Berentzen hat eine neue Konzernstrategie, deren „sehr ehrgeizige Ziele“ – so Vorstandssprecher Oliver Schwegmann – 2028 erreicht sein sollen. Kern von „Building Berentzen 2028“ sei die verstärkte Fokussierung auf die wesentlichen Wachstumstreiber des Getränkeunternehmens: die drei Topmarken Berentzen (Weizenkorn), Puschkin (Wodka) und Mio Mio (koffeinhaltiges Erfrischungsgetränk). Die Rohertragskraft der drei Marken liege deutlich über dem Konzerndurchschnitt, sagt Schwegmann im Gespräch mit der Börsen-Zeitung.

„Unser Ziel ist es, den Umsatz mit diesen drei Marken bis 2028 um 50 bis 100% zu steigern.“ Die Erlöse mit der Kernmarke Berentzen sollen von 20 Mill. auf 35 Mill. Euro wachsen, der Umsatz von Puschkin von 10 Mill. auf 15 Mill. Euro und der von Mio Mio gar von 20 Mill. auf 40 Mill. Euro.

Zusammen sollen die Marken Berentzen, Puschkin und Mio Mio 2028 also rund 90 Mill. Euro Umsatz machen. Das wären dann knapp 40% der angestrebten Konzernerlöse, denn Berentzen hat ergänzend zur neuen Strategie zum ersten Mal eine Mittelfristprognose aufgestellt – für 2028. Demnach erwartet das Management dann einen Umsatz von 235 Mill. Euro, ein Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) von 28 Mill. Euro und ein Ebit von 18 Mill. Euro.

Nach vorläufigen Zahlen wurden im vergangenen Jahr 185,6 (i.V. 174,2) Mill. Euro umgesetzt und daraus ein Ebitda von 16,1 (16,7) Mill. bzw. ein Ebit von 7,7 (8,3) Mill. Euro erwirtschaftet. Die Zielsetzungen für 2028 implizieren damit ein Umsatzwachstum von insgesamt 27% sowie Zuwächse im Ebitda und Ebit von 74% bzw. 134% oder heruntergebrochen auf ein Jahr der Fünf-Jahres-Planung von rund 5% (Umsatz), 12% (Ebitda) und 19% (Ebit). Dabei werde eine jährliche Inflationsrate von 1,5 bis 2,0% unterstellt. Das geplante Wachstum sei also „echt“.

Um dies zu erreichen, würden die Ausgaben für Marketing und Vertrieb in den nächsten Jahren Schritt für Schritt signifikant erhöht, erklärt Schwegmann. Zudem würden Produktportfolios, Strukturen und Prozesse auf den Prüfstand gestellt sowie Synergieeffekte in der Unternehmensgruppe noch stärker gehoben. Auf den Einwand, dass diese Maßnahmen doch zum täglich Brot der Vorstandsarbeit gehören, entgegnet Schwegmann, dass die genannten Anpassungen weit über das hinausgingen, was sonst Teil der normalen Arbeit einer Unternehmensführung sei. „Es geht um die Summe der nun eingeleiteten Maßnahmen. Da wird es zu radikalen Schritten kommen, wie sie bislang bei uns unbekannt waren.“

Zu den Klassikern der Gruppe gehören die Marken Strothmann (Weizenkorn), Doornkaat (Kornbrand), Echt Stonsdorfer (Kräuterlikör) und natürlich Bommerlunder; der „eisgekühlte“ Aquavit ist durch die Toten Hosen quasi unsterblich geworden. Einst – in einer Zeit, als es nur drei TV-Sender gab (ARD, ZDF und das Regionalprogramm) und man noch vom Sessel aufstehen und zum Fernsehgerät gehen musste, um den Kanal zu wechseln – wurden für diese Traditionsmarken sogar Werbespots zur besten Sendezeit ausgestrahlt. Doch die Ausführungen von Schwegmann machen deutlich: Diese Labels sind keine Wachstumsmarken oder große Renditebringer – aber sie haben ihre Daseinsberechtigung. „Sie sind im Portfolio, sie liefern wichtige Deckungsbeiträge, aber sie sind in den nächsten Jahren im Volumen eher leicht sinkend als stabil.“ Grund sei auch, dass Aquavit oder Weinbrände heutzutage keine Wachstumskategorien mehr seien.

Schwegmann stellt klar, dass es keinen linearen Anstieg von Umsatz und Ergebnis bis 2028 geben wird. So bedürfe es Anschubinvestitionen, etwa für Marketing oder um Vertriebspotenziale aufzubauen und Standorte zu optimieren, die zu Beginn der Fünfjahresperiode belasten werden. Er weist zum einen darauf hin, dass das Management schon seit Jahren strategische Weichenstellungen vorgenommen habe, um nun den großen Sprung nach vorne machen zu können, zum anderen sei bei der anvisierten Umsatzsteigerung um 27% in fünf Jahren zu beachten, dass sich der Konzern aufgrund der anstehenden Standort- und Portfoliobereinigung zunächst von einem signifikanten Erlösblock trennen werde; das heißt, das Wachstum werde darum bereinigt noch deutlich höher als 27% liegen.

