Wir haben hier eine klare Haltung, so wie im Übrigen auch die Bundesregierung. Edis steht derzeit überhaupt nicht zur Diskussion. Aktuell laufen Trilogverhandlungen über Abwicklungsregeln für mittlere und kleinere Institute im Rahmen des Gesetzespakets CMDI – und eben nicht zu Edis. Leitbedingung bei Edis ist immer eine funktionierende nationale Institutssicherung, dafür setzen wir uns ein. Risiko und Verantwortung bzw. Haftung müssen immer in einer Hand bleiben und dürfen nicht auseinanderfallen.

Meistens hat sich das in einem Korridor von 30 bis 40 Banken pro Jahr eingependelt. Wir nehmen verstärkt wahr, dass der zunehmende regulatorische Druck mehr und mehr kleinere und mittelgroße Banken in die Fusion zwingt. Sie sind gewissermaßen „too small to comply“. Kein Wunder: In den vergangenen zehn Jahren hat die europäische Bankenregulierungsbehörde EBA alle 14 Tage eine neue Leitlinie und jeden Arbeitstag vier FAQs finalisiert, die sich allmählich zu Soft Law entwickeln. Umso mehr freut es uns – Stichwort Omnibusverfahren – dass mittlerweile auch in Brüssel angekommen ist, wie sehr das Banken belastet. Dass die wenigen Omnibusse nicht reichen, um diese schiere Masse abzutransportieren, liegt auf der Hand. Jetzt muss die Kommission nachlegen und zeigen, ob es ihr Ernst ist.

Doch, erste zarte Pflänzchen sehen und haben wir. Aber die Inkonsistenzen in der Aufsicht, beispielsweise mehrfache Datenabfragen durch verschiedene Institutionen, sind bei Weitem noch nicht ausgestanden. Allerdings sind wir ganz am Anfang eines guten Weges.

Diese demografische Entwicklung geht weiter, und ihre Folgen werden wir allerspätestens 2030 in der gesamten Gesellschaft spüren. Wenn etwa ein erfahrener Bankrisikomanager in den Ruhestand geht, ist es schon jetzt teilweise schwierig, die Stelle nachzubesetzen. Deshalb werden wir, wo es Sinn ergibt, mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz bei dieser Tätigkeit Entlastung schaffen. Doch mit KI allein können wir den Fachkräftemangel nicht kompensieren. Eine hohe Arbeitgeberattraktivität und eine aktive Personalpolitik bleiben essenziell.

Zuletzt haben wir sogar Stellen aufgebaut. Die Zahl der Mitarbeiter ist im vergangenen Jahr um 1.500 gestiegen, um uns für einen späteren Einbruch zu wappnen. Denn bis 2032 scheiden altersbedingt etwa 30.000 Beschäftigte aus. Das sind etwa 25% der heutigen Mitarbeiter der Genossenschaftsbanken, die bis dahin die gesetzliche Regelaltersgrenze erreichen. Angesichts dieser Verknappung geht der Kampf um Talente verschärft weiter. Es wird also anspruchsvoller, aber wir sind mit zukunftsgewandten Personalstrategien unterwegs. Nichtsdestotrotz geht es diesem Land noch sehr gut, was auch an den Diskussionen über die Vier-Tage-Woche ersichtlich ist.

Wir haben jedes Jahr Sanierungsfälle, und das wird auch in Zukunft so sein. Bei mehr als 670 Genossenschaftsbanken bleibt das nicht aus. Anders als früher sorgen einige Fälle derzeit allerdings für negative Schlagzeilen. Das liegt zum einen an den vergleichsweise hohen Sanierungskosten, zum zweiten an den Ursachen für die Schieflagen. Wir haben es bei einzelnen Banken ganz offensichtlich mit Missmanagement und mangelhaften Kontrollsystemen zu tun. Das ist nicht akzeptabel! Unsere Sicherungseinrichtung kann die Sanierungen zwar ohne Probleme stemmen. Aber wir müssen uns als Gruppe selbstkritisch fragen, wie wir derartige Schäden für unsere Solidargemeinschaft verhindern können. Genau das tun wir im Moment.

