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Redaktion

Corporate Finance Awards der Börsen-Zeitung

Corporate Finance Awards – Gewinner

CORPORATE FINANCE AWARD: DIE GEWINNER (8)
M&A-Kraftprobe im Gerichtssaal

Fresenius schreibt nach dem Stopp der milliardenschweren Akorn-Übernahme Rechtsgeschichte - Auszeichnung für professionellen Abbruch des DealsFresenius-Akquisition

Übernahmeofferten sollen gemeinhin so schnell wie möglich zum Erfolg gebracht werden. In manchen Fällen kann es jedoch entscheidend sein, aus einer Kaufvereinbarung wieder herauszukommen, wenn sich der Deal als Fehlgriff erweist. Das ist Fresenius im Fall Akorn gelungen, wofür das Management des Gesundheitskonzerns den Sonderpreis der Corporate Finance Awards 2018 verliehen bekommt.

Von Sabine Wadewitz, Frankfurt

Es sieht anfangs aus wie eine der gewohnten Transaktionen des Gesundheitskonzerns. Im April 2017 sickert durch, dass Fresenius Interesse am US-Generikaanbieter Akorn hat. Investmentbanken haben das deutsche Unternehmen darauf angesprochen, dass Akorn einen Käufer sucht. Der Deal findet Zustimmung der Investoren im Markt, gesprochen wird von einer strategisch sinnvollen Ergänzung des Geschäfts der Fresenius-Tochter Kabi mit intravenös zu verabreichenden patentfreien Arzneimitteln. Fresenius legt 4,8 Mrd. Dollar auf den Tisch und macht sich an die zweitgrößte Akquisition in der Firmengeschichte, wobei es 2017 Schlag auf Schlag geht, denn der bislang größte Deal, die spanische Krankenhauskette Quirónsalud ist zuvor auf die Schiene gesetzt worden.

Das Objekt der Begierde scheint bei Ankündigung des Zusammenschlusses in voller Schönheit zu strahlen. Bei einem erwarteten Umsatz von gut 1 Mrd. Dollar wird eine Marge von fast 40 % angesetzt. Das jedenfalls prognostiziert das Akorn-Management.

Die ersten Schatten fallen auf die Transaktion, als Akorn vier Monate nach dem Deal-Auftakt für das zweite Quartal einen Umsatz- und Ergebniseinbruch meldet. Der Gewinn schrumpft von 62 Mill. auf gerade mal 2,5 Mill. Dollar. Begründet wird der Absturz mit dem Ablauf des Exklusivitätsstatus für ein Produkt, hohem Wettbewerbsdruck im Markt und Lieferschwierigkeiten.

Dramatischer Ertragsverfall

Das Fresenius-Management ist geschockt vom dramatischen Ertragsverfall, zumal die Akorn-Führungsriege keine zufriedenstellende Erklärung geben kann. Fresenius beginnt Optionen zu prüfen, um aus dem Deal wieder herauszukommen. Eingeschaltet wird die Kanzlei Paul Weiss. Zu der Zeit ist indes noch nicht klar, ob es sich um einen Ausreißer handelt oder die Ertragserosion nachhaltig sein würde. Für einen Ausstieg liegen noch keine ausreichenden Gründe vor.

Im November in der Berichterstattung über das dritte Quartal nimmt das Drama seinen Lauf: Akorn landet mit knapp 3 Mill. Euro im Verlust. Fresenius-Chef Stephan Sturm muss öffentlich einräumen, dass Akorn die Erwartungen verfehlt hat. Er bekräftigt weiterhin die strategische Logik des Deals. Außerdem zeigt sich der deutsche Konzern überzeugt, die Probleme von Akorn angesichts der eigenen Marktstärke und Erfahrung nach dem Erwerb unter eigener Regie lösen zu können.

Der Ertragsverfall bleibt nicht das einzige Problem. Fern der Öffentlichkeit landet Anfang Oktober ein anonymer Brief bei Fresenius in Nordamerika. Das Schreiben beinhaltet zunächst einige allgemein gehaltene Vorwürfe gegen Akorn über Unregelmäßigkeiten in der Produktentwicklung. Die Anschuldigungen werden als zu unkonkret eingeschätzt, um darauf aufbauend Schritte einzuleiten. Vier Wochen später geht das nächste Schreiben ohne Absender ein, deutlich konkreter in den Vorwürfen und mit Nennung von Verantwortlichen auf Seiten von Akorn.

Der zweite Brief kann nicht mehr tatenlos abgeheftet werden, diesen Vorwürfen muss Fresenius nachgehen, um sich keine Haftungsprobleme nach Vollzug der Transaktion einzuhandeln. Fresenius fordert Akorn auf, einer unabhängigen Untersuchung zuzustimmen. Zur Klärung wird die Kanzlei Sidley Austin eingeschaltet, EY befasst sich mit forensischen Fragen und Lachman Consultants mit pharmazeutischen Themen.

Ende Februar 2018 erhält die Öffentlichkeit die Hiobsbotschaft, dass Fresenius Hinweise auf Unregelmäßigkeiten in der Produktentwicklung von Akorn prüft. Der Vorwurf steht im Raum, die US-Gesellschaft habe bei Produktzulassungen gegen Vorgaben der US-Gesundheitsbehörde FDA verstoßen. CEO Sturm deutet an, er werde den Kauf stoppen, sollten sich die Vorwürfe als stichhaltig erweisen. Einen Monat später zieht Fresenius die Reißleine und kündigt die Übernahmevereinbarung. Das Unternehmen begründet den Schritt damit, dass Akorn mehrere Vollzugsvoraussetzungen nicht erfüllt habe.

Nun werden die Anwälte in Stellung gebracht. Akorn weist die Vorwürfe zurück und reicht Klage auf Vollzug der Übernahme bei einem Gericht im US-Bundesstaat Delaware ein. Fresenius betont, die Erkenntnisse über schwerwiegende Verstöße von Akorn ließen keine andere Entscheidung zu. Unter den Voraussetzungen könne man die Transaktion nicht vollziehen. Die Motivation für den Kauf hat sich auf den Kopf gestellt.

Großes Risiko

Doch das Risiko ist beträchtlich, denn bei einer Niederlage vor Gericht müsste Fresenius die Transaktion zu den vereinbarten Konditionen vollziehen und im Zweifel ein angeschlagenes Unternehmen zu einer horrenden Bewertung erwerben. Und der mögliche Wertverlust über die Dauer des Gerichtsverfahrens ist kaum abzuschätzen. Es gibt zudem keinen Präzedenzfall, in welchen Fällen das im Übernahmevertrag über Material-Adverse-Change-Klauseln (MAC) verankerte Rücktrittsrecht den Abbruch des Deals erlaubt. MAC-Klauseln sollen es dem Käufer ermöglichen, sich von einem noch nicht vollzogenen Kaufvertrag zu lösen, falls schwerwiegende Veränderungen auftreten - wie Ertragseinbruch oder Compliance-Verstöße.

Mit dem Rechtsstreit in den USA beginnen arbeitsintensive Tage für das Fresenius-Management und den Aufsichtsrat. Bis zu den Verhandlungstagen vom 9. bis 13. Juli 2018 werden Tausende Seiten Akten gefüllt. Richter Travis Laster steigt tief in die Materie ein. Er gilt als erfahren und kompetent in Wirtschaftsstrafsachen. Beobachter bezweifeln, dass Fresenius als deutsches Unternehmen im Umfeld der aktuellen US-Politik überhaupt eine Chance haben könnte, vor einem US-Gericht zu siegen, denn damit würde einem US-Unternehmen der Boden unter den Füßen weggezogen.

Doch Fresenius setzt sich in dem Kraftakt durch. Anfang Oktober entscheidet der Court of Chancery in Delaware zugunsten des deutschen Konzerns. Das Urteil sorgt für großes Aufsehen, denn erstmals hat ein Gericht in Delaware darüber entschieden, in welchem Fall MAC-Klauseln den Abbruch einer Übernahme erlauben.

Richter Laster hat den festen Willen, Rechtsgeschichte zu schreiben. Er macht das Urteil wasserdicht und verfasst mit 246 Seiten den längsten Richterspruch in der Geschichte des Gerichts in Delaware. Er hat die Dimension des Falls erfasst und erkannt, dass Fresenius/Akorn das perfekte Beispiel für die Wirksamkeit von MAC-Klauseln ist. In Delaware und offensichtlich auch in anderen Bundesstaaten ist noch kein Unternehmenskauf bekannt, der auf Basis dieser Klauseln rückabgewickelt wurde. Laster setzt sich im Urteil nicht nur mit dem Sachverhalt akribisch auseinander, sondern mit der gesamten Literatur. Jede Fußnote sei lesenswert, meinen Juristen anerkennend.

Wie gut das Gericht in erster Instanz sein Urteil begründet hat, zeigt sich in der Revision vor dem Delaware Supreme Court. Die höchste Instanz findet die Argumentation so überzeugend, dass sie die Entscheidung schlichtweg abnickt. In Rekordzeit innerhalb von 48 Stunden nach der mündlichen Verhandlung erkennt das Revisionsgericht auf weniger als drei Seiten zwei von drei Gründen für die Kündigung des Übernahmevertrags an. Fresenius geht als Sieger vom Feld.

