– Herr Dr. Zetsche, die Marke Mercedes hat zuletzt deutlich an Image eingebüßt und liegt in Umfragen sogar hinter VW nur noch auf Platz 5 in der Rangliste der deutschen Autohersteller. Ist Mercedes nur noch Mittelmaß? Wie wollen Sie wieder an die Spitze kommen?Ich teile Ihre Sichtweise nicht. Im Markenbarometer Automar liegen wir immer unter den ersten drei, in den letzten beiden Jahren waren wir sogar Erster. Im Hinblick auf die Qualität rangieren wir bei allen maßgeblichen Indikatoren wie dem J.D.-Power-Report oder dem TÜV-Report klar vor BMW und Audi. Und auch nach unseren eigenen Maßstäben, die wir an den Garantiekosten ablesen, haben wir die besten Werte, die wir je hatten. Wir haben noch nie so gute Qualität geliefert wie heute.- Bei betriebswirtschaftlichen Messgrößen liegen Sie aber hinter BMW und Audi!Fakt ist, dass BMW und Audi derzeit mehr Autos verkaufen und eine höhere Umsatzrendite aufweisen als wir. Bei Nutzfahrzeugen rangieren wir aber vor Volvo und in Nordamerika seit zwei Quartalen sogar vor Paccar, die lange als Maßstab galten. Im Pkw-Geschäft sind wir noch nicht da, wo wir sein wollen, nämlich auf Platz 1, auch wenn wir absolut gesehen gut dastehen. Doch wir wollen wieder ganz nach vorn.- Aber wächst der Abstand nicht eher?Bei Ergebnis und Absatz hat sich der Abstand minimal vergrößert. Das ist für uns nicht akzeptabel und mit unserem Selbstverständnis nicht zu vereinbaren. Wir haben Maßnahmen eingeleitet, um das zu ändern.- Welche Gründe hat der Rückstand?Beim Absatz gibt es zwei wesentliche Felder. Im Kompaktsegment bauen wir erst jetzt sukzessive unser Portfolio aus und schließen damit Lücken zum Wettbewerb, vor allem mit einem kompakten Geländewagen.Das ist der eine Grund für den Rückstand. Ein weiterer ist China. Ohne China lägen wir vor Audi und fast gleichauf mit BMW. Aber es hilft nichts: Wir liegen hinter den Wettbewerbern. Letztlich sind die ganze Welt und das ganze Portfolio entscheidend. Wir werden China auf Kurs bringen und bei den Produkten aufschließen. Ich bin zuversichtlich, dass wir spätestens 2020 wieder vor den Wettbewerbern liegen werden.- Das ist aber eine lange Zeit! Im Jahr 2020 sind Sie – selbst bei einer Vertragsverlängerung um drei Jahre – nicht mehr Daimler-Chef.Wir wollen im Hinblick auf die Profitabilität und den Absatz in den nächsten Jahren deutlich Boden gutmachen und ich habe natürlich den persönlichen Ehrgeiz, dass wir nicht bis 2020 brauchen, sondern schon während meiner eigenen Verantwortung deutlich nach vorn kommen.- Muss Daimler dafür auch mehr investieren?Das tun wir. Wir investieren mehr als je zuvor in der Firmengeschichte und mehr als unsere Wettbewerber. Wir hatten Aufholbedarf, insbesondere bei der CO2 -Reduktion. Da liegen wir jetzt auf dem Niveau unserer Wettbewerber, in einigen Bereichen sogar vor ihnen. Wir schließen außerdem die Lücken in unserem Portfolio und setzen erneut Akzente mit Produkten, die unsere Wettbewerber nicht haben, wie mit dem CLS Shooting Brake. Das ist Teil des Aufholprozesses.- Gleichzeitig wollen Sie Kosten sparen. Wie passt das zusammen?Wir müssen aufholen und nach vorn fahren. In einem schwierigen Umfeld investieren wir massiv und müssen deshalb besonders effizient arbeiten. Kurzfristig wollen wir in den nächsten beiden Jahren bei den Kosten insgesamt 2 Mrd. Euro im Pkw-Bereich einsparen. Mittel- und langfristig müssen wir an strukturellen Verbesserungen arbeiten. Das müssen wir jetzt in Gang setzen.- Sie erzielen höhere Verkaufserlöse pro Fahrzeug. Warum hinken Sie dann in der Ertragskraft den Wettbewerbern hinterher?Wir haben in unserem Portfolio einen höheren Anteil größerer Fahrzeuge. Das bedeutet höhere Kosten, aber es bietet auch Möglichkeiten, mehr zu erlösen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Dass wir bei der Ertragskraft schlechter dastehen, hat zum Teil strukturelle Gründe. Unsere Wertschöpfungstiefe ist höher als die unserer Wettbewerber, sowohl im Vertrieb als auch in der Produktion. Soweit dies strukturelle Nachteile mit sich bringt, müssen wir uns damit beschäftigen.