zweiten Jahreshälfte 2014 setze ich darauf, auch wieder Wachstumsimpulse zu sehen. Was man dabei aber berücksichtigen muss, sind die Sortimentsbereinigungen. Wenn wir diese vornehmen, verändert sich natürlich die Vergleichsbasis.- Ähnlich schwierig wie bei Cash & Carry gestaltet sich die Situation bei den SB-Warenhäusern Real. Das ertragsreiche Osteuropageschäft haben Sie verkauft. Am deutschen Geschäft halten Sie fest. Liegt das daran, dass es gar keinen Käufer gibt?Nein. Die Voraussetzungen für Real Deutschland, nachhaltig Ergebnis zu erwirtschaften, sind richtig gut. Wir haben in den letzten Jahren an vielen Standorten gute Fortschritte gemacht, das Konzept aber dann nicht in die Breite getragen. Das Unternehmertum-vor-Ort-Konzept, mit dem wir den Marktleitern mehr Entscheidungsspielraum geben, haben wir jetzt schon an mehr als 30 Standorten eingeführt. Wir brauchen aber deutlich weniger Administration und viel mehr unternehmerische Energie. Vor allem dezentral wird künftig viel mehr passieren.- Nach dem Vorbild von Media-Saturn?Ganz so dezentral lässt sich ein SB-Warenhaus nicht steuern. An den Standorten, wo “Unternehmertum vor Ort” eingeführt ist, kann der Geschäftsführer einen Großteil des regionalen Sortiments selbst gestalten. Die große Fläche ist für den Kunden nur dann überzeugend, wenn die Vielfalt auch erlebbar wird. Außerdem haben wir die Regionalität in der Vergangenheit viel zu sehr außer Acht gelassen. In Oldenburg beispielsweise erwarten die Kunden, dass eben auch die lokale Fischspezialität vom ansässigen Hersteller angeboten wird. Der wesentliche Erfolgsfaktor für Real liegt darin, dass wir das unternehmerische Feuer wieder entfachen. Aber es braucht natürlich Zeit, ein Konzept an über 300 Standorten auszurollen.- Ist das Vertriebsformat SB-Warenhaus nicht am Ende des Lebenszyklus angekommen?Man kann nicht verkennen, dass sowohl demografische als auch verkehrstechnische Entwicklungen anderen Formaten momentan mehr Wind in die Segel geben. Ich denke, man sollte auch erkennen, dass es sehr erfolgreiche Standorte gibt, sowohl bei uns als auch im Ausland. Die große Fläche hat natürlich mit einer Reihe von Faktoren zu kämpfen, die das Geschäft nicht unbedingt erleichtern. Das zwingt aber umgekehrt dazu, die Vielfalt lokal zu adaptieren. Wenn wir das tun, bin ich zuversichtlich, dass uns die Trendwende gelingt.- Im Vergleich zum Supermarkt gibt es im SB-Warenhaus einen viel größeren Non-Food-Anteil. Das Problem ist doch, dass der Kunde, der bei Nahrungsmitteln die Spezialität sucht, seine T-Shirts nicht bei Real kauft.Auch da ist die Fokussierung auf die entscheidenden Sortimente und die Vermarktungskompetenz wichtig. Das haben wir beim “Real-Deal des Tages” gemerkt. In dem Maße, in dem wir ein attraktives Produkt des Tages mit einem außergewöhnlich günstigen Preis beworben haben, haben wir mit Non-Food Umsatzentwicklungen, über die wir uns freuen. Wir haben Sortimente, mit denen wir uns im Markt behaupten können. Aber es gibt natürlich auch Sortimente, bei denen wir uns fragen müssen, ob wir diese selbst anbieten oder eine Partnerschaft eingehen.- Welche Bedeutung kommt Real Deutschland mit Blick auf die Einkaufsmacht der Metro zu?Die Synergie im Einkauf ist hilfreich. Diesen Faktor darf man nicht außer Acht lassen, er ist aber nicht entscheidend. Entscheidend ist, dass wir überzeugt sind, Real Deutschland auf ein anderes Ertragsniveau heben zu können und damit die Gesamtrendite der Metro-Gruppe zu steigern. Das lohnt sich für uns als Gruppe schon allein vor dem Hintergrund, dass wir die aufgelaufenen Verlustvorträge dann auch steuerlich nutzen können.- Wie hoch sind die Verlustvorträge?Dazu nennen wir keine Zahlen. Es sind jedoch nicht nur die Verlustvorträge von Real, sondern auch die von Wal-Mart.- In der Vergangenheit war von einem hohen dreistelligen Millionenbetrag die Rede. Da ein Käufer leer ausginge, ist ein Verkauf wenig wahrscheinlich.Wir denken nicht über einen Verkauf nach. Die Verlustvorträge machen die Ertragssteigerung bei Real für uns gerade so attraktiv. Wir haben an der Kostenposition gearbeitet, wenn wir jetzt noch die Ertragsseite gedreht bekommen, haben wir einen signifikanten steuerlichen Vorteil.- Wann wird Real Deutschland die Kapitalkosten wieder verdienen?Wir haben uns vorgenommen, die Ebit-Marge mittelfristig in Richtung 2 % zu bringen. Damit würden wir dann die Kapitalkosten verdienen.