Das Unternehmen wertet es als Glücksfall, die Kanzlei Paul Weiss mit dem Partner Lewis Clayton für den Prozess mandatiert zu haben. Das sei einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren gewesen. Anwalt Clayton wird vom Branchendienst American Lawyer zum "Litigator of the Week" gekürt.

Detaillierte Gewährleistungen

Fresenius wird mit den Urteilen bescheinigt, ihre Hausaufgaben gemacht zu haben und Akorn im Zuge des Übernahmevertrags sorgfältig geprüft zu haben, ohne willentlich Risiken in Kauf zu nehmen. Auch in der Vertragsgestaltung hat Fresenius die nötige Sorgfalt bewiesen. Beim Kauf eines börsennotierten Konkurrenten ist aus wettbewerbsrechtlichen Gründen nur eine eingeschränkte Due Diligence möglich. Deshalb sah der Kaufvertrag sehr detaillierte Gewährleistungen vor für die Bereiche, in die Fresenius keinen Einblick nehmen konnte. Das bezog sich vor allem auf die regulatorischen Themen der Produktzulassungen von Akorn. Dass Akorn schwerwiegend gegen Gewährleistungen verstoßen habe, wird neben dem Ertragsverfall als ausreichender Grund gewertet, dass Fresenius den Übernahmevertrag kündigen durfte.

Bei aller Erleichterung über den Ausgang des Verfahrens bleibt eine Kehrseite: Es ist teuer, in den USA Recht zu bekommen.

Zuletzt erschienen:
- Cerberus (19.3.)
- BMW und Daimler (15.3.)
- Henkel (12.3.)
- Linde (8.3.)

Börsen-Zeitung, 22.03.2019, Autor Sabine Wadewitz, Frankfurt, Nummer 57, Seite 13, 1179 Wörter
https://www.boersen-zeitung.de/index.php?li=1&artid=2019057074




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CORPORATE FINANCE AWARD: DIE GEWINNER (7)

Leuchtturm-Projekt für Cerberus

Mit erster Privatisierung einer Landesbank setzt Finanzinvestor verstärkt auf deutschen Bankensektor - Hamburg Commercial Bank wird auf Rendite getrimmtDer Weg zum Eigenkapitalrenditeziel 2022

Bei der erstmaligen Privatisierung einer Landesbank spielte Cerberus eine wesentliche Rolle. Nun wird die in HCOB umbenannte HSH Nordbank unter Begleitung der US-Private-Equity-Firma auf Rendite getrimmt, um in die Einlagensicherung der Privatbanken zu gelangen. Ein Börsengang könnte bald folgen.

Von Carsten Steevens, Hamburg

Nun beginne für das Institut eine neue Zeitrechnung, erklärte Vorstandschef Stefan Ermisch, als vor gut einem Jahr - Ende Februar 2018 - die Verträge zum Verkauf der HSH Nordbank an ein Konsortium von Finanzinvestoren unterschrieben waren. Erstmals wurde die Privatisierung einer Landesbank besiegelt - ein Ereignis, das der inzwischen in Hamburg Commercial Bank (HCOB) umbenannten Landesbank von Hamburg und Schleswig-Holstein weiterhin ein besonderes Maß an Aufmerksamkeit bescheren wird, auch wenn sie mit einer Bilanzsumme von rund 55 Mrd. Euro im internationalen Branchenmaßstab als eher kleines Institut anzusehen ist.

Nicht abgewickelt

Die im Zuge der Finanzmarktkrise 2009 mit Milliardenhilfen der beiden Bundesländer über Wasser gehaltene Bank, die in den Folgejahren als bedeutender Schiffsfinanzierer unter großem Druck blieb, galt lange als möglicher Kandidat für eine Abwicklung. Doch das Schicksal der 2012 untergegangenen WestLB blieb der HSH Nordbank und ihren Ländereignern, die auch künftig noch an Milliardenlasten der Rettung zu arbeiten haben, erspart. Neben dem seit 2006 beteiligten US-Investor J.C. Flowers, der heute 35 % hält, fanden sich Golden Tree Asset Management (12,5 %), Centaurus Capital (7,5 %) sowie die Private-Equity-Firma Cerberus (42,5 %) für die Übernahme zu einem Kaufpreis von 1 Mrd. Euro bereit. Zuvor hatte die EU-Kommission ein Bieterverfahren veranlasst. Erleichterung über den durch die Brüsseler Kommission mit Bedingungen verknüpften Ausgang der Verhandlungen, der auch mit der Trennung eines Milliardenportfolios maroder Schiffskredite einherging, war der Bank anzumerken: Die neuen Eigentümer gehörten zu den weltweit erfahrensten Finanzinvestoren im Bankensektor, freute sich Vorstandschef Ermisch vor Jahresfrist. Die Erfahrung der Eigner eröffne dem Institut zusätzliche Chancen, im Wettbewerb ohne die bisherigen Auflagen der EU zu agieren.

Parallelen zu Bawag

Die größte Beachtung als neuer Miteigentümer dürfte Cerberus finden. Der "Höllenhund" aus New York führte im Oktober 2017 nicht nur Teile der zehn Jahre zuvor übernommenen österreichischen Krisenbank Bawag nach einem gelungenen Turnaround an die Börse - ein Schritt, der in einigen Jahren ebenso auf die HCOB zukommen könnte. Die Amerikaner engagierten sich 2017 auch - mit geringen Anteilen - bei Deutscher Bank (3 %) und Commerzbank (5 %). Beide Institute wollen nun einen Zusammenschluss prüfen (vgl. Schwerpunkt Seite 2 und 3). Die Beteiligungen zeigen: Der opportunistische Investor, der ein Vermögen von 35 Mrd. Dollar verwaltet und weltweit in unterschiedlichen Branchen investiert ist, sieht Chancen im deutschen Bankensektor.

Cerberus hatte über die Wiener Tochter Bawag vor knapp zwei Jahren den in Stuttgart ansässigen Mittelstandsfinanzierer Südwestbank (Bilanzsumme: rund 7 Mrd. Euro) von den Hexal-Gründern Strüngmann übernommen und ist nun auch mit 2,5 % in Hamburg beteiligt. Der US-Investor gehe "eine Art Makrowette auf das deutsche Bankensystem ein", so ein Brancheninsider. Mit einer starken Industrie und einigen Sektoren auf Weltklasseniveau, einer stabilen Politik und Rechtslage seien wesentliche Voraussetzungen für die erfolgreiche Entwicklung von Banken in Deutschland gegeben. Als Faktoren für Investitionsentscheidungen dürften ebenso - die sich derzeit belebenden - Fusionsfantasien sowie die Aussicht auf ein Ende der Null- und Negativzinsphase eine Rolle spielen.

Fusionsfantasien

Skepsis wird in Anbetracht von Spekulationen deutlich, die Private-Equity-Firmen könnten ein strategisches Konsolidierungsinteresse im deutschen Bankenmarkt verfolgen und darauf aus sein, die HCOB mit einem anderen Finanzinstitut zusammenzuführen. Jede Transaktion und Investition müsse sich selbst rechnen, heißt es im Investorenumfeld. Schließlich bestünden gegenüber den Eigenkapitalgebern Rückzahlungsverpflichtungen.

Für die im Bankensektor und in der deutschen Politik vernetzte Beteiligungsfirma Cerberus dürfte gerade das Engagement bei der HCOB von großer Bedeutung sein, um sich in Deutschland als verlässlicher Investor zu profilieren. Das Heuschrecken-Image, das den auf Problemfällen ausgerichteten Investoren angeheftet wurde, habe in Deutschland lange dafür gesorgt, dass angelsächsische Private-Equity-Firmen "an die richtig guten Bank-Assets" nicht herankamen, sagte der Insider. Inzwischen habe sich der Investor Cerberus, der mit seinen Teams Beteiligungen so gründlich auf Risiken und Potenziale durchleuchte wie kaum ein anderer, Vertrauen erarbeitet - Vertrauen, das vor allem mit dem Leuchtturm-Projekt der HCOB-Beteiligung in den kommenden Jahren ausgebaut werden soll.

Mit der Ende November vorigen Jahres vollzogenen Transaktion habe für die Bank ein "durchgängiger Sprint" bis 2022 begonnen, so die Einschätzung bei der HCOB. Zwar gaben europäische und nationale Bankenaufseher sowie die EU-Kommission nach den erfüllten Auflagen des zweiten EU-Beihilfeverfahrens grünes Licht für die Privatisierung. Doch um in knapp drei Jahren "nahtlos" von der Institutssicherung der Sparkassen-Finanzgruppe in die Einlagensicherung des privaten Bankenlagers wechseln zu können, muss die HCOB einer nach zähen Verhandlungen zwischen dem Bundesverband deutscher Banken (BdB) und dem Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV) erreichten Verständigung vom vergangenen Herbst zufolge noch einige Voraussetzungen erfüllen.

