Herr Rinsche, Sie sind seit 1. Juni Vorstandsvorsitzender von Leifheit. Anfang Dezember gab das Unternehmen bekannt, dass Ivo Huhmann, seit April 2017 Finanzvorstand, den Konzern zum Ende seiner Vertragslaufzeit am 31. März 2020 verlassen wird. Gab es Unstimmigkeiten?Ivo Huhman ist ein toller Kollege und leistungsstarker Manager. Es macht mir großen Spaß, mit ihm zusammenzuarbeiten und das Geschäft gemeinsam weiterzuentwickeln. Nach dem Ausscheiden Huhmanns werden Sie zusätzlich die Funktion des CFO übernehmen. Begründet wird das mit Effizienzmaßnahmen. Sie verantworten bereits Vertrieb, Marketing und Personal/Recht/IP sowie das Handelsmarkengeschäft. Droht da nicht eine Überlastung?Ich werde mich persönlich darauf konzentrieren, unsere Marken weiterzuentwickeln und unser Geschäft voranzubringen. Wir verfügen über einen starken Unterbau im Finanzressort mit erfahrenen Managern. Darüber hinaus haben wir die neue Position des Vice President Finance unterhalb des Vorstands geschaffen. Er wird die Ressorts Finanzen, Controlling, Geschäftsprozesse/IT und den Vertriebsinnendienst verantworten und direkt an mich berichten. Bei der Aufgabenaufteilung auf CEO und CFO geht es auch um gegenseitigen Input auf Augenhöhe, um positive wie negative Kritik und Kontrolle. Wie sollen die inspirierenden und regulativen Funktionen eines CFO ersetzt werden?Wir haben das Glück, die neue Position des Vice President Finance mit einem Top-Talent aus unserem Hause besetzen zu können. Herr Marco Keul hat bisher das Controlling bei Leifheit verantwortet und in dieser Rolle bereits gezeigt, dass er auf Augenhöhe mit dem Vorstand argumentieren kann. Zudem hat er auch die Mitglieder des Aufsichtsrats von sich überzeugen können. Sie sind jetzt über sechs Monate Chef eines Markenherstellers von Haushaltsartikeln. Was hat Sie an Ihrer neuen Aufgabe gereizt?Es hat schon etwas Anekdotisches an sich, aber ich habe mir anfangs auf Amazon angeschaut, wie die Produkte von Leifheit und unserer Tochter Soehnle in den Kundenkommentaren abschneiden und wie viele Sterne vergeben wurden. Tatsächlich werden die Produkte fast durchweg mit sehr gut bzw. den maximal möglichen fünf Sternen bewertet. Daneben gibt es häufig noch das Gütesiegel “Testsieger” von unabhängigen Prüfinstituten. Da habe ich mir gesagt: Ein Unternehmen, das qualitativ so tolle Produkte herstellt, das aber auf seinen wichtigsten Märkten noch nicht richtig bekannt gemacht hat, hat ein Riesenpotenzial. Meines Wissens liegt die gestützte Markenbekanntheit von Leifheit bei 90 %. Und da sprechen Sie von “nicht richtig bekannt”?Bei Haushaltsprodukten, wie wir sie anbieten – etwa Bodenwischer, Standtrockner, Fenstersauger, Bügeltische, Wäscheständer und Haushaltswaagen – sind Qualität und Langlebigkeit die entscheidenden Kriterien für die Einkaufsentscheidung. Das ist übrigens auch der Grund, warum wir uns auch langfristig im Wettbewerb gegen die vielen Billiganbieter und Nachahmer, vor allem aus Fernost, durchsetzen werden: Weil wir in der Regel die besten Produkte haben. Was uns aber fehlt, ist eine angemessene Bekanntheit dieser positiven Merkmale – insbesondere in Deutschland. Wie wollen Sie das Potenzial, das Sie erkannt haben wollen, zu Umsatz machen?Vor allem mit mehr Fernsehwerbung. Tschechien dient uns hier als positives Beispiel. In unserem Nachbarland wurde seit vier Jahren ein deutlich höherer Anteil des dortigen Umsatzes für Marketing ausgegeben als in Deutschland und ein viel höherer Anteil davon in TV-Werbung. 