Das ist so, ja. Wir bekommen deshalb als BVR in der Gruppe breite Unterstützung für die geplanten Veränderungen.

Wie wir im März bereits umrissen haben, geht es im Kern darum, die Eingriffsrechte unserer Sicherungseinrichtung bei Präventions- und Sanierungsbanken deutlich zu erweitern und das Risikomonitoring und -management in unserer Gruppe zu verbessern. Wir müssen als Gruppe Risiken früher erkennen. Wo es nötig ist, werden wir über einen klaren Eskalationsprozess gegensteuern, etwa über Beitragshöherstufungen. Aber immer unter der Maßgabe, dass an der Dezentralität, die ein elementarer Erfolgsfaktor unserer Organisation ist, nicht gerüttelt wird.

Das sind wir schon mit der Statutenänderung 2024 angegangen. Derjenige, der mehr Risiko mitbringt, muss auch mehr zahlen – wie bei einer Versicherung. Wir müssen nun noch Mechanismen weiterentwickeln, um beim Wechsel einer Bank von der Monitoring-Stufe in die Prävention die Beitragshöherstufung zu beschleunigen.

Ja. Und wir wollen das Risikomanagement durch Bankvorstände, Aufsichtsrat, Jahresabschlussprüfer und interne Kontrollsysteme verbessern. Beispielsweise sollen Prüfer noch stärker die Einhaltung von Sorgfaltspflichten in den Banken unter die Lupe nehmen. Bereits im Jahr 2024 haben wir die Statuten so angepasst, dass wir als BVR beispielsweise Prüfungsberichte der Aufsicht auch selbst justiziabel nutzen können.

Ein ganz klares Nein. Wir sind eine genossenschaftliche Gruppe und kein Konzern. Es ist Aufgabe des Aufsichtsrats einer Bank, Vorstände zu berufen, zu beaufsichtigen und im Zweifel abzuberufen. Diese Verantwortung liegt vor Ort und nicht beim BVR. Unsere Aufgabe ist es, klare Standards vorzugeben und im Fall von drohenden Schieflagen entschlossen einzugreifen. Sobald ein Institut in den Präventions- oder Sanierungsstatus kommt und die Unterstützung der Solidargemeinschaft wahrscheinlicher wird, sprechen wir mit. Und eine Lehre aus den jüngsten Fällen ist: Unsere Sicherungseinrichtung benötigt dafür in Zukunft deutlich mehr Eingriffsrechte.  

Wir werden den Informationsaustausch institutionalisieren und formalisieren.  

Wir sind uns mit den Verantwortlichen der Prüfungsverbände und Cornelius Riese, dem Vorstandsvorsitzenden der DZ Bank, einig, dass wir das Thema bis Jahresende abgearbeitet haben werden.

Grundsätzlich werden wir das gruppenweite Risikomonitoring noch einmal weiterentwickeln, unter anderem durch Investitionen in Analysetools, bei denen auch künstliche Intelligenz zum Einsatz kommt. Wenn wir Auffälligkeiten sehen, gehen wir mit der entsprechenden Bank in den Austausch und fragen, warum das so ist, wieso sich ihre Kennzahlen verschlechtern. Der nächste Schritt ist die Einordnung der Bank. Je nach Kritikalität kommt sie in einen Beobachtungsstatus, ein Monitoring, einen Präventionsstatus oder einen Sanierungsstatus. Haben wir – in Abstimmung mit den Jahresabschlussprüfern – den Eindruck, dass sich etwas nicht ordentlich entwickelt, dann fordern wir ein Restrukturierungskonzept ein und beobachten die Umsetzungsfortschritte. Wo es notwendig ist, greift unsere Sicherungseinrichtung ein.  