Vor allem bei der Rentabilität liegt die Bank weit von geforderten Kennzahlen entfernt. Die Anforderungen sehen neben einer harten Kernkapitalquote von mindestens 15 % eine Eigenkapitalrendite von mehr als 8 % sowie ein Aufwand-Ertrags-Verhältnis von rund 40 % vor. Diese von den neuen Eigentümern akzeptierten Werte will die im Zuge der Transaktion weitgehend von ihren Altlasten befreite Bank mit bisherigen Geschäftssegmenten wie Immobilien und Shipping, Unternehmenskunden und Projektfinanzierung sowie kapitalmarktorientierten Dienstleistungen erreichen, die an manchen Stellen noch leicht ergänzt werden könnten - etwa durch Leasing oder Engagements im Ausland. Für 2018 weist die HCOB vorläufigen Zahlen zufolge eine Eigenkapitalrendite vor Steuern von 2,2 % auf, wobei das Ergebnis stark von Sondereffekten geprägt wurde. Da sei noch viel Luft nach oben, heißt es. Geld verdienen will die Bank im Zuge der anstehenden Transformation mit profitablen Produkten und einem effizienten Vertrieb auf Basis eines disziplinierten Kapitaleinsatzes und einer wettbewerbsfähigen Refinanzierung.

Große Bedeutung haben aber auch Einsparungen, um die Kostenbasis um mehr als 100 Mill. auf 300 Mill. Euro zu drücken. Eine weitere Reduktion von zuletzt noch gut 1 700 auf rund 930 Stellen ist Teil des Plans - etwa durch Auslagerung der IT-Anwendungsentwicklung sowie der Einstellung oder Vereinfachung von Aktivitäten. Bei der HCOB zeigt man sich zuversichtlich, als mittelständische Bank gute Aussichten zu haben und die Voraussetzungen für den Übergang in die private Einlagensicherung rechtzeitig zu erfüllen.

Die Zeit ist allerdings knapp, und die Bank ist zum Erfolg verdammt. Einen Notfallplan, einen "Plan B" gibt es offenbar nicht, - etwa für den Fall einer deutlichen Verschlechterung externer Faktoren. Die Devise laute "Make or break", heißt es im Umfeld der Bank. Diese sieht sich mit Unwägbarkeiten auch im Zuge etwa einer Milliardenklage durch eine Gruppe institutioneller Anleihegläubiger konfrontiert. Diese Investoren sehen sich im Zusammenhang mit dem Verkauf der Landesbank an private Finanzinvestoren benachteiligt und streiten vor Gericht um Schadenersatzforderungen von 1,4 Mrd. Euro.

Eine Frage des Vertrauens

Auf ihrem weiteren Kurs kann sich die HCOB darauf stützen, dass der Erfolg an der Elbe für die neuen Eigentümer von erheblicher Bedeutung sein dürfte. Ein Misserfolg bei diesem spektakulären Projekt der Restrukturierung der ersten privatisierten Landesbank würde dem Vertrauen in die Turnaround-Spezialisten aus dem Private-Equity-Lager in Deutschland schaden. Sollte die Bank jedoch die erforderliche Eigenkapitalrendite erreichen und der Übergang in die Einlagensicherung der Privatbanken reibungslos ablaufen, könnte dies die künftige Rolle der Finanzinvestoren im deutschen Finanzsektor stärken.

Zuletzt erschienen:
- BMW und Daimler (15.3.)
- Henkel (12.3.)
- Linde (8.3.)

Börsen-Zeitung, 19.03.2019, Nummer 54, Seite 5, 1159 Wörter

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CORPORATE FINANCE AWARDS: DIE GEWINNER (6)

BMW und Daimler machen gemeinsam mobil

Durch die Bündelung ihrer Mobilitätsdienste wollen die beiden Hersteller verhindern, dass ihnen eine Zukunft als Zulieferer von Google, Uber und Co. droht

Die beiden führenden Hersteller von Oberklassefahrzeugen haben im März 2018 die Bündelung ihrer Mobilitätsdienste beschlossen. Indem die Investitionen geteilt werden, sollen die einzelnen Geschäftsmodelle schneller skaliert werden und den Markt vor Wettbewerbern aus der IT-Welt besetzen. Ziel ist zunächst eine führende Stellung in Europa. Dann wollen BMW und Daimler in den USA und Asien angreifen.

Von Isabel Gomez, Stuttgart

Harmonisch saßen Harald Krüger und Dieter Zetsche am 22. Februar nebeneinander auf einer Bühne unterhalb des Potsdamer Platzes in Berlin. BMW und Daimler hatten eingeladen, um fünf neue, künftig gemeinsam und gleichberechtigt betriebene Mobilitätsdienste vorzustellen. Die Redezeit war gleich verteilt, Krüger und Zetsche warfen sich verbal Bälle zu, scherzten, und fast wirkte es, als säßen da nicht die Vorstandschefs der beiden größten Rivalen im Pkw-Premiumsegment.

Alte Strukturen verabschiedet

Spätestens seit Audi, BMW und Daimler Mitte 2015 den Kartendienst Here von Nokia übernahmen, ist klar, dass die deutschen Hersteller auf dem Weg zu vernetzten und autonom fahrenden Autos und Mobilitätsdiensten umdenken müssen. Sie können Autos entwickeln und bauen. Aber Software für digitale Angebote zu schreiben, binnen Wochen auf neue Trends und sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren oder digitale Geschäftsmodelle zu skalieren: Das ist die Kompetenz von IT-Konzernen wie Alphabet oder neuen Mobilitätsanbietern wie Uber oder Didi Chuxing. Um nicht zum Hardware-Lieferanten für Mobilitätsdienste degradiert zu werden, sind radikalere Schritte erforderlich. Die Bündelung ihrer Mobilitätsdienste in fünf Joint Ventures ist daher nicht nur eine Transaktion, die für BMW und Daimler unter Investitionsgesichtspunkten sinnvoll ist und eine schnellere Skalierung ermöglicht. Sie leitete auch endgültig den Abschied von den alten Strukturen der Autoindustrie ein. Nur eine Woche nach der Vorstellung der Now-Firmen in Berlin teilten BMW und Daimler mit, gemeinsam ein autonomes Fahrsystem für Fahrten auf Autobahnen und für Parkfunktionen entwickeln zu wollen.Alte Welt und neue Now-Familie

Kooperationsbedarf erkannt

Der entspannte gemeinsame Auftritt von Krüger und Zetsche bedeutet nicht, dass der Zusammenschluss das Ergebnis einiger Treffen bei einem Bier zwischen den Finanzvorständen Nicolas Peter und Bodo Uebber ist. Vielmehr zwangen die Umstände beide Konzerne dazu, sich über ihr Angebotsportfolio Gedanken zu machen. Darüber, wie aus einzelnen Services von Carsharing über Mitfahrdienste bis zu Park- und Ladeservices ein profitables Ökosystem entstehen kann. Car2go wurde 2009 gegründet, Drive Now zwei Jahre später. Zwar wuchsen die Dienste seither auf gemeinsam rund vier Millionen Kunden an. Mit der Plattform Moovel, den Mitfahrdiensten und BMWs Lade- und Parkdiensten kommen die Angebote auf 60 Millionen Nutzer und einen Bruttoumsatz von 3 Mrd. Euro. Aber keiner der Dienste macht flächendeckend und nachhaltig Gewinn. In München und Stuttgart reifte daher die Erkenntnis, einen Partner zu benötigen.

Über Schatten gesprungen

Die Führungsriege von BMW dürfte dabei über einen größeren Schatten gesprungen sein als Daimler, nachdem die Selbstanzeige der Stuttgarter im Zusammenhang mit dem Verdacht auf ein Pkw-Kartell für heftige Misstöne zwischen den beiden Konzernen gesorgt hatte (vgl. BZ vom 8.11.2017). Da hilft eine Portion Pragmatismus, wie ihn BMW-CFO Peter zeigt. "Wir kämpfen in anderen Bereichen schon noch hart gegeneinander und sind Wettbewerber. Aber bei den Mobilitätsdiensten kommt es auf Größe, Skalierung, Geschwindigkeit an. Da sitzt der Gegner nicht in Stuttgart oder München, sondern wo ganz anders", sagt er.

Seit Juni 2016 liefen also Gespräche auf oberster Ebene. Von BMW waren neben Peter der unter anderem für Digital Business Innovation zuständige BMW-Vorstand Peter Schwarzenbauer sowie Motorrad-Chef Markus Schramm, damals noch als Leiter Unternehmensstrategie, eingebunden. Daimler schickte neben Uebber den Vorstandschef der Finanztochter Daimler Financial Services, Klaus Entenmann, sowie den damaligen Strategiechef und jetzigen Einkaufsvorstand von Mercedes, Wilko Stark. Sie mussten zunächst einige Hürden aus dem Weg räumen.