- In der Hauptversammlung war der Wunsch der Aktionäre nach einer Rückkehr zu den Wurzeln, sprich einen Rückzug auf Cash & Carry, das zentrale Thema. Denken Sie darüber nach oder ignorieren Sie die Einlassungen der Aktionäre?Ich denke darüber nicht nach, weil ich kein Freund einer Zerschlagungsstrategie bin. Ich bin sicher, dass wir in allen Formaten zu einer nachhaltigen Ertragsverbesserung kommen können. Das müssen wir jetzt beweisen. Zweifelsohne haben die vergangenen Jahre unseren Ansatz nicht immer unbedingt überzeugend erscheinen lassen. Insofern kommen solche Forderungen nicht wirklich überraschend. Aus meiner Sicht allerdings haben wir inzwischen reichlich Evidenz, dass wir in allen Bereichen viel Mehrwert schaffen können.- Metro ist so groß geworden, weil sie das Großhandelsgeschäft in aller Herren Länder exportiert hat. Jetzt sind die Investitionsmöglichkeiten stark eingeschränkt. Könnte ein Verkauf nicht Abhilfe schaffen?In Sachen Expansion gibt es grundsätzlich zwei Erwägungen: Auf der einen Seite könnte die Expansion momentan an der einen oder anderen Stelle beschleunigt werden. Auf der anderen Seite müssen wir jedoch zunächst die Steuerungs- und Ergebnisqualität in den Ländern verbessern, in denen wir präsent sind. Die Expansion in ein neues Land kommt für mich derzeit nicht infrage. Wir müssen erst einmal eine gewisse Konstanz und Kontinuität in der Ergebnisentwicklung schaffen.- Mangelt es für mehr Investitionen nicht auch am finanziellen Rahmen?Die Investitionstätigkeit ist auch ein Stück weit zurückgefahren worden, weil wir der Ansicht sind, dass unsere Bilanz deutlich an Substanz gewinnen muss. Die Zinsbelastung ist im dreistelligen Millionen-Bereich und muss deutlich zurückgefahren werden, um das Periodenergebnis zu steigern. Wir haben 2008 eine Anleihe von 500 Mill. Euro mit einem Kupon von 9,375 % emittiert – das war der Krise geschuldet. Die Anleihe wird jetzt im Herbst fällig. Aktuell haben wir nicht vor, diese zu ersetzen. Dadurch entfällt die Zinslast. Nächstes Jahr wird ein weiterer Bond fällig mit einem Kupon von 5,75 %. Auch da ist unser Ziel, so wenig wie möglich zu refinanzieren. So wollen wir die Zinslast weiter senken und das Periodenergebnis schonen.- Heißt das, dass die internationale Expansion absehbar beendet ist?Wir nutzen die Zeit der Transformation auch zur Konsolidierung der Bilanz und fokussieren unsere Expansion auf Russland, China und die Türkei. Wenn wir die Wettbewerbsfähigkeit verbessert und die Nettoverschuldung reduziert haben, dann sollten wir auch durchaus wieder in neue Länder expandieren. Dann haben wir nämlich sowohl finanziell als auch vom Management her wieder die erforderlichen Kapazitäten. Beides gehört zusammen. Nur ein Format auszurollen und in neue Länder zu gehen, wäre leichtsinnig. Das haben wir schmerzhaft gelernt.- Sie haben für das Rumpfgeschäftsjahr für Kaufhof, Real und Media-Saturn stabile operative Ergebnisse in Aussicht gestellt und ein leicht schwächeres Ergebnis bei Cash & Carry. Bleibt es dabei?Die gute Nachricht ist, dass sich der Trend bei Cash & Carry verbessert. Dennoch bleiben wir dort vermutlich etwas unter dem Vorjahr. Media-Saturn hat mit widrigen Rahmenbedingungen zu kämpfen. Aber auch da ist unser Ziel, das Ertragsniveau in etwa zu halten. Ich kann sagen, dass die Gesamtprognose Bestand hat, es innerhalb der Vertriebslinien aber zu leichten Verschiebungen kommen kann.- Was bedeutet das für die Aktionäre. Fällt die Dividende für das Rumpfgeschäftsjahr aus?Nach unserer Dividendenpolitik schütten wir normalerweise etwa 50 % vom Periodenergebnis vor Sonderfaktoren aus. Wir haben ja bereits angekündigt, dass wir das Periodenergebnis vor Sonderfaktoren entsprechend unserem Ausblick nahe null erwarten. Das ist also keine neue Nachricht und wird auch im Markt erwartet. Wir haben aber auch gesagt, dass wir uns den Verlauf der neun Monate anschauen. Die Frage ist, ob wir einen positiven Trend erkennen und wie die Bilanz- und die Cash-Position aussehen. Diese Diskussion führe ich aber nicht heute, sondern Ende Oktober/Anfang November.- Was sagt denn ihr Aufsichtsratsvorsitzender Franz Haniel dazu? In Duisburg war man im Frühjahr überrascht und zugleich wenig erfreut über die Dividendenkürzung. Akzeptieren ihre Großaktionäre einen Dividendenausfall?Was ich bezüglich der Dividendendiskussion 2012 sagen kann, ist, dass wir uns diese Entscheidung ganz sicher nicht leichtgemacht haben. Nach Abwägung aller Aspekte sind wir zu unserem Vorschlag gekommen, der dann von allen mitgetragen wurde, weil er sich an unserer langfristigen Zielsetzung ausrichtet. Es gibt sicherlich weitere Bedürfnisse und Anforderungen, das respektiere ich, aber der Vorstand muss bewerten, was zum Besten des Unternehmens und aller Aktionäre ist. Das werden wir auch in diesem Jahr tun. Dass dabei vieles nicht einfach und vielleicht auch schmerzhaft ist, ignoriere ich nicht. Am Ende bin ich aber verpflichtet, einen Vorschlag zu unterbreiten, der für die Metro als Einheit der nachhaltig Beste ist.—-Das Interview führte Annette Becker.