2018 waren es insgesamt zum Beispiel 4,4 %, in Deutschland 0,7 %. Die Folge: In Tschechien wachsen wir seit Jahren sehr stark, meist zweistellig; in Deutschland stagnieren dagegen die Erlöse. Eine weitere Folge der unterschiedlich starken Verbraucherwerbung dürfte sein, dass Leifheit als Suchwort auf den Online-Portalen in Tschechien relativ öfter eingegeben wird als hierzulande. Die stärkere Konsumentennachfrage führte letztlich dazu, dass der Umsatz mit Leifheit-Produkten pro Haushalt in Tschechien inzwischen über dem Wert in unserem Heimatmarkt liegt. Zudem ist der Deckungsbeitrag, die Contribution Margin, in Tschechien höher als hierzulande. Tschechien ist also sozusagen Ihr Langfristtest?Ja, weil wir dort schon viele Jahre relativ stark in Marketing investiert haben. Im Inland sehe ich daher Wachstumspotenzial, wenn wir einen wesentlich höheren Prozentsatz des Umsatzes in Marketing investieren. Gilt der Zusammenhang zwischen Marketingaufwand und Umsatzentwicklung bei Leifheit auch für andere Länder oder Regionen?Ja. Vergleichen wir Deutschland mit Osteuropa: In Deutschland wurden in den ersten neun Monaten dieses Jahres etwa 1,1 % des Umsatzes in Verbraucherkommunikation investiert; in Osteuropa waren es in den ersten drei Quartalen 2019 rund 2,6 %. Dort wuchs der Umsatz bis Ende September dieses Jahres um 9,6 % und im vergangenen Jahr um 5,5 %, wohingegen die Erlöse in Deutschland in den ersten drei Jahresvierteln um fast 3 % sanken und 2018 nur um 0,7 % zunahmen. Sie übertragen nun diese Erfolge mit TV-Werbung in Tschechien eins zu eins auf Deutschland?Zunächst haben wir dieses Jahr auf zwei Testmärkten – Österreich und die Niederlande – intensiv in TV-Werbung investiert. Knapp 30 TV-Spots und ihre Wirkung haben wir wissenschaftlich analysieren lassen. Nicht alle waren erfolgreich – die kamen in die Mülltonne. Doch unterm Strich waren die Ergebnisse spektakulär: Unmittelbar nach der Ausstrahlung der Fernsehspots kam es auf den Testmärkten in der Regel zu dreistelligem Wachstum bei den beworbenen Produkten. Deswegen haben wir entschieden, dass wir 2020 diese Strategie in Deutschland und allen wesentlichen Märkten in Westeuropa ausrollen werden. Gilt diese Korrelation zwischen Marketingaufwand und Profitabilität auch für andere Konsumgüterhersteller?Das gilt im Grunde branchenweit. Konzerne wie Procter & Gamble, Unilever, Adidas und Beiersdorf gaben 2018 zwischen 10 und 22 % des Umsatzes für Marketing aus. Ihre Ebit-Margen lagen zwischen 10 und 25 %. Leifheit hat 2018 konzernweit etwa 6 % des Umsatzes in Marketing investiert und kam damit auf eine Marge von gut 5 %. Ein Zusammenhang ist also nicht zu leugnen. Mit was dürfen die Fernsehzuschauer wann rechnen?Unsere TV-Kampagne startet im Januar und läuft bis Ende April. Alle Produkte, die wir 2020 im Fernsehen bewerben werden, sind von unabhängigen Testinstituten mit “sehr gut” beurteilt worden. Die erste TV-Offensive wird auf der Marke Leifheit erfolgen. Erst ist ein Bodenwischer dran, dann eine Wäschespinne und dann ein Wäscheständer. Die Spots laufen in der Prime Time auf reichweitenstarken Sendern wie RTL und ProSieben. Die Marke Leifheit repräsentiert das Konzernsegment Household (Reinigen, Wäschepflege, Küche). Wird auch über TV-Werbung für das Segment Wellbeing (Waagen) mit der zweiten Konzernmarke Soehnle und das Segment Private Label nachgedacht?Auf der Marke Soehnle bereiten wir gerade eine Verbraucherkampagne vor, die dann zunächst getestet wird. Ob dies