- Und was wollen Sie konkret ändern?Ich habe gesagt, dass wir uns mit strukturellen Themen beschäftigen müssen. Das werden wir nicht unbedingt mit großer Ansage adressieren.- Der Produktivitätsrückstand wächst, müssen Sie nicht stärker Gas geben?Ja, der Produktivitätsabstand ist zuletzt wieder gewachsen, nachdem es uns gelungen war, durch eine Reduzierung der Fertigungszeit für die Herstellung eines Fahrzeugs von 60 auf 40 Stunden gewaltig aufzuholen. Wir wollen nun auf 30 Stunden kommen und die zuletzt größer gewordene Lücke wieder schließen.Außerdem haben wir in Deutschland, speziell in Baden-Württemberg, zum Teil aus tariflichen Gründen Kostennachteile gegenüber unseren Wettbewerbern.- Eine Baustelle ist China, wo Sie von BMW und Audi abgehängt werden. Wie wollen Sie aufschließen?China ist ein sehr profitabler Markt, auf dem wir erheblich weniger Fahrzeuge verkaufen als unsere Wettbewerber. Das ist auch ein Grund für unsere geringere Profitabilität. Wir haben deutlich später mit der lokalen Produktion begonnen als Audi und BMW. Zwischen 2005 und 2010 haben wir dann sehr erfolgreich aufgeholt und den Abstand zu BMW fast geschlossen. In den letzten 18 Monaten ist er aber wieder größer geworden, weil die Wettbewerber erheblich schneller gewachsen sind. Auf diese Entwicklung haben wir jetzt reagiert. Wir haben aus zwei unabhängigen Vertriebsgesellschaften eine gemeinsame gemacht und die Verantwortung für das gesamte Geschäft in China auf Vorstandsebene angesiedelt mit einer größeren Entscheidungsfülle in China.- Kühlt sich das Wachstum in China nicht schon wieder ab?Wir hatten 2012 zwar geringere, aber immer noch sehr hohe Wachstumsraten auf dem chinesischen Markt. Für 2013 wird sogar eine Beschleunigung des Wachstums prognostiziert. Die chinesischen Planungen sind sehr verlässlich. Alle Hersteller fokussieren sich verstärkt auf diesen Markt, was den Wettbewerb natürlich verstärkt. Für unser Segment, den Premiumbereich, sehen wir erhebliches Wachstumspotenzial. Es gibt keinen Grund, warum wir in China nicht eine ähnlich starke Position erobern sollten wie in anderen Märkten, wo wir etwa gleichauf mit BMW und Audi liegen.- Wie wollen Sie vorgehen? Auch über Rabatte?Der Preis ist nicht das primäre Thema. Es geht um die Marktpositionierung. Die S-Klasse ist das Maß aller Dinge. Durch unser neues Spitzenmodell erwarten wir uns erheblichen Rückenwind. Einen weiteren Schub sollen die neue Generation der lokal produzierten E-Klasse, die Kompaktfahrzeuge und die Professionalisierung unseres Händlernetzes bringen. Entscheidend sind attraktive Produktangebote und ein leistungsfähigerer Vertrieb.- Müssen Sie nicht auch Ihre lokale Produktion erhöhen? Wettbewerber sind da schon weiter.Wir erweitern unsere Produktionskapazitäten dort derzeit erheblich. Die lokal gefertigten E- und C-Klassen werden 2013 und 2014 neu auf den Markt kommen und von unseren neuen Kompakten wird auch ein Modell lokal gefertigt werden. Das wird uns Impulse geben.- Apropos E-Klasse. Das derzeitige Modell war wohl eher ein Flop, wenn nach so kurzer Zeit schon ein teures Facelifting nötig ist. Was erwarten Sie von der neuen?Wir waren mit der derzeitigen E-Klasse vom Start weg globaler Marktführer. Das ist heute nicht mehr der Fall. Vor allem in China sind Audi mit dem A6 und BMW mit der Fünfer-Reihe an uns vorbeigezogen. Die neue E-Klasse bedeutet in jeder Hinsicht einen Riesenschritt nach vorn: vom Interieur, dem äußeren Erscheinungsbild her, auch technisch. Wir werden wieder an die Spitze in unserem traditionellen Kernsegment kommen. Es ist auch beeindruckend, wie wir mit unserer S-Klasse im letzten Produktionsjahr weltweit immer noch Marktführer sind, obwohl die Wettbewerber wesentlich jüngere Konkurrenzprodukte haben.