Herr Riske, wie fühlt man sich so kurz vor dem Ende einer 14-jährigen Zeit als CEO?

Eigentlich sehr gut. Ich habe gar keine Zeit für irgendwelche Trauergefühle, denn ich arbeite ja bis zum letzten Tag. Es war eine sehr gute Zeit bei Kion, wir haben sehr viel bewegt. Aber ich habe auch noch einiges vor ab dem 1. Januar, möchte in neue Felder und neue Technologien investieren. Also: Ich freue mich auf neue Aufgaben.

Ist da schon etwas in Sicht an neuen Aufgaben, zum Beispiel Mandate in Aufsichtsräten oder Boards?

Nun, ich bin ja schon in Aufsichtsräten tätig, bei Atlas Copco und auch bei Weichai Power, unserem Ankeraktionär. Da werde ich wohl auch noch ein paar Jahre aktiv bleiben. Ab Januar werde ich als Operating Advisor für CD&R aktiv. Im Mai bin ich der Hauptversammlung der MTU Aero Engines zur Wahl in den Aufsichtsrat vorgeschlagen, um anschließend neuer Aufsichtsratsvorsitzender dieses sehr erfolgreichen Dax-Konzerns zu werden. Sehr gerne arbeite ich außerdem im Vorstand der Hertie-Stiftung mit, wo wir als große Themen die Hirnforschung und die Stärkung der Demokratie haben. Und dann gibt es noch ein kleines Unternehmen aus dem Bereich erneuerbare Energien in Griechenland, das ich als Start-up begleitet und mitfinanziert habe. Und dann hoffe ich natürlich, auch etwas mehr Zeit fürs Privatleben, für meine Familie zu haben.

Ist es für Sie eine Option, nach einem Cooling-off in den Aufsichtsrat von Kion zu wechseln?

Ich halte viel davon, zunächst einen gewissen Abstand zu gewinnen. Der neue CEO braucht Beinfreiheit und muss seine eigenen Wege gehen können. Aber natürlich ist Kion für mich eine Herzensangelegenheit und insofern wäre ich grundsätzlich offen für eine Tätigkeit im Aufsichtsrat. Ob es später tatsächlich dazu kommt, muss dann der Aufsichtsrat entscheiden.

Wird Europa Ihr Lebens- und Arbeitsmittelpunkt bleiben?

Meine Frau und ich leben und bleiben in Wiesbaden. Wir haben einen zweiten Wohnsitz in Griechenland, an dem wir ebenfalls sehr gerne sind. Ein weiteres Zuhause sind und bleiben auch die USA, wo meine Tochter und zwei Enkelkinder leben.

Sie sind gebürtiger Amerikaner mit deutschen Vorfahren und arbeiten nunmehr seit drei Jahrzehnten in Deutschland. Fühlen Sie sich mehr als Amerikaner oder mehr als Deutscher?

Ich habe bisher exakt die Hälfte meiner Lebenszeit in den USA und in Deutschland zugebracht, jeweils 32 Jahre. Meine Eltern sind als Flüchtlinge aus Ostpreußen beziehungsweise dem ehemaligen deutschen Gebiet in der heutigen Ukraine in die USA ausgewandert, wo ich auch geboren wurde. Im Alter sind sie dann wieder nach Deutschland zurückgekommen. Kulturell bin ich eher in Europa zuhause, aber familiär eben auch in den USA.

Welche Rolle spielt die Nationalität oder der Pass eines Mitarbeiters für Sie als Chef eines internationalen Konzerns mit einem chinesischen Großaktionär?

Die Herkunft oder der Pass sind nicht entscheidend. Meine Erfahrung ist vielmehr: Die Vielfalt macht es! Unterschiedliche Sichtweisen sind sehr wertvoll. Das erleben wir auch bei Kion im Vorstand, in dem wir bei sechs Mitgliedern fünf unterschiedliche Nationalitäten haben. Diese Internationalität reflektiert auch unsere Kundenbasis. Überall auf der Welt braucht man Lösungen für Material Handling.  