Partner rausgekauft

Die Aufklärungsarbeit begann im eigenen Konzern. "Bei zwei so starken Häusern, die beide über 100 Jahre Historie im Mobilitätsbereich und eine eigene starke Kultur haben, da dauert es einen Moment, bis man sich zusammenrüttelt", so Peter. Manchmal sei es "zwei Schritte nach vorne und einen wieder zurück gegangen". Aber immer sei klar gewesen, dass die Fusion für beide Konzerne richtig sei.

Deren frühere Partner im Carsharing sahen das zunächst anders. An Drive Now war der Autovermieter Sixt hälftig beteiligt, der Wettbewerber Europcar hielt 25 % an Car2go Europe. Sie mussten vor der Fusion herausgekauft werden, da sich speziell Sixt dagegen sperrte, mit dem Rivalen gemeinsame Sache zu machen (vgl. BZ vom 30.1.2018). Letztlich übernahm BMW den Sixt-Anteil vor gut einem Jahr für 210 Mill. Euro. Zwei Monate später war auch Daimler bei Europcar so weit (vgl. BZ vom 2.3.2018). Man habe weiterhin gute Geschäftsbeziehungen miteinander, sagen Entenmann und Peter.

Die nächste Hürde waren die Kartellbehörden. Offiziell angekündigt wurde die Zusammenlegung im März 2018. Doch erst Ende Dezember gaben die US-Wettbewerbshüter und damit die letzte erforderliche Behörde grünes Licht. "Die Dauer der Freigaben zeigt auch, wie einmalig dieser Zusammenschluss ist", so Peter. Auflagen gab es nur in der EU wegen der marktbeherrschenden Stellung im Carsharing. "Wir haben mit der EU-Kommission Abhilfemaßnahmen vereinbart. So geben wir anderen Carsharing-Unternehmen Zugang zur multimodalen Mobilitäts-App", so Entenmann.

Erst Wochen vor der Vorstellung konnten BMW und Daimler also die Verträge unterschreiben. Anderthalb Tage hätten die Kolleginnen und Kollegen in den Räumen eines Münchner Notars Unterschriften getätigt, erzählen Entenmann und Peter. Dabei hätten natürlich Anwälte unterstützt, externe Berater waren dagegen nicht involviert.

Teams aufgestellt

Im Carsharing in Deutschland vorneDie richtige Arbeit beginnt freilich erst jetzt, indem über die fünf Firmen hinweg ein integriertes Angebot für Kunden erstellt wird. "Das größte Arbeitspaket besteht aus den Themen, die wir jetzt behandeln: Operations, Prozesse, IT-Systeme, Datenbanken, welche Vereinbarungen gibt es in den einzelnen Verticals und wie können wir über die Verticals hinweg Synergien schaffen", so Entenmann.

3 000 Mitarbeiter hat die Now-Familie. Daraus sollen in den nächsten Jahren 4 000 werden. Die fünf Teams müssten auch untereinander gut zusammenarbeiten. "Daher auch die Entscheidung für den Standort Berlin statt München oder Stuttgart. Das wird der Kultur des Unternehmens helfen", so Peter. "Das Joint Venture ist ein Technologieunternehmen", fügt Entenmann hinzu. Entwickler ermöglichten die Geschäftsmodelle erst. "In Berlin haben wir gute Chancen, geeignete Leute dafür zu finden."

Die Anfangsinvestition von gut 1 Mrd. Euro wird bei weitem nicht ausreichen, um das Ziel, einen weltweit führenden Mobilitätsanbieter aufzubauen, zu erreichen. "Wir konnten bis zur Vertragsunterschrift aus wettbewerbsrechtlichen Gründen nicht über Details reden und schauen uns nun an, wie die fünf einzelnen Services wachsen wollen", so Peter. Die ersten Vorschläge der Teams dazu erwarten die Manager in ein paar Wochen. Dann werde auch über die nächsten Investitionen entschieden.

Erweiterung geplant

Zudem fehlt mit China noch eine wichtige Region. Dort bieten BMW und Daimler Carsharing mit anderen Partnern an. Daimler schloss zudem im Oktober eine Kooperation mit ihrem Großaktionär Geely im Bereich Fahrdienste. "Wir können nun auch die Gespräche, wie wir uns in den einzelnen Segmenten in China aufstellen wollen, angehen", so Entenmann. Wahrscheinlich sei, dass dort andere Schwerpunkte gesetzt würden als in Europa. Zudem sagte Zetsche in Berlin, dass das Mobilitätsangebot langfristig durchaus auch auf die dritte Dimension ausgeweitet werden könnte. Daimler ist am Flugtaxihersteller Volocopter beteiligt. Die Partnerschaft soll auch weiteren Firmen offenstehen. "Es wäre naiv, wenn wir uns jetzt verschließen würden", so Peter. Weitere Kooperationen würden aber eher situativ entstehen. Partner könnten dabei auch "von der technologischen Seite kommen", so Entenmann.

So gerne Entenmann und Peter über die Transaktion plaudern: Zu finanziellen Zielen gibt es keine konkreten Aussagen. Auch weil die Partner nicht vorhersagen könnten, "welche Regeln für autonomes Fahren wir in sechs Jahren in welcher Region auf der Welt haben werden", so Peter. Daher sei es zunächst wichtig, "eine Haltung in dieser Mannschaft zu haben und hohe Geschwindigkeit", so Peter weiter. Er habe den Eindruck, beides sei vorhanden. Zudem hätten sowohl BMW als auch Daimler "auch in der Vergangenheit Entscheidungen getroffen, von denen wir erst zehn Jahre später wussten, ob sie funktionieren". Besser gewappnet für die unsichere Zukunft sei man jetzt allemal. Oder wie Entenmann es formuliert: "Die Frage ist doch: Was brauche ich langfristig in einer Metropole, um ein autonomes Fahrzeugsystem zu betreiben? Das sind elektrisch und autonom fahrende Fahrzeuge, Platz zum Parken und Reinigen und Lademöglichkeiten. Wir haben die Infrastruktur, die Fahrzeuge, das Wissen, die Ladetechnologie und Erfahrung in beiden Häusern im Bereich Asset Holding und Flottenmanagement. Wir sind also optimal vorbereitet."

Zuletzt erschienen:
- Henkel (12.3.)
- Linde (8.3.)
- Lanxess (5.3.)

Börsen-Zeitung, 15.03.2019, Nummer 52, Seite 10, 1328 Wörter

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CORPORATE FINANCE AWARD: DIE GEWINNER (5)
Henkel geht mit erster grüner Kreditlinie voran

Konsumgüterhersteller ist Pionier in Deutschland - An der Fazilität waren 15 Banken beteiligt - Ganz junger Markt auf dem VormarschGrünes Fremdkapital boomt

Henkel hat mit einer syndizierten Kreditlinie über 1,5 Mrd. Euro in Deutschland Neuland betreten. Denn nicht nur die Bonität, sondern auch die Nachhaltigkeit des Unternehmens schlägt sich in den Konditionen nieder.

Von Antje Kullrich, Düsseldorf

Grün ist die aktuelle Modefarbe der Finanzindustrie, Green Finance der Trend der Stunde. Henkel hat im Dezember als erstes deutsches Unternehmen eine grüne Kreditlinie vereinbart. Auch in der Branche der Konsumgüterhersteller war das eine Premiere.
Es geht eine revolvierende Fazilität über 1,5 Mrd. Euro, die bei Henkel zwei bestehende Linien von 700 Mill. und 800 Mill. Euro ablöst. Die Zinskonditionen ändern sich, wenn die Nachhaltigkeitsbewertung von Henkel sich ändert. Ausschlaggebend ist ein Score, der sich aus den Ratings der drei Agenturen ISS-Oekom, Sustainalytics und Ecovadis zusammensetzt.

"Spürbare" Veränderung

Wird die Nachhaltigkeitseinstufung schlechter, muss Henkel mehr Zinsen zahlen, bei besserer Bewertung sinkt der Zinssatz. Wie groß der Korridor genau ist, gibt der Persil-Hersteller nicht bekannt. Henkel-CFO Carsten Knobel betont aber: "Die Veränderungen sind so gestaltet, dass sie spürbar sind. Das ist kein Marketinginstrument."

Wer mit Green-Finance-erfahrenen Banken spricht, erfährt, dass die potenziellen Veränderungen sich in Abhängigkeit von der Kreditbonität und den Nachhaltigkeitsmerkmalen in der Regel im einstelligen bis niedrigen zweistelligen Basispunktebereich bewegen. Denn Unternehmen mit Investment Grade zahlten bereits generell niedrige Kreditmargen im zweistelligen Basispunktebereich, was den Spielraum nach unten naturgemäß einschränke, heißt es.

Bei Henkels Green Loan würde ein Basispunkt, sofern die Linie voll ausgeschöpft wird, direkt 150 000 Euro im Jahr ausmachen. Mit der grünen Linie, an der 15 Banken beteiligt sind, betritt der Düsseldorfer Dax-Konzern in Deutschland Neuland. "Innovative Finanzierungsinstrumente haben bei Henkel Tradition", sagt Knobel und verweist zum Beispiel auf den Hybrid-Bond, mit dem der Konzern vor Jahren seine Pensionsrückstellungen ausfinanzierte und sich damit ebenfalls deutlich von der Konkurrenz abhob. "Die Idee der Verbindung von Kreditkonditionen mit Nachhaltigkeitskriterien kam aus unserem Treasury-Team", skizziert der CFO die Entstehungsgeschichte. "Die genaue Ausgestaltung der Kriterien wurde dann mit unseren Nachhaltigkeitsexperten und den Konsortialbanken diskutiert."