- Sie sind eine Allianz mit Renault-Nissan eingegangen. Täuscht der Eindruck, dass die Synergiepotenziale begrenzt sind?Ja. Die Synergiepotenziale sind sehr viel weitergehend als ursprünglich erwartet. Renault-Nissan-Chef Carlos Ghosn und ich sind beide positiv überrascht, was möglich war und noch möglich sein wird. Renault-Nissan verkaufen etwa 8 Millionen Einheiten. Die Möglichkeiten, dass wir gegenseitig von Skaleneffekten profitieren, sind groß. Zum Beispiel entwickeln wir die Einstiegsmotoren von Mercedes auf Basis dieser hohen Stückzahlen. Die Kooperation ist beispielsweise auch vor dem Hintergrund des wachsenden Protektionismus etwa in Südamerika hilfreich, weil dort Importe erschwert werden. Wenn wir gemeinsam vorgehen, etwa beim Bau eines Werkes, werden die Einstiegsschwellen niedriger. Das gilt auch in Amerika, wo ein vorhandenes Motorenwerk von Nissan für die Produktion von Mercedes-Motoren erweitert wird, die wir dann auch an die Marke Infiniti von Nissan liefern. Ein Motorenwerk für uns allein in USA hätte sich nicht gerechnet.- Können Sie das Synergiepotenzial beziffern?Wir sehen insgesamt Synergiemöglichkeiten im neunstelligen Bereich – auf ganz unterschiedlichen Gebieten. Unsere Zusammenarbeit ist rein sachlogisch getrieben. Da, wo sie einen Sinn ergibt, machen wir uns auf den Weg.- Renault soll Ihnen auch helfen, bei Ihrem Kleinwagen Smart endlich auf einen grünen Zweig zu kommen. Ist da ein Ende der Durststrecke in Sicht?Es ist zunächst einmal erfreulich, dass wir mit der auslaufenden Generation steigende Absatzzahlen schaffen. Smart schlägt sich gut. Renault wird uns helfen, dass die nächste Smart-Generation noch attraktiver wird. Das gilt sowohl für die Produktseite als auch wirtschaftlich.- Und bei den Kompaktwagen? Sind Sie da überhaupt rentabel?Wir vergleichen uns mit den Angeboten von BMW und Audi. Wir erreichen absolut wettbewerbsfähige Stückzahlen und verdienen Geld mit den Fahrzeugen. Mit den weiteren Modellvarianten werden wir uns weiter verbessern. Bisher liegen wir über unseren hohen Erwartungen. Mit der B-Klasse erzielen wir in Deutschland Eroberungsraten von 30 %, mit der A-Klasse sogar von 40 %. Wir sind sehr zuversichtlich, mit weiteren Modellen noch zulegen zu können. Der Erfolg zeigt sich auch in unserer Entscheidung, zusätzliche Kapazitäten, etwa bei Valmet, bereitzustellen.- Nicht nur im Pkw-Geschäft, auch bei Nutzfahrzeugen sinken die Margen.Das Nutzfahrzeuggeschäft ist sehr zyklisch. Die Margen aller Hersteller sind dementsprechend auch zyklisch. Wir schlagen uns da im Vergleich sehr gut, besser als die meisten anderen. Unser Ziel, auch in puncto Rentabilität die Spitzenposition einzunehmen, ist sehr realistisch und in einem überschaubaren Zeitraum erreichbar.- Besonders dramatisch sieht es bei Bussen aus. Warum?Das ist derzeit ein besonders schwieriger Markt. Die Kommunen haben derzeit nur sehr begrenzte Mittel für Investitionen und kaufen deshalb derzeit wenig oder aber Billigprodukte, was sie im Betrieb später teuer bezahlen. Wir haben mit Bussen in der Vergangenheit gutes Geld verdient und wir haben beherzte Maßnahmen ergriffen, um die Ertragslage schnell und deutlich wieder zu verbessern.- Auch bei Transportern läuft es nicht mehr rund . . .Da waren wir mit unserer hohen Rentabilität lange allein auf weiter Flur. Der abrupte Marktrückgang im letzten halben Jahr in Europa hat uns aber auch getroffen. Mit unseren Engagements in China, Russland, den USA und in Lateinamerika sind wir gut aufgestellt, um die derzeitige Europalastigkeit zu reduzieren. Auch mit Produktmaßnahmen wollen wir die Profitabilität wieder nach oben bringen.- Bereitet Ihnen die Nutzfahrzeugoffensive von VW bei Transportern nicht Sorge?Wir sehen das mit großer Gelassenheit, weil wir ein sehr großer Akteur im Markt sind und Alternativen zur Zusammenarbeit mit VW bei Transportern haben. Unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten ergibt aus unserer Sicht ein eigenständiges Engagement von VW im Sprinter-Segment keinen Sinn.