Internationalität zeichnet auch Ihren Nachfolger Rob Smith aus. Haben Sie ihn mit ausgesucht? Wie gut kennen Sie ihn persönlich?

Wie immer in einem gut geführten Unternehmen ist das ein längerer Prozess, geführt vom Aufsichtsrat. Am Ende war ich natürlich an einigen Interviews beteiligt, aber ausgesucht habe ich meinen Nachfolger nicht. Dass er wie ich zwei Pässe hat, ist ein netter Zufall. Und wir kennen uns nicht nur aus der Branche, sondern auch aus der Zusammenarbeit im Board of Directors der American Chamber of Commerce, der deutsch-amerikanischen Handelskammer.

Was werden die größten Herausforderungen sein, die bei Kion auf Herrn Smith zukommen und wie wollen Sie ihn darauf vorbereiten?

Eine gute Voraussetzung und Vorbereitung ist natürlich seine internationale Erfahrung. Herausforderungen wandeln sich, manchmal sehr schnell wie jetzt durch die Pandemie. Bei uns stehen ja die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt. Der Kunde will am Ende eine Lösung und ein Produkt, das sehr einfach zu bedienen und vor allem absolut zuverlässig ist. Denken Sie zum Beispiel an die Logistik jetzt im Vorweihnachtsgeschäft. Da kann sich niemand Ausfälle erlauben.

Ist vor diesem Hintergrund die Pandemie – rein wirtschaftlich betrachtet – Fluch und Segen zugleich? Fluch, weil Sie nicht so einfach bei Ihren Kunden vor Ort sein können, wie gewünscht, aber auch Segen, weil vielen Kunden die Relevanz von funktionierender Logistik und Belieferung erst dadurch richtig bewusst wird?

Ja, beides. Zum Beispiel war ich gerade bei einem Kunden in den USA, bei dem hat sich in kurzer Zeit die Struktur zwischen Online-Vertrieb und stationärem Einzelhandel komplett umgekehrt. Für uns bedeutet das mehr Aufträge. Aber die große Herausforderung für uns ist: Wie halten wir unsere Belegschaft gesund? Die Hälfte unserer Mitarbeiter ist in der Regel direkt bei den Kunden im Einsatz. Pandemieschutz durch Homeoffice ist bei uns nur bedingt möglich. Ich bin froh, dass uns bisher dennoch ein guter Schutz gelungen ist. Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter stehen an erster Stelle. Sie ist nichts, bei dem wir Kompromisse eingehen können und wollen.

Neben der Pandemie wird die Wirtschaft derzeit von der geopolitischen Entwicklung in der Welt geprägt, insbesondere der Zuspitzung des Handelskonflikts zwischen den USA und China. Welche Gefahren könnten dadurch für das Geschäft von Kion drohen?

Ich habe geopolitisch große Sorgen. Für Kion direkt etwas weniger, weil wir seit Jahren schon in allen wichtigen Regionen der Welt vor Ort Werke haben, die produzieren, aber auch Einheiten, die Entwicklung, Verkauf und Service leisten können und sich auf eine lokale Infrastruktur stützen. Allerdings: Wenn unsere Kunden in der Folge von Handelskonflikten Probleme bekommen, dann haben natürlich auch wir irgendwann ein Problem. Ein wichtiges Zukunftsthema ist der Klimaschutz und die Dekarbonisierung.

Wie ist Kion darauf vorbereitet?

Nachhaltigkeit ist für uns schon lange Maßstab unseres Handelns. So werden die Stapler weitgehend aus wiederverwertbaren Materialien hergestellt. Mit unserer Strategie Kion 2027 hatten wir CO₂-Reduktionen geplant, die wir jetzt einige Jahre früher erreichen. Wichtig ist, dass die Ziele in den Businessplänen verankert sind und die Reduktionen gemessen werden können. Denn unsere Kunden akzeptieren uns als Lieferant nur, wenn wir klimatechnisch auf dem neuesten Stand produzieren und dies auch zertifiziert ist.

