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Redaktion

Substanzielle Effizienzpotenziale ausschöpfen - Recht der Kunden auf Privatsphäre und Sicherheit der persönlichen Daten kommt höchste Priorität zu

Das Internet eröffnet Banken neue Möglichkeiten zur Etablierung digitaler Geschäftsmodelle und Innovationen. Mit dem Digital Banking kommt es zu einem Paradigmenwechsel in der gesamten Bankenbranche hinsichtlich Kundenerwartungen, Technologie, Kundenerfahrung und Lieferwegen. Aus Sicht der Kunden ist die Bank Teil ihrer vernetzten Umwelt. Mit digitalen Services können Banken und Sparkassen für ihre Kunden neue Produkte und Dienstleistungen im Kerngeschäft und vor allem mit Mehrwertangeboten über die Finanzdienstleistung hinaus anbieten. Die Lösung ist ein digitales Ökosystem - ein Netzwerk von Menschen, Organisationen, Anwendungen, Services und Geräten für Kunden, Anbieter und Partner gleichermaßen.

Bekanntes Beispiel

Digitale Ökosysteme orientieren sich hinsichtlich Struktur und Funktionsweise an biologischen Systemen. Es sind technisch abgegrenzte Systeme, die Organisationen und deren digitale Services über Hardware, Software, und Plattformen miteinander vernetzen. Ein bekanntes digitales Ökosystem ist zum Beispiel das Apple-Ökosystem bestehend aus iPod, iPhone, iPad, Mac Desktop, MacBooks, Peripheriegeräten, iCloud, iTunes etc.

Betrachten wir zum Beispiel den Nutzer einer intelligenten Finanz-App. Ein Warnhinweis zeigt eine außergewöhnliche Schwankung im Wertpapierdepot. Er wählt "analysieren" und die Smart-Life-Anwendung sucht, welches Wertpapier die Warnung auslöste. Das System konsultiert automatisch mehrere Online-Datenbanken und analysiert mittels Methoden der künstlichen Intelligenz verschiedene Ursachen. Die Smart-Life-Anwendung fasst die Ergebnisse zusammen und empfiehlt zum Beispiel den Verkauf des Wertpapiers. Auf Basis des Nutzerprofils und der aktuellen Standortinformation schlägt das System die für den Kunden ideale Kontaktform vor, zum Beispiel Telefon oder Chat. Mit einem speziellen Onboarding-Prozess kann der Bankmitarbeiter die Kundensituation analysieren und sich gezielt auf ein Beratungsgespräch vorbereiten. Technologisch basiert dieses Anwendungsszenario auf serviceorientierten digitalen Unternehmensarchitekturen, Big-Data-Management und Cloud-Computing.

Drei Strategieoptionen

Kennzeichnend für ein digitales Ökosystem ist, dass die beteiligten Unternehmen ihre jeweiligen Leistungen/Services über digitale Plattformen bereitstellen. Aus Kundensicht ist die Abgrenzung zwischen den Leistungsanbietern in der Regel nicht erkennbar. Zum Beispiel vernetzen Uber oder Airbnb mit ihren Plattformen Services für Unterkunft, Transport oder Essenslieferungen. Diese neuen Geschäftsmodelle betreffen auch Banken und Sparkassen, weil die auf den Plattformen ausgeführten Leistungen in der Regel Zahlungstransaktionen beinhalten. Zur Gewinnung und Bindung der Kunden müssen sich die Finanzdienstleister in vorhandene Ökosysteme integrieren oder eigene aufbauen.

Für Banken und Sparkassen bieten sich drei grundsätzliche Strategieoptionen an:

1. Dienstleistungen über Schnittstellen (APIs) auf Plattformen branchenfremder Partner anbieten. Somit verfügen die Plattformnutzer über ein breiteres Dienstleistungsspektrum. Nachteilig ist die sinkende Kontrolle beziehungsweise Steuerung der Kundenschnittstelle, weil der Plattformbetreiber immer mehr Kundeninformationen erhält. Dies verstärkt das Abhängigkeitsverhältnis der Bank zum Plattformbetreiber.

2. Aufbau eigener Ökosysteme mit Services von Dritten ergänzen. Dabei haben die Gewinnung starker Partner und der Ausbau der Marke, die mit den zusätzlichen Services in Verbindung gebracht wird, eine hohe Bedeutung.

3. Hybride Strategie: Banken und Sparkassen verfolgen parallel beide Ansätze. In Feldern mit herausragender Marktposition entwickeln sie eigene Ökosysteme, bei anderen Themen forcieren sie Kooperationen mit Plattformen Dritter.