Henkel hatte sich bereits im Jahr 2012 langfristige Nachhaltigkeitsziele für den Gesamtkonzern gesetzt und sie offensiv kommuniziert. Bis 2030 will der Konzern für die gleiche Produktionsmenge nur noch ein Drittel der bisher benötigten Ressourcen brauchen bzw. umgekehrt mit der gleichen Ressourcenmenge dreimal so viel produzieren.

Gute Nachhaltigkeitsratings

"Nachhaltigkeit wird bei Henkel großgeschrieben, und sie ist Bestandteil unserer Unternehmenswerte", resümiert Knobel. Davon zeugen auch externe Bewertungen. Bei ISS-Oekom und Ecovadis, zwei der drei Ratingagenturen, deren Bewertung für Henkels Green Loan relevant ist, rangiert der Düsseldorfer Persil-Hersteller weltweit auf Position eins in der Branche Haushalts- und Pflegeprodukte. Das aktuelle "B"-Rating bei ISS-Oekom ist auch branchenübergreifend ein sehr guter Wert, im Dax liegt Henkel damit im vorderen Feld.

Während Green Bonds mittlerweile ein etabliertes Instrument sind und das Volumenwachstum im vergangenen Jahr stark nachließ, sind grüne Kreditlinien auf dem Vormarsch. Das noch ganz junge Finanzierungsinstrument hat im vergangenen Jahr eine beachtliche Steigerung erzielt. 2017 zählte Bloomberg noch Green Loans über weniger als 5 Mrd. Dollar weltweit, 2018 waren es mit 36,4 Mrd. Dollar schon sieben Mal so viel.

In anderen europäischen Ländern haben im vergangenen Jahr wenige Monate vor Henkel zum Beispiel der spanische Versorger Iberdrola, der italienische Versicherungskonzern Generali oder die französische Hotelkette Accor ebenfalls grüne Kreditlinien im Milliardenumfang vereinbart. "Green Loans werden ein fester Bestandteil des Marktes werden", glaubt Matthew Smith, der die Syndizierung von Unternehmenskrediten in Westeuropa bei Unicredit leitet. Die Bank gehört zu den zwei Konsortialführern der Fazilität von Henkel. "Wir spüren eine starke Nachfrage und führen viele Gespräche." Laut Smith hat Unicredit mittlerweile ein weiteres Mandat für einen Green Loan in Deutschland erhalten, diesmal von einem mittelgroßen Unternehmen. Hier werde sich der grüne Faktor nicht an einem Nachhaltigkeitsrating orientieren, sondern an Kennzahlen wie Energie- oder Wasserverbrauch.

Noch keine Welle

Für die Banken bieten solche Finanzierungen die Möglichkeit, die eigenen Ambitionen in Sachen Nachhaltigkeit zu unterstreichen, das Thema Green Finance als weitere Gelegenheit zur Kundenansprache zu nutzen und sich in dem Markt zu positionieren. Banco Santander hat die Henkel-Kreditlinie als zweite führende Bank begleitet. Uwe Steinmetz, Head Loan Capital Markets der Corporate und Investment-Banking-Sparte, sieht die Marktchancen der Green Loans noch etwas eingeengt. Zwar gebe es bereits einige Finanzierungen in Europa, die der von Henkel ähnelten. "Allerdings sehen wir noch keine Welle dieser Art, was auch daran liegt, dass es bisher keine regulatorische Unterstützung im Sinne einer Entlastung der Banken bei der Kapitalunterlegung dieser Finanzierungsform gibt." Das sei auch deshalb ein Problem, weil dieser Typ von Finanzierungen kaum die Kapitalkosten der Banken decke. Ähnliches gelte auch für die zweite Sorte von Green Loans, die eine spezifische umweltrelevante Investition zum Gegenstand haben.

Börsen-Zeitung, 12.03.2019, Düsseldorf, Nummer 49, Seite 9, 745 Wörter

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CORPORATE FINANCE AWARDS: DIE GEWINNER (4)

Viele Hürden auf dem Weg zur Linde plc

Für die Fusion mit Praxair brauchten die beiden Partner Genehmigungen von 24 Wettbewerbsbehörden - Widerstand der MitarbeiterDer neue Branchenprimus

Länger als zwei Jahre dauerte es, bis die Fusion perfekt war und Linde und Praxair nun ihre Geschäfte zusammenlegen können. Zuletzt sorgte die Haushaltssperre in den USA für eine Verzögerung. Weitaus höhere Hindernisse mussten die treibenden Kräfte Wolfgang Reitzle und Steve Angel allerdings zuvor überwinden.
Von Joachim Herr, München

Die Idee für einen Zusammenschluss ist viel älter. Schon mit Steve Angels Vorgänger an der Spitze von Praxair habe er Gespräche über ein solches Projekt geführt, erzählte Wolfgang Reitzle im Sommer 2017, als Linde und Praxair gerade ihre Fusionsvereinbarung unterzeichnet hatten.

Damals, 2003, war die Zeit für eine Fusion aber noch nicht reif. Linde, vom Vorstandsvorsitzenden Reitzle geführt, war ein Mischkonzern, der auch Gabelstapler produzierte. Praxair mit Chief Executive Officer Dennis Reilley konzentrierte sich auf Industriegase. "Das hätte nicht gepasst", sagte Reitzle im Rückblick. Zunächst straffte der frühere Automanager das Produktspektrum von Linde und baute 2006 mit der Übernahme von BOC in Großbritannien das Gasegeschäft aus.

Im Mai 2016 kehrte Reitzle als Vorsitzender des Aufsichtsrats zu Linde zurück und nahm das deutsch-amerikanische Projekt in Angriff. Im August vor drei Jahren bestätigten beide Konzerne Gespräche. Bis zum Vollzug der Fusion Ende Oktober 2018 mit der Notierung der Linde plc in Frankfurt und an der New Yorker Börse war es noch eine weite Strecke.

Nun sind mit dem Verkauf von Konzernteilen in den USA die letzten Kartellauflagen erfüllt, und Linde und Praxair können ihre Geschäfte zusammenlegen. Für das erfolgreiche Überwinden aller Widerstände zeichnet die Börsen-Zeitung Linde in der Kategorie M&A mit dem Corporate Finance Award 2018 aus. Zudem würdigt die Jury die Größe und Komplexität der Fusion.

Im Dax hinter SAP und Allianz

Gemeinsam verdrängen Linde und Praxair den französischen Konzern Air Liquide von der Spitze der Branche, die von drei globalen Anbietern dominiert wird (siehe Grafik). Air Products in den USA ist der Dritte im Bunde des Oligopols. Taiyo Nippon Sanso macht einen Sprung nach vorn, nachdem der japanische Konzern für 5 Mrd. Euro den größten Teil des Europageschäfts von Praxair erworben hat. Der Verkauf von knapp 1,3 Mrd. Euro Umsatz zählte zu den Auflagen der EU-Kommission.

Linde und Praxair kamen 2018 ohne die abgegebenen Konzernteile in Europa, Amerika und Asien auf einen Umsatz von gut 28 Mrd. Dollar und einen Nettogewinn von 3,4 Mrd. Dollar. Sie beschäftigen rund 80 000 Mitarbeiter. Innerhalb von drei Jahren soll der Zusammenschluss Synergien von 1,1 Mrd. bis 1,2 Mrd. Dollar bringen.

Mit einer Marktkapitalisierung von aktuell gut 82 Mrd. Euro rangelt die Linde plc ein gutes Stück hinter SAP und nicht weit hinter der Allianz mit Siemens um den dritten Platz im Dax. Sitz der neuen Public Limited Company ist die irische Hauptstadt Dublin. In Guildford bei London, der Zentrale der 2006 übernommenen BOC, ist die Hauptverwaltung angesiedelt.

Der Weg dorthin war lang und mühsam. Der erste Versuch für einen Zusammenschluss scheiterte im Herbst 2016: Die Unternehmen konnten sich nicht auf eine Organisationsstruktur einigen, die deutsche Seite musste eine ungleiche Verteilung zentraler Funktionen zugunsten der Amerikaner befürchten. Hinzu kamen Querelen im Vorstand der Linde AG zwischen Konzernchef Wolfgang Büchele und Finanzvorstand Georg Denoke. Nacheinander verließen sie das Unternehmen.

Für den Ende 2016 gestarteten zweiten Anlauf holte Reitzle Aldo Belloni aus dem Ruhestand an die Vorstandsspitze. Zwei Jahre zuvor hatte sich Belloni, der von 2000 bis 2014 Vorstandsmitglied war, verabschiedet. Den Widerstand der Arbeitnehmerseite, die vor der Konzernzentrale in München gegen die Fusion protestierte, konnte aber auch er nur zum Teil brechen.