TV-Werbung sein wird, ist noch offen. In unserem dritten Konzernsegment, Private Label, mit den französischen Handelsmarken-Töchtern Birambeau und Herby, geht es naturgemäß nicht so sehr um Marketing; da ist keine Fernsehwerbung geplant. Gibt es von Händlerseite schon Reaktionen auf die geplante TV-Werbekampagne?Wir bekommen geradezu enthusiastische Reaktionen von unseren Handelspartnern. Viele erwarten, dass es aufgrund der TV-Kampagne einen Umsatzschub in Deutschland geben wird. Zudem hat die Marke Leifheit Magnetwirkung. Das heißt: Verbraucher suchen gezielt nach unseren Produkten und legen – wenn sie dafür schon extra zu einem Baumarkt oder Supermarkt gefahren sind – bei der Gelegenheit auch noch andere Waren in ihren Einkaufswagen. Das ist für den Einzelhandel natürlich sehr positiv. Die Märkte für Leifheit-Produkte sind weitgehend gesättigt; da geht es im Wesentlichen um Ersatzinvestitionen. Wie wollen Sie unter diesen Umständen langfristig spürbar – sagen wir um mehr als 5 % pro Jahr – wachsen?Ich behaupte: Es ist einfacher, mit Werbung den Marktanteil in Warengruppen zu steigern, deren Produkte der Verbraucher kennt und haben will, als etwa eine ganz neue Verbrauchergewohnheit etablieren zu müssen. Im ersten Fall – Leifheit – müssen Sie zeigen, dass Ihre Produkte besser sind als die der Wettbewerber, im zweiten Fall – wie bei meinem früheren Arbeitgeber Sodastream – müssen Sie erreichen, dass die Verbraucher ihre Lebensgewohnheiten ändern, das heißt im genannten Beispiel: indem sie ihr Leitungswasser aufsprudeln. Zudem haben längst nicht alle unsere Produkte eine Haushaltspenetration von 100 %. Im Gegenteil: In vielen Warengruppen, etwa Wäschespinnen, kann der Anteil signifikant gesteigert werden. Wann müssen sich die Erfolge Ihrer neuen Werbestrategie in Deutschland zeigen?Schon im ersten Quartal, denn unsere TV-Kampagne startet im Januar und läuft bis Ende April. Selbstverständlich muss sich der Erfolg erst recht im Gesamtjahr 2020 zeigen. Das Management arbeitet “an der Umsetzung der strategischen Kernthemen”. Als da wären?Wir haben im Wesentlichen vier Themen, mit denen wir den Laden wieder flottmachen wollen. Erstens Steigerung der Verbrauchernachfrage, zweitens Ausweitung der Distribution, drittens Erhöhung der Bruttomarge und viertens Kostendisziplin. Sie haben bereits klargemacht, dass die Verbrauchernachfrage mittels TV-Kampagnen angeheizt werden soll. Wie soll der Ausbau der Distribution funktionieren?Wenn die Marke eine noch stärkere Sog- und Magnetwirkung ausübt, dann wird Leifheit auch für mehr Händler interessant. Bei bestehenden Partnern – etwa Supermarkt- und Drogerieketten – kommen wir dann in immer mehr Geschäfte rein; Potenzial gibt es da noch jede Menge. Das funktioniert natürlich nur mit passenden Produkten, die dem Handel pro Quadratmeter auch entsprechend Marge bringen. Es gilt, für jeden Handelskanal die Produkte aus unserem Sortiment auszuwählen, die da auch Sinn ergeben. Zudem gehen wir davon aus, durch die TV-Werbung neue Handelsketten als Partner gewinnen zu können. An welchen Schrauben wollen Sie drehen, damit die Bruttomarge – die nach neun Monaten auf 42,8 (i.V. 43,4) % gesunken war – wieder steigt?Um die Bruttomarge zu erhöhen, werden wir stärker auf Produkte zurückgreifen, die “Made in Europe” sind; die Mehrzahl unserer Produkte fertigen wir ohnehin in eigenen Werken. Dafür verzichten wir auf Zukäufe aus asiatischer Produktion. Die Fertigung in der EU spielt für den Handel eine wichtige Rolle, denn