Die Autoindustrie hat zum Teil schon das Ende der Verbrenner angekündigt, bei Kion werden noch Gabelstapler mit Verbrenner hergestellt. Wie lange noch?

Das hängt primär von den Kunden ab. Von den in diesem Jahr bei uns bestellten Fahrzeugen von gut einer viertel Million sind 87% elektrisch angetrieben. Aber insbesondere große Stapler mit Dieselantrieb sind weiterhin in Bereichen im Einsatz, wo es an der nötigen elektrischen Infrastruktur fehlt.

Helfen Sie den Kunden bei der Umstellung auf Elektroantriebe?

Wir haben uns gerade an einem Unternehmen beteiligt, das Spezialist für Energiemanagement ist. Wir können unseren Kunden jetzt optimierte Lösungen für den Betrieb und das Laden ihrer Staplerflotte bieten. Außerdem haben wir viel Erfahrung und vor allem – anders als die Automobilindustrie – eine große Fertigungstiefe bei elektrischen Antrieben: Wir bauen die Motoren selbst und entwickeln und fertigen auch die Leistungselektronik, also die Leiterplatten, die Software und Steuerung, bis hin zu den Antriebsachsen.

Wird das so bleiben?

Unsere Fertigungstiefe liegt zwischen 40 und 50%, auch beispielsweise im Anlagenbau. Dieses Thema zu prüfen, auch mit Blick auf Digitalisierung und die Lieferkettenproblematik, wird sicher zu den Aufgaben meines Nachfolgers gehören. Aber die Strategie hat sich in den vergangenen Jahren sehr bewährt.

Wie sehr treffen Kion aktuell Lieferkettenprobleme?

Sehr. Wir haben noch nie so viele 99 % fertigproduzierte Geräte auf unseren Höfen und in Zwischenlagern gehabt wie derzeit. Das sind Tausende – weil irgendein kleines Bauteil oder ein winziger Chip fehlt. Unsere Einkäufer machen massiv Überstunden, um − wo auch immer auf der Welt – die nötigen Teile zu besorgen. Was verfügbar ist, das kaufen wir, auch wenn es zweimal so viel kostet wie üblich. Wir wollen unsere Kunden termingerecht beliefern und haben bisher auch Fabrikschließungen aufgrund von Materialmangel vermeiden können. Im B2B-Geschäft kann man es sich nicht leisten, die Kunden zu verärgern, zumal es selten nur um einzelne Produkte, sondern oft um umfassende Systemlösungen geht.

Systeme liefern Sie ja nicht zuletzt dank des Automatisierungstechnik-Spezialisten Dematic, den Sie im Jahr 2016 gekauft haben. Was hat Sie damals an der Milliardenakquisition überzeugt und auf welche Widerstände sind Sie gestoßen? Gab es intern auch Zweifel an der Übernahme, zum Beispiel wegen des hohen Kaufpreises? Wie konnten Sie die Skeptiker für sich gewinnen?

Wir konnten damals nicht alle überzeugen, insbesondere nicht alle Finanzanalysten, aber doch genug, um das Vorhaben durchzuziehen. Nach dem Börsengang im Jahr 2013 war klar, dass die Systemfähigkeit für Kion immer wichtiger würde. Daran hat dann unsere Strategieabteilung gearbeitet. Heute sieht man die Richtigkeit der Entscheidung. Heute gibt es in praktisch allen Branchen ein Online-Geschäft, und da sind wir mittendrin. Insofern war aus heutiger Sicht auch der Preis, den wir für Dematic gezahlt haben, nicht zu hoch – im Gegenteil.   

Was gehörte – neben der Dematic-Übernahme – zu den schwierigsten Phasen in ihrer 14-jährigen Amtszeit als CEO?