Zielführend ist die hybride Strategie, weil diese den Aufbau eines eigenen digitalen Ökosystems unterstützt und gleichzeitig Kooperationsmöglichkeiten mit Dritten bietet.

Ein digitales Ökosystem generiert seine Wertschöpfung aus den einzelnen Elementen des Ökosystems (Einzelbeiträge von Partnern), die sich zu Komponenten gruppieren lassen. Die gesamte Wertschöpfung des Ökosystems ermittelt sich aus der Summe der Einzelbeiträge. Kennzeichnend für ein zukunftsweisendes digitales Ökosystem ist die flexible, intelligente Verschachtelung einzelner autonomer Geschäftsmodelle. Folgende Aspekte sind bei der Modellierung digitaler Ökosysteme zu beachten:

- Kundensegmentierung - Digitale Ökosysteme als Träger vieler kleinerer Einzelwertschöpfungen (Objekte) orientieren sich insgesamt an einer heterogenen Zielgruppe. Im Vergleich dazu adressiert jedes Wertschöpfungsobjekt eine homogene und definierte Zielgruppe. Die Segmentierung der Kunden muss einerseits den einzelnen im Ökosystem enthaltenen Geschäftsmodellen entsprechen und andererseits die Kundengruppe aus der Gesamtsicht des Ökosystems berücksichtigen. Aufgrund der Kundendynamik und des laufenden Ausbaus des Leistungsangebots in einem digitalen Ökosystem muss sich die Segmentierung der Kunden entsprechend anpassen.

- Nutzen-Versprechen - Digitale Ökosysteme versprechen dem Kunden vielseitigen Nutzen. Die Integration neuer Services ist konzeptionell nicht beschränkt, sofern sich immer wieder neue Wertschöpfungen und Nutzen-Versprechen ergeben. Wichtig ist, dass jedes Wertschöpfungsobjekt im digitalen Ökosystem einen für den Kunden ersichtlichen und erlebbaren Nutzen aufweist.

- Kommunikationskanäle - Die Nutzung eines digitalen Ökosystems ist in der Regel mit der Einrichtung eines Kunden-Accounts verbunden. Zentraler Erfolgsfaktor ist dabei ein einfacher Onboarding-Prozess. Einige Ökosysteme verbinden dazu ihre Kommunikationskanäle mit physischen Geräten, zum Beispiel Apple oder Amazon mit Alexa/Echo.

Digitale Ökosysteme von Sparkassen sollten auf dem Omnikanal-Ansatz basieren und die Vertriebswege "Persönliches Banking" und "Digitales Banking" durch ein ideal abgestimmtes system-, prozess-, und datenseitig vernetztes Produkt- und Serviceangebot der S-Finanzgruppe unterstützen. Der Kunde nutzt das Leistungsangebot auf seinem bevorzugten Kanal und kann problemlos zwischen den unterschiedlichen Vertriebskanälen wechseln.

- Prozesse - Das Prozessmanagement im Ökosystem-Geschäftsmodell schafft wichtige Voraussetzungen, um digitale Prozesse effizient auszugestalten. Nötig sind durchgängige Prozesse, die vom Kunden ohne Medienbrüche und Wartezeiten fallabschließend durchlaufen werden können und keine manuelle Nachbearbeitung brauchen. Ein digitales Ökosystem stellt zusätzliche Anforderungen zur Neuausrichtung des Produktionsmodells. Banken und Sparkassen müssen ihre Produktions- und Prozessmodelle weiter digitalisieren, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Das bedeutet unter anderem verstärkte Nutzung von Self Servicing, Automatisierung ganzer Prozessstraßen, Einsatz von Robotics (RPA), konsequente Papierlosigkeit und Digitalisierung der gesamten Kundenkommunikation.

- Betrieb - Zu den Kernaktivitäten eines digitalen Ökosystems zählen der Betrieb der Plattform und die Integration von Partnern in die digitale Plattform. Hinzu kommt die kontinuierliche Erweiterung der Plattform mit neuen digitalen Produkten. Ein in der Praxis zunehmend eingesetzter Ansatz zur strategischen Entwicklung eines digitales Ökosystems ist die Einbindung von Teilnehmern (Partner, Kunden und Anbieter) durch geeignete Crowdsourcing- und Crowdinnovation-Prozesse.

