Der entscheidende Erfolgsfaktor für die Transformation von Unternehmen ist nach Überzeugung von Carmen Beernaert, der Managing Director des Kaizen Institute, die Mitarbeitenden bei der Umstellung mitzunehmen. Es sei schwierig für alle Beteiligten, ihre Arbeitsprozesse zu verändern. Deshalb arbeite das Institute direkt im Tagesgeschäft mit den Mitarbeitenden, erläuterte sie anlässlich eines Vortrags beim Retail-Bankentag der Börsen-Zeitung in Frankfurt.

Beernaert sprach in diesem Zusammenhang nicht von Beratung, sondern Begleitung. Sie zeigte anhand eines Beispiels auf, wie Transformation gerade nicht gelinge − nämlich dann, wenn die Führung der Bank oder des Unternehmens die Vorgaben am Wochenende verändere und dann montags erst einmal alle damit beschäftigt seien, die Veränderung wieder zurückzudrehen. Das sei eine natürliche Reaktion, weil die Betroffenen kein Verständnis für die Motive hätten, weshalb bestimmte Prozesse umgestellt wurden. „80% des Wissens ist in den Mitarbeitenden“, betonte Beernaert. Es sei deshalb die Kunst, die Arbeitnehmer dazu zu bringen, dass sie dieses Wissen zur Verfügung stellen, damit eine Transformation gelingen könne.

Edgar Salzmann, Global Business Partner des Kaizen Institute, das mehrere deutsche Großbanken als Kunden hat, erinnerte daran, dass viele Transformationsprojekte der vergangenen Jahre in der deutschen Kreditwirtschaft vor allem auf Kostensynergien ausgerichtet waren. Das bedeute, dass diese Vorhaben geprägt waren auch von der Sorge vor Arbeitsplatzverlusten, etwa wenn Call Center durch Chatbots ersetzt wurden. Gerade in diesen Projekten sei es wichtig, dass die Arbeitnehmer eng begleitet werden durch eine Führung, die glaubhaft macht, dass es ihr um einen fairen und wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitenden geht. Beernaert unterstrich die Bedeutung einer Führung, die sich offen mit den Arbeitnehmern austausche und bereit sei, auf Argumente zu reagieren. Salzmann hat 20 Jahre Erfahrung mit der Transformation von Kreditinstituten, insbesondere im Deutsche-Bank-Konzern, etwa in Zusammenhang mit der Lancierung der Bank 24 oder dem Zusammenschluss der Postbank.

Norbert Faulhaber, International Program Director Transformation beim Kaizen Institute, verwies darauf, dass es bei der Anpassung der Prozesse darum gehe, Effizienz und Durchlaufgeschwindigkeit zu steigern. Dafür würden ganze Prozessstrecken gemeinsam beobachtet und analysiert, um zunächst einmal Transparenz zu schaffen. Noch gebe es in Banken noch viel zu viele Abstimmungsschleifen, weil es an Transparenz mangele und Zuständigkeiten ungeklärt seien. Bemerkenswerterweise fänden zudem noch sehr viele Prozesse in Papierform statt, berichtete Faulhaber.