- Entsteht bei schweren Nutzfahrzeugen durch einen Konzern mit den zwei Marken Scania und MAN nicht ein neuer, starker Konkurrent?Man ist nie gut beraten, seine Wettbewerber zu unterschätzen. Die Investitionszyklen bei Nutzfahrzeugen sind erheblich länger als bei Pkw. Wegen der Einführung der Abgasnorm Euro VI haben alle Marken gerade erheblich investiert. Es wird deshalb viele Jahre dauern, bis Synergie- und Skaleneffekte auf der Produktseite realisiert werden können. Außerdem müssen die Mitarbeiter beider Unternehmen auch kulturell zusammenwachsen Da sind also erhebliche Arbeiten nötig. Wir wollen diese Zeit nutzen, um unseren Vorsprung auszubauen.- Könnte VW Sie nicht durch einen weiteren Zukauf, wie beispielsweise Paccar in den USA, unter Druck bringen?Ich halte es für unwahrscheinlich, dass Paccar seine Unabhängigkeit aufgibt. Navistar wäre frei, aber da wünsche ich viel Erfolg.- Ihr Aktienkurs bietet den Anteilseignern wenig Anlass zur Freude. Warum sollte man eine Daimler-Aktie kaufen?Wir streben auf der Dividendenseite möglichst große Kontinuität an. Wir haben eine Dividendenrendite, die für Anteilseigner sehr attraktiv ist. Das Potenzial der Aktie ist deutlich höher als das der Wettbewerber. Wir müssen mit entsprechenden Erfolgen dieses Potenzial frei spielen. Die Aufwärtsentwicklung der Aktie ist dann nur eine Frage der Zeit.- Muss man angesichts rückläufiger Erträge mit einer geringeren Dividende rechnen?Wir streben eine Ausschüttungsquote von etwa 40 % an. Und wir haben eine recht konkrete Prognose für das Jahresergebnis gegeben. Da kann man sich eine Vorstellung über die Höhe der Dividende machen.- Haben Sie in der zurückliegenden Hauptversammlung nicht auch Nachhaltigkeit bei der Dividende angekündigt?Ja, aber wir müssen die Dividende auch verdienen. Was wir der nächsten Hauptversammlung vorschlagen werden, wird sich im Wesentlichen mit den Erwartungen des Marktes decken.- Gibt es in Ihrem Aktionärskreis wegen der Ergebniskorrektur Unruhe?Es ist klar, dass die Korrektur unseres Ausblicks keine Begeisterung bei den Anteilseignern ausgelöst hat, auch wenn die Korrektur ja nicht unerwartet kam. Es ist auch klar, dass unsere Aktionäre mehr erwartet haben – wir auch.- Was bedeutet der Ausstieg Ihres Großaktionärs Abu Dhabi für Sie? Suchen Sie einen Ankeraktionär?Wir sind absolut zufrieden mit unserer Aktionärsstruktur, aber Abu Dhabi hat sich in der Tat anders verhalten als bei dem Einstieg angekündigt. Generell wollen wir so attraktiv für potenzielle Investoren sein, dass wir mehr langfristige Aktionäre für uns gewinnen. Dabei sind uns auch Investoren aus China willkommen.- Bis wann wollen Sie Ihre Restbeteiligung von 7,5 % an der EADS verkaufen?Wir haben immer gesagt, dass wir uns langfristig nicht als Akteur in der Luft- und Raumfahrt sehen. Deshalb haben wir, wie angekündigt, jetzt einen Anteil von 7,5 % verkauft. Den Verkauf des restlichen Anteils will ich jetzt nicht terminieren.- Erlauben Sie noch eine Frage zur Formel 1! Die letzten Jahre sind Sie hinterhergefahren. Motorsportchef Norbert Haug musste gehen. Wie lange halten Sie an Ihrem Engagement fest?Die Formel 1 ist nach wie vor weltweit eine sehr sichtbare Plattform. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es weltweit sichtbar ist, wenn wir nicht erfolgreich sind. Zu einem möglichst schnellen Erfolg gibt es keine Alternative und dafür haben wir die Weichen gestellt. Wir haben einen sehr wettbewerbsfähigen Motor, den viele für den besten ansehen, und wir haben für nächstes Jahr zwei sehr erfolgreiche Fahrer. Jetzt muss nur noch das Chassis besser werden.- Wie lautet die Zielsetzung?Dass wir schneller sind als die anderen und wieder den Titel holen.- Siemens-Finanzvorstand Joe Kaeser hat jüngst als Signal der nötigen Veränderungen im Konzern seinen Schnauzbart abrasiert. Denken Sie an ein ähnliches Zeichen?(lacht) Die einzige Veränderung, die mein Schnauzbart in den letzten 40 Jahren erfahren hat, war die von Schwarz auf Grau-Weiß. Dabei soll es bleiben.—-Das Interview führten Gerhard Bläske, Walther Becker und Claus Döring.