Welche Marken vor dem Aus stehen, ob und in welchem Ausmaß es zu Standort- und Stellenstreichungen oder Änderungen in der Produktion kommen wird, verrät Schwegmann nicht. Doch sagt er unmissverständlich: „Mit der Profitabilität in unserem Geschäftsbereich Nichtalkoholische Getränke sind wir nicht zufrieden.“ Der Bereich sei vor 50 Jahren als Lohnabfüllgesellschaft mit regionalen Mineralwässern entstanden. Durch die Konzentration auf die Marke Mio Mio habe man aber schon in den letzten Jahren begonnen, dieses Geschäftsfeld von einem regionalen Mineralbrunnen zu einem nationalen Limonaden-Player zu transformieren. „Was wir immer noch in diesem Bereich haben, sind nicht unerhebliche Teile an Lohnabfüllgeschäft und einige regionale Marken und Produkte, die margenschwach sind“, stellt der CEO klar. „Sie können sich darauf einstellen, dass es hier zu Veränderungen kommen wird.“

Zur Begründung, warum man gerade jetzt bei der in Haselünne (Emsland) ansässigen Gruppe reinen Tisch machen will, holt Schwegmann weit aus: „Die Welt, in der wir leben und auch unternehmerisch tätig sind, befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Corona-Pandemie, Ukraine-Krieg und Kostenexplosionen – etwa bei Energie, die in der für uns wichtigen Glas- und Aluminiumproduktion ein entscheidender Faktor ist, sowie Material und Personal – haben in den vergangenen Jahren dazu geführt, als Unternehmenslenker vor allem Krisenmanagement zu betreiben“, sagt er und führt weiter aus: „Heute sind wir mit einer neuen Realität konfrontiert, auf die wir uns für die kommenden Jahre einstellen müssen und werden.“ Mit der neuen Konzernstrategie „schalten wir vom Defensiv-Modus auf Angriff über“. Was das intern bedeutet? „Das wird ein disruptiver Schritt.“

Schwegmann versteht die neue Strategie darüber hinaus als „ganz deutliches Bekenntnis zu unserem Private-Label-Spirituosengeschäft über alle Preiskategorien hinweg“. Mehr noch: „Um unsere Kosten- und Qualitätsführerschaft in diesem Bereich nicht nur zu erhalten, sondern weiter auszubauen, werden wir substanzielle Investitions- und Effizienzprogramme umsetzen.“ Die Gruppe macht mehr als 50% des Umsatzes mit ihrem Handelsmarkengeschäft – also der Herstellung von Spirituosen, die dann exklusiv von einem Einzelhändler verkauft werden.

Der Lebensmittel-Einzelhandel bemüht sich, das Sortiment seiner Eigenmarken und deren Anteil am Umsatz auszubauen, um sich so unabhängiger von den Herstellermarken der Industrie zu machen – mit einigem Erfolg, wie die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt. So ist der Anteil nach jüngsten Angaben auf rund 40% (2022) gestiegen. Um dem wachsenden Marktanteil der Handelsmarken gerecht zu werden, sei daher bei Berentzen ein Ausbau dieses Sortiments geplant.

Der Prozess der Handelsmarkenherstellung nennt sich Lohnabfüllung; dabei gliedert ein Unternehmen – im konkreten Fall ein Lebensmittel-Einzelhändler – Abfüllung, Etikettierung und Verpackung eines Produktes an eine andere Firma, den Lohnabfüller, aus – in diesem Fall Berentzen. In der Lohnabfüllung sei bei Berentzen in der Vergangenheit allerdings nicht immer ausreichend stark auf die Rentabilität geachtet worden, räumt Schwegmann ein. „Manchmal haben wir mehr Geld getauscht als verdient.“ Es liege nahe, an dieser Stelle „radikal das Portfolio zusammenzustreichen“. Er fügt hinzu: „Das wird erst einmal Umsatz kosten.“

Gerade mit Blick auf die Lohnabfüllung, die in einigen Fällen vor ihrem Ende steht und zu Umsatzeinbußen führen wird, zeige die mittelfristige Erlösprognose das organische Potenzial, das in der Gruppe stecke, unterstreicht Schwegmann.

Auf kürzere Sicht, sprich: das laufende Jahr, nennt Schwegmann drei Gründe, warum es zu Umsatz- und Ergebnisverbesserungen kommen sollte: So würden erstmalig die Effekte der im Vorjahr mit dem Handel vereinbarten substanziellen Preiserhöhungen infolge des starken Kostenanstiegs für das volle Jahr und nicht nur für rund sechs Monate wie 2023 zum Tragen kommen. Zweitens liegt nach Meinung des CEO der Höhepunkt der Inflation hinter uns. Die daraus folgende Konsumzurückhaltung, die sich besonders im dritten Quartal 2023 gezeigt habe, schwinde allmählich. „Wir sind raus aus dem Konsumkeller.“ Drittens wisse man nun – im Gegensatz zu einem Großteil des vergangenen Jahres –, dass durch die hohen Tarifabschlüsse die Wirkungen der hohen Inflation für Verbraucher abgefedert werden. "Steigende Löhne führen zur Rückgewinnung von Kaufkraft. Das kommt natürlich auch uns zugute." Der „gute Start ins Jahr 2024“ sei ein erster Beleg für die Richtigkeit dieser Annahmen.