dadurch sind wir sehr flexibel. Wenn es zu unerwartet starken Abverkäufen unserer Produkte kommt, können wir schnell nachliefern; das wird vom Handel sehr geschätzt. Margensteigernd wird auch die Reduktion der Produktvarianten wirken. Was schwebt Ihnen da vor?In Deutschland gibt es gegenwärtig 1 448 Produktvariationen, in Tschechien – dem Land, in dem wir deutlich erfolgreicher sind, – weniger als 1 000. Das ist eine Marke, zu der wir uns generell hinbewegen wollen. Was versprechen Sie sich von einer geringeren Sortimentstiefe?Das hat viele Vorteile. Wenn Sie weniger Produkte haben, dann steigt Ihre Verhandlungsmacht gegenüber den Händlern, die ihre Waren an die Konsumenten verkaufen. Denn je mehr sich Produkte beim Händler drehen – also je häufiger sie umgesetzt werden -, desto notwendiger braucht sie der Händler im Sortiment, wenn er die Verbrauchernachfrage bedienen will. Des Weiteren sinken die Logistikkosten dramatisch. Auch die Kosten für Rohstoffe und Bauteile gehen zurück, weil die benötigte Menge an Variationen sinkt. Und nicht zu vergessen: Der Verbraucher wird nicht mehr überwältigt von einer zu großen Zahl an Produktvarianten, sondern muss sich nur noch – als Beispiel – zwischen der großen und der kleinen Wäschespinne entscheiden. Wie sich gezeigt hat, steigen interessanterweise mit der Abnahme der Entscheidungskomplexität auch die Abverkäufe. Besteht nicht die Gefahr, dass einige Verbraucher verärgert darauf reagieren werden, wenn “ihre” Produktvariation aus dem Sortiment verschwindet?Die Gefahr ist gering, weil wir bei der Auswahl des künftigen Sortiments darauf achten, dass immer noch alle Verbraucherbedürfnisse abgedeckt werden. Außerdem wird diese Produktreduktion in Absprache mit unseren Händlern und Vertriebsorganisationen vorgenommen. Das ist ein ganz strukturierter Prozess, bei dem unliebsame Überraschungen ausbleiben sollten. Kommen wir noch zum vierten strategischen Kernthema – der Kostendisziplin. Was können Sie dazu sagen?Wir werden unsere Kosten, ausgedrückt in Prozent vom Umsatz, halten oder reduzieren – mit Ausnahme der Verbraucherwerbung; da werden die Kosten wegen unserer TV-Offensive dramatisch nach oben gehen. Was Leifheit zuletzt laut dem Neunmonatsbericht belastet hat, waren steigende Materialkosten und negative Wechselkurseffekte. Was tun Sie dagegen?Es gibt Erfolgsfaktoren, die können wir nicht beeinflussen, und es gibt Erfolgsfaktoren, die können wir beeinflussen. Wir konzentrieren uns auf die Letzteren. Und noch etwas: Wenn Sie als Marke stark sind, können Sie Kostensteigerungen weitergeben. Wenn Sie als Marke schwach sind, können Sie das nicht. Markenbekanntheit und -ansehen sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. Von Leifheit hieß es zuletzt, die Konditionen mit dem Handel stünden auf dem Prüfstand. Wie soll das angesichts der Verhandlungsmacht der großen Handelsketten funktionieren?Wir möchten, dass der Handel mit Leifheit- und Soehnle-Produkten 2020 mehr Geld verdient als je zuvor. Und das soll sich in den nächsten Jahren durch unsere steigenden Ausgaben in TV-Werbung fortsetzen. Wir rechnen damit, dass die Umsätze der Händler mit unseren Produkten 2020 fett zweistellig steigen werden. Die letzte nennenswerte Akquisition von Leifheit war die Vollübernahme von Herby 2010, der 2008 eine 60-%-Übernahme vorausgegangen war. Davor gab es den Kauf der Mehrheit an Birambeau 2006, bei der man bereits 1998 mit 35 % eingestiegen war. Soehnle war 2001 geschluckt worden. Das ist alles