Die anstrengendste Zeit war von November 2008 bis Mitte 2009, mit minus 40% beim Auftragseingang. Infolge der Finanzkrise war der Markt massiv eingebrochen. Für uns damals eine ganz schwierige Situation, denn wir hatten nach der Herauslösung durch Private Equity aus dem Linde-Konzern Schulden in Höhe des Umsatzes, waren also „highly leveraged“, und hatten die Financial Covenants, also die vereinbarten Kreditverpflichtungen und Kennziffern, unserer kreditgebenden Banken gerissen. Wir mussten somit eine neue Finanzierung verhandeln, und das mit damals über 100 Banken. Das ging nur auf Basis eines Restrukturierungspaketes mit sechs Werkschließungen und dem Abbau von 1500 Arbeitsplätzen.      

Das war ja kurz nach Ihrem Start bei Kion.

Keine zwölf Monate! Ich bin am 1. Oktober 2007 gekommen.

Wie haben Sie in der damaligen Krise Private Equity erlebt?

Toll. Mich hat ja damals Johannes Huth geholt, von KKR, und Alexander Dibelius, damals Goldman Sachs. Sie haben mich sehr unterstützt und mir viele Freiheiten gewährt, trotz der engen Begleitung. Wir waren damals ja noch nicht börsennotiert und konnten an den Zukunftsthemen arbeiten, ohne dass dies immer groß in der Presse stand.

Apropos börsennotiert. Sind Sie nicht seinerzeit von Deutz zu Kion geholt worden, um den Börsengang vorzubereiten?

Ja, 2007 hatten wir den IPO-Plan. Das sollte flott gehen, alles war schon ausgeklügelt und vorbereitet für die einzelnen Etappen bis dahin. Und keine zwölf Monate später kam die Finanzkrise. Dadurch hat es mit dem IPO dann bis 2013 gedauert. Zwei Jahre später, 2015, haben sich KKR und Goldman Sachs als Aktionäre zurückgezogen.

Wie sehen Sie heute die Beziehung zu Private Equity, gibt es da eine Konkurrenz um mögliche Übernahmeziele? Was wäre, wenn Finanzinvestoren plötzlich wieder bei Kion an der Tür anklopfen?

Wenn ein strategischer Investor – wie wir als Kion – akquirieren will, kommen zunehmend auch Private-Equity-Interessenten. Manchmal gelingt ja auch eine Kombination. Da sind wir jedenfalls offen. Private Investoren gehen schließlich ins Risiko, weil sie an das Unternehmen und dessen Strategie glauben. Ich habe das persönlich damals auch gemacht bei Kion.  

Für wie stabil halten Sie den Aktionärskreis heute?

Nun, 45% liegen ja bei unserem chinesischen Ankeraktionär. Dort denkt man in Jahrzehnten. Die Mehrheit ist Free Float mit einer Kombination aus Short- und Long-Investoren. Das halte ich für einen recht stabilen Zustand.

Welche Rolle spielen ESG-Themen in den Gesprächen mit Ihren Investoren?

ESG ist nicht nur in den Gesprächen mit Investoren und Stimmrechtsberatern ein Thema, sondern spiegelt sich auch in unserem Gehalt wider, in den Short Term und den Long Term Incentives. Da sind uns Ziele vorgegeben, die erreicht werden müssen.

In Deutschland gehören Lieferkuriere auf dem Fahrrad oder dem E-Scooter heute zum gewohnten Stadtbild. In China bringen mittlerweile autonome Roboterautos dem Kunden seine Bestellung an die Haustür. Ist das hier nur noch eine Frage der Zeit?

Wir sind noch nicht an der sogenannten letzten Meile beteiligt, sondern meist im Inneren von Gebäuden, in Waren- und Umschlaglagern, unterwegs. Aber wir arbeiten intensiv an fahrerlosen Transportsystemen in den Lagern und der Schnittstelle zum Endkundentransport. Online-Verkauf und automatisierte Bestellabwicklung werden stark wachsen.   

Die Lieferökonomie macht vor nichts mehr Halt. Gibt es dennoch etwas, das Sie persönlich nicht im Internet bestellen würden?

Ja, zum Beispiel die Blumen für meine Frau, die bestelle ich nicht übers Internet. Aber sonst fällt mir nichts ein, was ich nicht im Internet kaufen würde.