Kritik der Aktionäre

Die Schutzvereine der Kleinaktionäre halten den Zusammenschluss im Prinzip zwar für sinnvoll, sind aber der Ansicht, Linde habe sich unter Wert verkauft. Die DSW kritisierte zudem, dass die Hauptversammlung nicht über die Fusionsvereinbarung abstimmen durfte. Belloni und Reitzle argumentierten, das Angebot, die Aktien der Linde AG in Anteile der Linde plc zu tauschen, gebe allen Aktionären die Möglichkeit, zu entscheiden.

Die Tauschfrist im Herbst 2017 verlängerte Linde und senkte die Mindestannahmequote, um sicherzugehen. Das Ergebnis fiel dann mit 92 % des Grundkapitals überraschend deutlich aus. Die Schwelle für einen Zwangsausschluss war erreicht: Den Squeeze-out erwartet das Management im Juni dieses Jahres. Dann endet nach genau 140 Jahren die Geschichte der Linde AG.

Die höchsten Hürden zur Fusion waren die Kartellauflagen. In 24 Ländern und Regionen prüften Wettbewerbsbehörden den Fall. Neun waren für ein Gelingen eines Zusammenschlusses entscheidend: die EU, Russland, die USA, Kanada, Mexiko, Brasilien, China, Indien und Südkorea.

Es war ein Wettlauf gegen die Zeit, denn am 24. Oktober 2018 endete die Frist nach dem deutschen Wertpapiergesetz. Erst zwei Tage vor dem Stichtag kam die Zustimmung von der US-amerikanischen Wettbewerbsbehörde Federal Trade Commission (FTC) - unter erheblichen Auflagen. Präsident Donald Trump hatte die Spitze der FTC neu besetzt und so zog sich das Verfahren ein halbes Jahr länger hin, als es die Führung der Unternehmen erwartet hatte. Ganz am Schluss verzögerte sich die endgültige Genehmigung wegen der Haushaltssperre noch um einen Monat bis zum 1. März.

Gründer Carl von Linde

Nun kommt zusammen, was schon einmal vor mehr als hundert Jahren zusammengehörte: Das Fundament von Praxair hatte 1907 der Unternehmensgründer Carl von Linde gelegt, der die Linde Air Products Company in den USA gründete. Zehn Jahre später, während des Ersten Weltkriegs, wurde das Unternehmen ein Teil der neuen Union Carbide & Carbon Corporation. Im Jahr 1992 spaltete der Konzern das Industriegasegeschäft ab, gab ihm den Namen Praxair und brachte es an die Börse.

Börsen-Zeitung, 08.03.2019, Nummer 47, Seite 10, 874 Wörter

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08.12.16 Dekoration Linde und Praxair nehmen zweiten Anlauf für Fusion
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30.11.16 Dekoration Praxair wagt neuen Anlauf für Fusion mit Linde


CORPORATE FINANCE AWARDS: DIE GEWINNER (3)
 

Lanxess zieht Schlussstrich unter das Kautschukgeschäft
 
Gemeinschaftsunternehmen mit Saudi Aramco bringt Handlungsspielraum zurück - Portfolioumbau mit Akquisitionen - Rückzug aus MassengeschäftenAngebotsüberhang am Weltmarkt für Butylkautschuk
 
Von Annette Becker, Düsseldorf

Am 31. Dezember 2018 ist es endlich so weit gewesen: Lanxess vollendete den Verkauf der 50-%-Beteiligung am Kautschukhersteller Arlanxeo und zog damit den Schlussstrich unter das einstige Herzstück des Konzerns. Auf der Käuferseite stand der weltgrößte Erdölproduzent Saudi Aramco, mit dem der deutsche Chemiekonzern 2016 das Gemeinschaftsunternehmen Arlanxeo aus der Taufe gehoben hatte.
Um die strategische Bedeutung der Transaktion zu verstehen, muss der Blick jedoch in die Jahre 2013 und 2014 zurückgeworfen werden. Damals stand der aus Bayer via Spin-off hervorgegangene Konzern mit dem Rücken zur Wand. Eine drohende Bonitätsabstufung auf Ramschniveau konnte im Mai 2014 nur mittels einer Kapitalerhöhung im Schnelldurchgang abgewendet werden. Die Kapitalmaßnahme trug die Handschrift des einstigen Finanzvorstands Matthias Zachert, der erst wenige Wochen zuvor zu Lanxess zurückgekehrt war - diesmal allerdings in der Rolle des Vorstandschefs.
Die Kapitalerhöhung war der Auftakt zu der viel schwierigeren Aufgabe, das Geschäftsportfolio neu auszurichten und dabei besser auszubalancieren. Zu stark hatten sich die Kölner auf das Kautschukgeschäft - Hauptabnehmer sind die Auto- und Reifenindustrie - kapriziert. Obwohl bereits 40 % des Konzernumsatzes auf das Kautschukgeschäft entfielen, hatten die Kölner riesige Investitionen in neue Kautschukanlagen auf den Weg gebracht. Deren Bau ließ sich 2014 nicht mehr stoppen, obwohl der Markt bereits unter massiven Überkapazitäten ächzte. Lanxess musste raus aus dem Kautschukgeschäft, in dem sich die Rahmenbedingungen in den Jahren zuvor dramatisch verändert hatten. Denn wenngleich der einstige Spin-off von Bayer technologisch in vielen Produkten die Marktführerschaft für sich reklamieren konnte, war es um die Wettbewerbsfähigkeit nicht zum Besten bestellt. Potente Konkurrenten wie Exxon oder Mitsui hatten sich bereits mit Lieferanten petrochemischer Rohstoffe verbündet und auf diesem Weg ihre Rohstoffbasis abgesichert. Neun der zehn größten Kautschukhersteller hatten sich in Allianzen begeben, einzig Lanxess hatte zu lange darauf vertraut, dass kein Wettbewerber am Technologieführer vorbeikäme - ein Trugschluss.
Obwohl die Rückwärtsintegration, also eine wie auch immer geartete Verbindung mit einem Erdölproduzenten, von Anbeginn als beste Lösung galt, sondierte Lanxess alle Optionen - auch horizontale Zusammenschlüsse. Deren Charme beschränkte sich zwar auf Kostensynergien, also auf Kapazitätsreduktion, doch mit dem Rücken zur Wand stehend hätte Lanxess auch davor nicht zurückgeschreckt.

Pendeldiplomatie

Für Zachert folgte ein Jahr der "Pendeldiplomatie". Unzählige Reisen führten ihn in die Arabischen Emirate, nach Saudi-Arabien und Russland. Letztlich sollte es ein knappes Jahr dauern, bis sich die Deutschen mit Saudi Aramco auf die Gründung eines Joint Ventures verständigten. Vom Jahresumsatz von 7,9 Mrd. Euro standen 3 Mrd. Euro zur Disposition. Angesichts dieser Größenordnung war Lanxess auf die Konsolidierung erpicht, hätten sich die Kölner ansonsten doch angreifbar gemacht.
Im September 2015 unterzeichneten die Partner den Joint-Venture-Vertrag zur Gründung von Arlanxeo. Während Lanxess das ausgegliederte Kautschukgeschäft einbrachte, zahlten die Saudis 1,2 Mrd. Euro in bar für ihre hälftige Beteiligung. Die operative Führung des neuen Unternehmens blieb zunächst bei Lanxess, die neben dem CEO auch den Aufsichtsratsvorsitzenden in Person von Zachert stellte. Damit verbunden war die Verabredung, dass Lanxess Arlanxeo für die Dauer von drei Jahren konsolidiert.
Zugleich verpflichteten sich die Allianzpartner, für die Dauer von fünf Jahren, bis 2021, zusammenzubleiben. Was danach geschehe, sollte zu einem späteren Zeitpunkt entschieden werden. So zumindest lautete die offizielle Version. Unverkennbar war allerdings auch, dass sich Lanxess langfristig ganz aus dem Geschäft zurückziehen wollte. Nicht grundlos hatten die Deutschen die Parole ausgegeben, sich aus Massengeschäften zurückziehen zu wollen. Den Zeitraum von fünf Jahren hatte Lanxess bewusst gewählt, war man 2015 doch davon ausgegangen, dass sich Angebot und Nachfrage bis dahin wieder ausgleichen würden. An diesem Punkt allerdings hatten die Kölner die Rechnung ohne die Erdölproduzenten gemacht, denen am Aufbau neuer Kapazitäten gelegen war, um das bei der Erdölverarbeitung entstehende Abfallprodukt C 4 einer besseren Verwendung als dem Verbrennen zuzuführen.
Den Kapazitätsaufbau, den Saudi Aramco vor Augen hatte, wollte Lanxess jedoch in keinem Fall mitfinanzieren. Als die Araber im vorigen Jahr auf Lanxess zukamen, um weit vor der verabredeten Zeit die restlichen 50 % zu erwerben, befand sich Lanxess daher in einer günstigen Verhandlungsposition und konnte das Maximum herausholen.
Denn obwohl sich das operative Ergebnis von Arlanxeo bis Mitte 2018 weiter reduziert hatte, gelang es, den Verkaufspreis nochmals zu steigern. War Arlanxeo im Herbst 2015 mit 2,75 Mrd. Euro bewertet worden, verständigte man sich im vorigen Sommer auf einen Enterprise Value von 3 Mrd. Euro. Abzüglich Pensionslasten überwies Saudi Aramco zum Jahreswechsel 1,4 Mrd. Euro nach Köln.
Die schrittweise Trennung über den Umweg eines Gemeinschaftsunternehmens kam für Lanxess einem Befreiungsschlag gleich, war damit doch endlich wieder Gestaltungsspielraum vorhanden.
Seit Sommer 2015 hielten die Kölner folgerichtig nach Übernahmekandidaten Ausschau. Schon wenige Wochen nach dem Start des Joint Ventures am 1. April 2016 annoncierte Lanxess eine erste Akquisition. Für 210 Mill. Euro wurde Chemours, ein auf Desinfektions- und Hygienelösungen spezialisierter Chemiekonzern aus den USA erworben. Kein halbes Jahr später gab Lanxess die Übernahme des US-Flammschutzspezialisten Chemtura bekannt - mit 2,4 Mrd. Euro die bis dato größte Akquisition der Firmengeschichte.