- Agile Organisation - Die Agilität der Organisation ist ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Betriebs eines digitalen Ökosystems. Sie ist auch Ausdruck der Mentalität aller Mitarbeiter und hängt also stark mit der Unternehmenskultur zusammen. Das versetzt Unternehmen in die Lage, auch auf leichte Marktveränderungen schneller als der Wettbewerb zu reagieren. Neben flexiblen IT-Systemen und effizienten Prozessen in der Produkt- und Serviceentwicklung umfasst dieser Wandel auch eine organisatorische Durchlässigkeit zwischen Funktionen und Hierarchien. Mitarbeiter werden öfters in interdisziplinären Teams mit wechselnder Besetzung tätig sein. Scrum- oder Sprint-Methoden können - analog zur IT - auch in der Organisationsentwicklung, in großen Projektinitiativen und in dynamisch agierenden Funktionen die Agilität voranbringen.

Das Arbeiten in digitalen Ökosystemen stellt neue Herausforderungen an das Talent- und Performance-Management. Es muss neue Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen und Talenten anwerben, integrieren und binden. Begehrte Digitalexperten sowie Datenanalysten und -architekten lassen sich nur dann für einen Arbeitsplatz begeistern, wenn sie einen hohen Grad an Autonomie erhalten und sich der Unterstützung durch die Unternehmensleitung sicher sein können. Hier gilt es, neue Rollen, Arbeitsmodalitäten und Karrierepfade zu schaffen, die mit den Erwartungen der Generation Y in Einklang stehen. Parallel dazu muss es zur Selbstverständlichkeit werden, regelmäßig bei der Konzeption und Umsetzung neuer Geschäftsmodellelemente mit externen Partnern zu arbeiten, ohne dadurch die Relevanz der eigenen Funktionseinheit gefährdet zu sehen. Wer sein Geschäftsmodell erfolgreich verändern will, muss somit von Beginn an einen begleitenden Change-Prozess aufsetzen.

- Partnering - Die Intensivierung der Zusammenarbeit mit internen und externen Anbietern erfordert ein verstärktes und stringentes Management von langfristigen, partnerschaftlichen Beziehungen und konkreten Prozessen und Projekten der Zusammenarbeit. Notwendig sind Prozesse, um Anbieter und deren Services zu integrieren (Onboarding) und wieder sicher aus dem Ökosystem zu entfernen (Offboarding).

- Governance - Gegenstand der Governance im digitalen Ökosystem ist die Entwicklung eines konzeptionellen und technischen Rahmenwerks, mit dem die Verletzung gesetzlicher, selbstauferlegter und vertraglich vereinbarter Pflichten nachgewiesen sowie Verantwortlichkeiten zugeordnet werden können. Hierzu zählen insbesondere Datenschutzanforderungen, gegebenenfalls aber auch Vertraulichkeits-, Integritäts- und Performanceanforderungen. Beispiele für Datenschutzanforderungen sind durch Nutzer formulierbare Löschanforderungen, die Verfolgbarkeit persönlicher Daten sowie die Einhaltung der vereinbarten Zweckbindung der Datenverwendung.

Die Souveränität über Datengüter hat im digitalen Ökosystem von Banken und Sparkassen einen zentralen Stellenwert: Der Kunde bestimmt die Nutzungsbedingungen seiner Datengüter. Ebenfalls bestimmt der Kunde, unter welchen Bedingungen Daten überhaupt mit anderen Teilnehmern des digitalen Ökosystems ausgetauscht werden dürfen. Dabei ist es erforderlich, nicht allein den bilateralen Datenaustausch, sondern die Sicherheit der Daten innerhalb des gesamten digitalen Ökosystems zu gewährleisten. Die Teilnehmer des digitalen Ökosystems müssen sich auf die Identität der Datengeber und Datennutzer verlassen können.

Chancen für Kreditbranche

Fazit - Banken und Sparkassen ermöglichen digitale Ökosysteme Chancen zur Gestaltung neuartiger Kundenerlebnisse und Prozesse bei gleichzeitiger Ausschöpfung sub-stanzieller Effizienzpotenziale. Das Recht der Kunden auf Privatsphäre und die Sicherheit der persönlichen Daten haben dabei höchste Priorität.

Dirk Neuhaus

MBA, Professor für Informationssysteme in Finanzdienstleistungsunternehmen an der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe in Bonn

Börsen-Zeitung, 28.04.2018, Autor Dirk Neuhaus, MBA, Professor für Informationssysteme in Finanzdienstleistungsunternehmen an der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe in Bonn, Nummer 82, Seite B 7, 1334 Wörter

URL zum Artikel:
https://www.boersen-zeitung.de/index.php?li=1&artid=2018082813&titel=Neuartige-Kundenerlebnisse-durch-digitale-Oekosysteme
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