Der Trend zu vollautomatisierten Lagern sowie Lösungen für maschinelle Sortierung und automatisierte Warentransporte macht menschliche Arbeitskräfte in der Logistik zunehmend überflüssig. Braucht es eine Robotersteuer, so wie Bill Gates sie vor einigen Jahren gefordert hat? 

Indirekt werden Roboter ja heute schon besteuert: Durch die Mehrwertsteuer beim Erwerb und die Gewinnbesteuerung des Unternehmens, zu dessen Erfolg sie beitragen. Ich wäre sehr vorsichtig beim Versuch, Innovationen direkt zu besteuern. Denn Innovationen sind nötig, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und neue Herausforderungen wie den Klimawandel zu bewältigen. Innovationen tragen dazu bei, qualifizierte Arbeitsplätze hier im Hochlohnland Deutschland zu halten. Und es wird für unsere Kunden zunehmend schwieriger, zuverlässige Mitarbeiter für die monotone Arbeit in Lagern zu finden. 

Sie haben die Expansion in China zuletzt weiter vorangetrieben und mit dem Bau eines neuen Werks in Jinan begonnen. Waren Sie seit Beginn der Pandemie überhaupt noch einmal in China?

Leider war ich seit Beginn der Pandemie nicht mehr in China und werde auch bei der Eröffnung dieses Werks in der nächsten Woche nicht persönlich dabei sein können. Wir pflegen den Kontakt seit zwei Jahren nur noch über Videokonferenzen. Das klappt technisch zwar gut, doch fehlt gerade in den Beziehungen zu China, wo vieles am großen Esstisch besprochen und geregelt wird, der persönliche Kontakt. Ich hoffe sehr, dass ich im nächsten Jahr im Rahmen meiner Tätigkeit als Aufsichtsrat bei Weichai auch wieder persönlich vor Ort sein kann.  

Hat der chinesische Kunde generell andere Präferenzen beim Aufbau von Warenlagern als beispielsweise der amerikanische?

Zuverlässigkeit steht bei allen ganz oben. Aber in China soll es nur die Hälfte kosten und soll auch in der Hälfte der Zeit gebaut werden. Der chinesische Kunde ist jedenfalls toleranter, wenn Probleme auftreten, und er ist auch eher experimentierfreudig. Er probiert auch mal was aus. In den USA dagegen und mehr noch in Deutschland müssen Lösungen nicht nur bombenfest, sondern atombombenfest sein.

14 Jahre an der Spitze eines Konzerns sind eine lange Zeit. Wie haben Sie vermieden, betriebsblind zu werden? Gibt es jemanden, den Sie in dieser Zeit als persönlichen Sparringspartner für und vor wichtigen Entscheidungen hatten?   

Außerhalb der Vorstandskollegen und des Aufsichtsrats ist vor allem meine Frau ein wichtiger Ansprech- und Sparringspartner, weil sie von außen mit einem gesunden Menschenverstand auf die Themen schaut. Und über die Jahre habe ich sehr gute Mentoren gehabt: ehemalige Chefs, aber auch Personen außerhalb des Unternehmens, mit denen ich mich austauschen konnte. Beispielsweise den ehemaligen Deutsche-Bank-Vorstand Michael Endres, über den ich dann zum Engagement bei der Hertie-Stiftung gekommen bin.  

Sie sind ja auch persönlich Kion-Aktionär. Unter anderem durch die aktienbasierte Incentivierung für das IPO. Werden Sie die Aktien nach dem Ausscheiden behalten?

Ich musste bei der Incentivierung die Investition in die Aktien zunächst selber tätigen, und zwar damals bei einer relativ hohen Zinsrate. Der erste Verkauf nach dem IPO diente dann nur dazu, diese Finanzierung zu tilgen, um die Zinslast loszuwerden. Danach habe ich keine Aktien mehr verkauft, sondern einige Male dazugekauft, zuletzt bei der Kapitalerhöhung. Sicher werde ich irgendwann auch mal etwas verkaufen und umschichten, aber ich kann sagen: Ich bin glücklicher Aktionär.

Das Interview führten

Highlights aus dem Interview im Video