fir Frankfurt – Kleine Sparkassen und vor allem Genossenschaftsbanken sind besser gegen Krisen gewappnet und verstehen sich effizienter auf den Einsatz ihrer Ressourcen als größere Institute. Das verdeutlicht eine Erhebung der Managementberatung Beikelach, die Geschäftsmodelle, Ergebnisse, Risikoprofile und Kapitalausstattung des Jahres 2016 von zu jener Zeit allen 1 328 Instituten der genossenschaftlichen und öffentlich-rechtlichen Gruppe ausgewertet hat. Die Resultate gäben Forderungen nach einer Small and Simple Banking Box Auftrieb, also der regulatorischen Entlastung kleinerer Kreditinstitute, hieß es am Freitag bei der Vorstellung der Ergebnisse in Frankfurt.Die aktuelle Analyse bestätigt die erste Erhebung mit Daten aus dem Jahr 2015, die noch 1 404 Institute umfasste. “Verglichen mit Sparkassen sind Genossenschaftsbanken in der Spitzengruppe deutlich überproportional vertreten. Zudem hat sich die Zusammensetzung der Spitzengruppe nur geringfügig verändert”, so die Stuttgarter Beratungsgesellschaft. Die Besten weisen im Schnitt eine Bilanzsumme von 946 Mill. Euro auf, was deutlich unter dem Durchschnittswert aller Sparkassen und Genossenschaftsbanken von 1,4 Mrd. Euro liegt. Zinsüberschuss sinkt kräftigBeikelach hat einen Effizienz-Resistenz-Index geschaffen, der die Widerstandsfähigkeit gegenüber künftigen Ertragsrisiken sowie den effizienten Umgang mit den Ressourcen Personal, Sachmittel und Kapital ermittelt. Dabei zeigt sich, dass der Zinsüberschuss auf breiter Front deutlich gesunken ist. Lag er 2015 bei 2,31 % der durchschnittlichen Bilanzsumme aller untersuchten Institute, so waren es im vergangenen Jahr nur noch 2,17 % – ein Rückgang um 6 % auf bereits niedrigem Niveau. “Einigen Instituten wird das das Genick brechen”, kommentiert Beikelach-Geschäftsführer Rolf Beike den Rückgang.Dieser starke Zinseffekt habe alle anderen Faktoren konterkariert, die zur Bestimmung des Effizienz-Resistenz-Index hinzugezogen werden: Der Provisionsüberschuss blieb nahezu gleich, die Verwaltungskosten und das gebundene Risikokapital haben abgenommen, der Anteil nicht geld- bzw. kapitalmarktabhängiger Erlöse an den Gesamterlösen hat zugelegt, ebenso das freie Risikokapital. Dennoch ist der Index nahezu gleich geblieben.Es zeigt sich wie in der ersten Erhebung, dass der Anteil der Genossenschaftsbanken in der Spitzengruppe überproportional hoch ist (siehe Grafik). Bei der prozentualen Aufteilung ergibt sich dasselbe Muster wie bei der ersten Auswertung: Von sämtlichen Sparkassen schaffen es nur 12 % in diese Gruppe, von den Genossenschaftsbanken 25 %.Den Grund dafür haben die Berater unter anderem in der straffen Struktur der Genossen ausgemacht, die im Gegensatz zu jener der Sparkassen stehe mit ihrer Vielzahl an Bausparkassen, Versicherungen, Verbänden und Landesbanken. Würden die öffentlich-rechtlichen Institute ihre Kräfte bündeln, könnten sie die Schlagkraft deutlich steigern. Auch die Standardisierung von Kundengeschäftsprozessen sei noch nicht so weit gediehen wie bei den Genossenschaftsbanken. “Das funktioniert nirgendwo so gut wie in der genossenschaftlichen Gruppe, und deshalb sind auch die Ergebnisse gut”, sagt Beike.Angesichts der sehr guten Ausgangsbedingungen könnten sich Volks- und Raiffeisenbanken “mit ganzer Kraft den Bedarfen ihrer Kunden widmen”, heißt es. “Dies gelingt kleineren Einheiten, in denen selbst Vorstände für Kunden ,zum Anfassen` sind, offensichtlich besonders gut. In diesen Häusern ist nach unserer Erfahrung das Kundenvertrauen besonders stark ausgeprägt, was trotz Digitalisierung die Bindung zur Bank nach wie vor maßgeblich treibt”, befinden Beike und Co-Geschäftsführer Niklas Lach. Prozesse auslagernIhrer Ansicht nach könnte das Provisionsergebnis aller betrachteten Banken anderthalbmal so hoch sein, wenn die Institute die offensichtlichen Finanzbedarfe der Kunden decken würden. Statt in der Filiale auf Kundschaft zu warten, sei eine aktive Ansprache vonnöten. Dank der zur Verfügung stehenden Kundendaten seien Lücken in der Versorgung mit Finanzprodukten quasi auf Knopfdruck auszumachen. “Das Managen der Kundenbeziehung ist wichtig und muss beim Vorstand anfangen”, resümiert Lach. Institute sollten sich fragen: “Wollen wir noch alles selbst machen?”. Als sinnvoll erachtet es Beike etwa, bestimmte Prozesse auszulagern, schließlich sei die Abwicklung von Krediten im eigenen Hause mit erheblichen Kosten – so auch für Regulierung und Risikomanagement – verbunden. So kommt Lach zufolge beispielsweise die verstärkte Vermittlung von Ratenkrediten der TeamBank (“Easycredit”) im genossenschaftlichen Verbund infrage. “Die Institute können so weiterhin Kredite anbieten, aber den dahinterstehenden Prozess abgeben.”Darüber hinaus sollten sie versuchen, Kunden davon zu überzeugen, ihr Geld beispielsweise in Fonds zu stecken, anstatt es nahezu unverzinst auf Giro- und Sparkonten liegenzulassen. Die Banken kommt das teuer zu stehen, müssen sie doch bei der EZB den Strafzins auf Einlagen von – 0,4 % zahlen. Würden darüber hinausgehende Kosten berücksichtigt, etwa für aufsichtliche Vorgaben wie das Vorhalten eines Liquiditätspuffers, hätten die Institute im Schnitt mit einer negativen Marge im Einlagengeschäft von – 0,7 % zu kämpfen.