Abhängigkeit reduziert

Ein kluger Schachzug, galt es doch das Portfolio weiter zu diversifizieren und Ersatz für den mit der Trennung verbundenen Umsatzschwund zu finden. In Summe kaufte Lanxess bislang Umsatz von 1,6 Mrd. Euro zu und fühlt sich damit der kritischen Masse nicht beraubt. Zugleich wurde die hohe Abhängigkeit vom volatilen Kautschukgeschäft gelöst. Erwirtschaftete Lanxess 2015 etwa 45 % des Konzernumsatzes mit der Auto- und Reifenindustrie, sind es heute inklusive Chemtura nur noch 20 %.

Börsen-Zeitung, 05.03.2019, Düsseldorf, Nummer 44, Seite 7, 869 Wörter

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CORPORATE FINANCE AWARDS: DIE GEWINNER (2)

Qualtrics soll SAP-Rückstand in Vorsprung wandeln

Mit der Milliardenakquisition will SAP Defizite im Geschäft mit Software zum Kundenbeziehungsmanagement aufholen und das Segment zugleich neu definierenBessere Kundenbeziehung gesucht

Manche Akquisitionen bahnen sich über Jahre an, bei anderen muss ein kurz geöffnetes Zeitfenster schnell genutzt werden. Die Übernahme der auf Kundenerfahrungssoftware spezialisierten Qualtrics durch SAP gehört eindeutig in die zweite Kategorie. Über Jahre schienen die Gründer an einem Verkauf nicht interessiert. Dann wurde ein IPO vorbereitet, so dass SAP nur wenige Wochen blieben, den Deal unter Dach und Fach zu bringen.

Von Sebastian Schmid, Frankfurt

Mehrere Jahre hat SAP sich Zeit gelassen, ehe 2018 wieder milliardenschwer zugekauft wurde. Dann ging der deutsche Software-Konzern allerdings gleich in die Vollen. Nachdem Anfang des Jahres der Vertriebsperformance-Spezialist Callidus Software für 2,4 Mrd. Dollar einverleibt wurde, legte SAP im November 8 Mrd. Dollar oder etwa den 20-fachen Umsatz in bar für das US-Analytiksoftware-Unternehmen Qualtrics International auf den Tisch.

Das Unternehmen aus der US-Mittelstadt Provo (Utah) soll SAP dort helfen, wo zuletzt die Schwachstelle von Europas größtem Software-Haus zu finden war - im Geschäft mit Software für das Management von Kundenbeziehungen (CRM). Marktforschern zufolge kommt Salesforce hier auf einen etwa dreimal so hohen Marktanteil. Zudem lief der Trend bis 2017 gegen die Walldorfer. Handlungsbedarf war also gegeben, wenn man von dem laut Branchenexperten wie IDC überdurchschnittlich wachsenden CRM-Geschäft ein größeres Stück vom Kuchen abhaben und ähnlich erfolgreich wie im Geschäft mit Software zur Lieferkettensteuerung (SCM) werden will (siehe Grafik).

Es wäre nicht die erste Aufholjagd, die den Walldorfern glückt. So wurde im Geschäft mit Cloud-Software mit gezielten Zukäufen ein früher Rückstand wettgemacht. Das In-Memory-Datenbanksystem 4/Hana hat binnen kürzester Zeit den Markt erobert. Doch die Zahl der Unternehmen, die SAP in dem Geschäft helfen können, ist überschaubar. Die meisten direkten Wettbewerber sind selbst Schwergewichte wie Oracle, Microsoft oder Adobe. Und auch das Start-up Qualtrics, das in den vergangenen Jahren mehreren Kaufinteressenten die kalte Schulter gezeigt hatte, war kurz davor, außer Reichweite zu geraten.

IPO spät gestoppt

Mitgründer und CEO Ryan Smith hatte die Börsenpläne seines Unternehmens zu diesem Zeitpunkt bereits weit vorangetrieben - die Preisspanne war gesetzt und das Going Public nur noch wenige Wochen entfernt. "Die Investment-Community hat Qualtrics damals bereits mit rund 6 Mrd. Dollar bewertet", erinnert sich CEO Bill McDermott im Gespräch mit der Börsen-Zeitung. "Mit dem Börsengang hätte der Wert leicht auf über 8 Mrd. Dollar steigen können. Und wo wären sie dann zwei Jahre später gestanden? Möglicherweise bei 20 oder 25 Mrd. Dollar?"

McDermott, der Smith erst zwei Monate vor dem vereinbarten Deal kennen gelernt hatte, räumt ein, dass er intern angesichts der anspruchsvollen Bewertung durchaus Überzeugungsarbeit leisten musste. "Letztlich haben aber die richtigen Leute daran geglaubt, am Ende gab es im Vorstand Einstimmigkeit über die Transaktion." Smith zufolge war das Aktienangebot damals bereits 13-fach überzeichnet.

Ein wesentlicher Grund, warum SAP bereit war, so tief in die Tasche zu greifen - noch dazu in einem reinen Cash-Deal - ist die Hoffnung, mit Qualtrics nicht nur gleichzuziehen, sondern durch ein besseres Angebot am Wettbewerb vorbeizuziehen. Eine Hoffnung, die Smith mit McDermott und den anderen SAP-Managern teilt: "Wir haben hier die einmalige Gelegenheit, Erlebnis-Management in die Welt hinauszutragen und die Art, wie über CRM, ERP und andere klassische Software-Felder gedacht wird, fundamental zu verändern", sagte er nach der Transaktion. McDermott verspricht den SAP-Anwendern, mit der Einbindung der von Qualtrics erfassten Erfahrungsdaten das Problem der Abwanderung bestehender Kunden - den sogenannten Churn - zu minimieren.

Damit dies klappt, soll Smith CEO bei Qualtrics bleiben und das Unternehmen unter dem Dach der Cloud-Sparte von SAP weitgehend unabhängig führen dürfen. "Ryan verliert nicht seine Unabhängigkeit, er verliert auch nicht seine Führungsposition. Aber er gewinnt alle Vorteile eines Unternehmens mit 425 000 Kunden", sagt McDermott. "Ich denke, er ist sehr glücklich damit."

Freiheitsgrade sind gerade in der Software-Industrie nötig, um die talentiertesten Mitarbeiter motiviert zu halten, die im aktuellen Umfeld zahlreiche Optionen haben, was sie machen wollen. Das enge Korsett eines Großkonzerns kann da schnell zum Problem werden. In der Vergangenheit haben Unternehmensgründer SAP oft nach wenigen Jahren schon wieder verlassen, womit der Software-Konzern aber auch kalkuliert hat. Im Fall von Qualtrics hofft McDermott indes auf eine längerfristige Verbindung.

"Wir würden niemals jemanden an uns binden, der dies nicht will", stellt er zwar klar. "Allerdings sind Ryan und seine Familie sehr eng mit ihrem Unternehmen verbunden. Wir haben langfristige finanzielle Anreize und Strukturen geschaffen, weil wir sie gerne lange bei uns behalten wollen." Die Firmenkultur in Provo (Utah) sei einzigartig und nicht mit der von Firmen aus New York oder dem Silicon Valley zu vergleichen.

Schlüsselrolle

Smith hat eine Schlüsselrolle bei SAPs Versuch, im CRM-Geschäft ein disruptives Produkt zu entwickeln. Um das Kundenerlebnis zu optimieren, sollen künftig zwei Datenarten zusammengebracht werden: operative Daten zum Geschäft des Unternehmens und Daten zu den Kundenerlebnissen. "Operative Daten erklären dir, was passiert ist. Erlebnisdaten sagen dir aber, warum es passiert ist", glaubt McDermott. Bis heute gebe es kein Unternehmen, das beide Datenstränge zusammenbringe.