viele Jahre her. Unter Ihren Vorgängern hieß es aber, “wir sehen uns nach geeigneten Zukäufen um” – fündig wurde man offensichtlich nicht. Wie ist Ihre Einstellung zu Übernahmen?Wir fokussieren uns total auf organisches Wachstum und haben demzufolge keinerlei Interesse an Akquisitionen. Grund ist, dass wir auf unseren TV-Testmärkten in diesem Jahr erkannten, dass wir ein spektakuläres Wachstumspotenzial mit Leifheit haben, wenn wir die Marke bewerben und bei den Händlern sichtbarer machen. Da wollen wir uns nicht mit anderen Dingen, etwa potenziellen Übernahmen, verzetteln. Im Segment Private Label – dargestellt durch die französischen Töchter Birambeau und Herby – sanken zuletzt die Erlöse. Wie sehen hier die Planungen und Perspektiven aus?Unsere beiden Töchter in Frankreich waren immer sehr unabhängig von der Konzernmutter und wurden isoliert betrachtet. Nun wollen wir die verschiedenen Silos im Leifheit-Konzern stärker verzahnen. Zum Beispiel stellen wir uns die Frage, wie das starke Vertriebsgeschäft von Birambeau und Herby in Frankreich unseren Marken Leifheit und Soehnle dort Türen öffnen kann. Umgekehrt gilt, dass Leifheit und Soehnle Chancen für Birambeau und Herby außerhalb Frankreichs bieten können, denn unsere französischen Töchter sind in ihren Produktsegmenten stark, waren aber bisher zu sehr auf ihren Heimatmarkt konzentriert. Leifheit hegt auch große Hoffnungen, was das Internetgeschäft angeht. Gibt es da einen Schwerpunkt, etwa das Geschäft auf Plattformen wie Amazon oder Ihre eigene Webseite?Wir werden grundsätzlich alle Absatzkanäle nutzen, die der Verbraucher haben will. Leifheit ist im Online-Geschäft schon relativ stark, weil wir guten Content haben – eine Vielzahl von Bildern zu jedem Produkt, umfangreiche Informationen, Erklärvideos, Testsiegel und so weiter. Wo liegt Ihr Investitionsschwerpunkt: in der TV-Werbung oder in der Digitalisierung?Unser Ausgabenschwerpunkt wird die TV-Werbung sein, die wir in all unseren relevanten europäischen Märkten starten und in die wir etliche Millionen stecken werden. Gemessen am Umsatz verfügt Leifheit über erhebliche flüssige Mittel. In Zeiten, in denen Unternehmen Zinsen dafür zahlen müssen, wenn sie Geld auf Terminkonten parken, ist so viel Liquidität eigentlich nicht empfehlenswert.Unsere gute Cash-Ausstattung macht Leifheit aber zu einem relativ sicheren Unternehmen. Zum anderen schütten wir regelmäßig Dividende aus und wollen unsere aktionärsorientierte Dividendenpolitik auch in Zukunft weiterführen; da sind die reichlich vorhandenen liquiden Mittel von Vorteil. Nach Definition der Deutschen Börse liegt der Streubesitzanteil von Leifheit bei 76,8 %. Tatsächlich halten aber acht Anteilseigner mehr als die Hälfte aller Aktien. Ist aus Ihrer Sicht eine Übernahme von Leifheit denkbar?Ein solches Interesse ist mir nicht bekannt. Ich kann aber nicht ausschließen, dass bereits gehaltene Positionen an Leifheit aufgestockt beziehungsweise neue, größere Positionen eingegangen werden, wenn Umsatz und Gewinn sichtbar nach oben gehen. Gefühlt wechselt der Name des Vorstandsvorsitzenden von Leifheit fast so oft wie der des Trainers vom Hamburger SV. Wird Ihnen beim Gedanken an das Personalkarussell der vergangenen Jahre nicht ein wenig mulmig?Ich bin in dieser Hinsicht ein angstfreies Naturell. Ich mache mir da null Gedanken oder Sorgen. Wir haben unsere Strategie sorgfältig entwickelt, die ziehen wir jetzt durch, und die wird funktionieren. Das Interview führte Martin Dunzendorfer.