Technologisch sind die Voraussetzungen günstig. "Wir haben unsere Plattform so aufgebaut, dass sie sich in alle operativen Datensysteme integrieren lässt", verspricht Smith, der SAP als idealen Partner sieht. Der Dax-Konzern sei das einzige Unternehmen, dass alle Plattformen betreibe, die nötig seien, um ein Geschäft zu steuern. Im Laufe der Jahre hätten mehrere Unternehmen ernsthafte Versuche unternommen, Qualtrics zu übernehmen. Man sei aber stets profitabel gewesen und habe sich daher nie auf einen Deal einlassen müssen. Bei SAP wolle Qualtrics den Deal nun selbst unbedingt. "Ich habe gesehen, was SAP in der Cloud geschafft hat, und das nötigt mir den höchsten Respekt ab", sagte Smith.

Aus eigener Kraft ist Qualtrics zuletzt um gut 40 % jährlich gewachsen. SAP setzt darauf, mit ihrem größeren und internationaler aufgestellten Vertriebsteam zusätzliche Dynamik entfesseln zu können. Mit Abschluss der Transaktion werde SAP die Qualtrics-Plattform "überall auf dem Planeten Erde" anbieten, kündigte McDermott an.

Abschluss im ersten Quartal

Dass SAP schnell ans Ziel kommen kann, hat die Transaktion selbst gezeigt. Von ersten Gesprächen über Due Diligence bis hin zur Vereinbarung der in Euro gerechnet größten Übernahme der Firmengeschichte brauchte der Software-Konzern lediglich acht Wochen. Der für das erste Halbjahr 2019 avisierte Abschluss der Transaktion ist noch im ersten Quartal erfolgt.

Der Startschuss für die Aufholjagd im CRM-Geschäft ist damit nun auch offiziell erfolgt.

Börsen-Zeitung, 01.03.2019, Nummer 42, Seite 11, 999 Wörter

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CORPORATE FINANCE AWARDS: DIE GEWINNER (1)
Gutes Timing von Knorr-Bremse

Das Münchner Familienunternehmen beweist mit dem Börsengang Gespür für den richtigen Zeitpunkt - Sieger in der Kategorie IPO


Bevor es im vergangenen Herbst an der Börse richtig ungemütlich wurde, schaffte Knorr-Bremse den Sprung an die Börse. Mit einem Emissionserlös von knapp 3,9 Mrd. Euro war es 2018 das zweitgrößte IPO in Europa. Andere Kandidaten für einen Börsengang verschoben dagegen ihre Pläne auf unbestimmte Zeit.

Von Joachim Herr, MünchenVor der Konkurrenz

Für Heinz Hermann Thiele ging und geht es um sein Lebenswerk. Seit 1985 gehört dem Unternehmer, der 1969 als Sachbearbeiter in der Patentabteilung begann, die Mehrheit von Knorr-Bremse. Weder sein Sohn noch seine Tochter wollten, durften oder konnten in seine Fußstapfen treten. Deshalb beschäftigte sich der Eigentümer, der am 2. April 78 Jahre alt wird und Ehrenvorsitzender des Aufsichtsrats ist, schon seit längerem mit der Regelung seiner Nachfolge.

Für eine Entscheidung ließ sich Thiele Zeit. Aus einer von mehreren Optionen kristallisierte sich das Initial Public Offering (IPO) als bevorzugte Variante heraus, ehe Knorr-Bremse im September des vergangenen Jahres das Vorhaben bekanntgab: Das Münchner Familienunternehmen mit 113 Jahren Geschichte wagt den Gang an die Börse ins Segment Prime Standard. Der Weltmarktführer für Schienen- und Nutzfahrzeugbremsen öffnet sich den Aktienanlegern.

Am 12. Oktober war es so weit. Die Sonne schien, als sich Thiele kurz vor Beginn des Handels, auf dem Platz vor der Frankfurter Börse mit seiner Tochter und seiner zweiten Ehefrau den Fotografen und Kameraleuten präsentierte und den Bronzebullen an einem Horn packte. Als ungewöhnlich, aber notwendig beschrieb Thiele den Tag. Das klang nach Stolz, Erleichterung, aber auch nach etwas Wehmut.

Der Dax rutscht ab

Die Erleichterung war auf alle Fälle berechtigt. In den zwei Wochen vor dem Termin für das IPO ging es für den Dax um 900 Punkte nach unten. Danach verlor der wichtigste deutsche Börsenindikator bis zum Jahresende noch 1 100 Punkte. Andere Kandidaten machten angesichts der wackligen Statik im Börsenherbst 2018 einen Rückzieher: zum Beispiel der Stuttgarter Anlagenhersteller Exyte und in München die Beteiligungsgesellschaft Primepulse sowie Govecs, ein Hersteller von Elektrorollern.

Knorr-Bremse hatte noch rechtzeitig den Schritt geschafft. Die Zeichnungsfrist um einen Tag zu verkürzen, erwies sich als echter Glücksgriff: So endete sie zwei Tage vor dem Börsengang am Mittag, kurz bevor der Dax abrutschte. Auch das gute Timing überzeugte die Jury der Corporate Finance Awards 2018: Knorr-Bremse erhält diese Auszeichnung der Börsen-Zeitung in der Kategorie IPO.

Die Verkürzung der Zeichnungsfrist war zudem ein Indiz für die rege Nachfrage nach den Aktien von Knorr-Bremse. Das Angebot war überzeichnet. In welchem Ausmaß gibt das Unternehmen nicht bekannt.

Mit einem Emissionserlös von knapp 3,9 Mrd. Euro, der vollständig an Thiele und seine Tochter fließt, war der Börsengang im vergangenen Jahr hinter Siemens Healthineers (im März) der zweitgrößte in Europa und hier wohl der bisher größte eines Familienunternehmens überhaupt. Thiele kündigte an, das Geld in eine Stiftung einzubringen, um vor allem Kultur und Bildung zu fördern.

Mit dem Geschäftsmodell überzeugten Thiele, Vorstandschef Klaus Deller und Finanzvorstand Ralph Heuwing offensichtlich die Investoren. Das spiegelt auch der Kursverlauf seit dem Börsengang wider. Der Aktienwert legte am ersten Tag um 2,1 % zu und fiel bis Ende 2018 nur an wenigen Tagen unter den Emissionspreis von 80 Euro. Seit dem 4. Januar liegt er ununterbrochen darüber und stieg kontinuierlich auf aktuell 88,50 Euro. Den bisherigen Höchststand erreichte er vor wenigen Tagen mit knapp 90 Euro. Und mit dem Aufstieg in den MDax ist angesichts der Marktkapitalisierung von 14,3 Mrd. Euro und dank der ausreichend hohen Handelsumsätze der Aktie bald zu rechnen.

Mit dem Börsengang kamen knapp 30 % der Aktien in den Streubesitz. 70,16 % gehören der KB Holding GmbH, deren Mehrheit Thiele hält und deren restlichen Teil seine Tochter. Vom Streubesitz sind etwa 95 % bei institutionellen Investoren. Der bisher einzige, der die unterste Meldeschwelle von 3 % erreicht hat, ist BlackRock, der größte Vermögensverwalter der Welt.

Die Wachstumsstory von Knorr-Bremse zieht Investoren an. Seit 1989, dem ersten Jahr mit konsolidierten Geschäftszahlen, stieg der Umsatz in den meisten Jahren und durchschnittlich um mehr als 10 %. Das Unternehmen wuchs auch dank Akquisitionen kontinuierlich stärker als seine Märkte. 2017 erzielte das Unternehmen einen Erlös von 6,2 Mrd. Euro, in den ersten neun Monaten 2018 waren es 5 Mrd. Euro.

Vier Megatrends

Mit einem Wachstum von durchschnittlich 4,5 bis 5,5 % soll es in den nächsten drei bis vier Jahren weitergehen. Einen Schub auch für die Ertragskraft erwartet der Vorstand von vier Megatrends: Urbanisierung, Eco-Effizienz (optimaler Einsatz von Ressourcen), Digitalisierung und automatisiertes Fahren. Mit Wachstumschancen rechnet das Management zudem dank des steigenden Anteils des Geschäfts mit Ersatzteilen (Aftermarket). 2017 machte dieses bereits gut ein Drittel des Konzernumsatzes aus.

Hohe Eintrittsbarrieren

Zur sogenannten Equity Story gehört auch die von Knorr-Bremse reklamierte Position als Innovationsführer. Das Unternehmen investiert etwa 6 % des Umsatzes in Forschung und Entwicklung - mehr als die Konkurrenz (siehe Grafik).

Im Markt für Schienenfahrzeugbremsen haben die Münchner einen Marktanteil von rund 50 %. Der größte Konkurrent Wabtec (USA) kommt auf etwa 15 %. Nicht ganz so groß ist die Dominanz im stärker umkämpften Nutzfahrzeugsegment: 42 % für die pneumatischen Bremssysteme von Knorr-Bremse vor den 34 % von Wabco (USA). Hohe Eintrittsbarrieren zeichnen zudem beide Märkte aus.

Börsen-Zeitung, 26.02.2019, Nummer 39, Seite 10, 826 Wörter

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