Nein, dazu äußern wir uns aus Vertraulichkeitsgründen nicht. So halten das übrigens auch alle anderen Sicherungseinrichtungen. Aus gutem Grund.

Was ich Ihnen sagen kann: Die Zahl der Sanierungsfälle ist in den vergangenen 20 Jahren deutlich gesunken: von einer mittleren zweistelligen Zahl im Jahr 2004 auf eine niedrige zweistellige Zahl im Jahr 2014 und auf eine niedrige einstellige in den vergangenen fünf Jahren. Es gibt aber keine Garantie, dass es bei dieser niedrigen Zahl bleibt. Wir leben in wirtschaftlich sehr herausfordernden Zeiten. Das spürt auch die Kreditwirtschaft. Entscheidend ist, ob unsere Sicherungseinrichtung stark genug ist, solche Phasen gut zu bewältigen. Und das ist sie. Übrigens schon seit mehr als 90 Jahren. Bis heute musste unsere Gruppe keinen Cent Steuergeld in Anspruch nehmen.

Hier ist zunächst das Kreditgeschäft zu nennen, dem auch über den Wohnraumbedarf erhebliche gesellschaftliche Bedeutung zukommt. Es entwickelt sich sehr positiv. Per Ende März sind die Kreditbestände aller Kunden im Vergleich zum Vorjahresquartal um 3,1% auf 802 Mrd. Euro gewachsen. Bei Firmenkunden betrug das Plus 3,8%, bei Privatkunden 2,3%. Bei Wohnungsbaukrediten verzeichnen wir einen Anstieg um 2,8%. Bemerkenswert ist hier der Zuwachs im Neugeschäft von 35%. Aufgrund der hohen geopolitischen Unsicherheiten müssen wir aber abwarten, ob sich diese positiven Trends auch verfestigen. Da die Volatilität an allen Ecken und Enden eher zunimmt, betrachten wir die Entwicklung mit Vorsicht. Aber zumindest gibt es derzeit einen positiven Trend.

Das Bestandsvolumen ist zu Jahresbeginn um 2,8% auf 335 Mrd. Euro gestiegen. Das 35-prozentige Wachstum im Wohnimmobilien-Neugeschäft ist übrigens der höchste Wert seit Beginn der Leitzinsänderungen durch die Europäische Zentralbank Mitte 2022. Wenn nun Klarheit bei den Rahmenbedingungen wie Inflation, Förderprogramme und Baugenehmigungsverfahren geschaffen wird, dann werden wieder mehr Menschen den Mut fassen, solche Investitionsentscheidungen zu treffen.

Ja. Allerdings werden wir nicht so schnell das Volumen wiedersehen, das wir vor der Zinswende hatten.

Per se sind wir durchaus positiv gestimmt.  Aber eine Ergebnisprognose für das Gesamtjahr wäre verfrüht. Wir haben ja beispielsweise erlebt, welche Verwerfungen US-Präsident Donald Trump an den Kapitalmärkten durch seine Zollankündigungen ausgelöst hat.

Um den Trend bei der Risikoentwicklung  gut einschätzen zu können, ist es hilfreich, sich die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland anzuschauen. Im laufenden Jahr sind sie um 15,5% auf 25.400 angewachsen und im Vorjahr bereits um 23,5% gestiegen. Wir sehen auch auf der Verbraucherseite mehr Insolvenzen. Das wird nicht spurlos am Kreditportfolio von Banken vorbeigehen. Fest steht: Wir haben in der Gruppe hervorragende Kapitalquoten und arbeiten sehr profitabel. Wir sind robust aufgestellt und durch unsere Regionalität nahe dran an Unternehmen, Gewerbetreibenden und Privatkunden, können also die Entwicklung gut antizipieren.

Unser Venturing Studio investiert in Startups und entwickelt gleichzeitig auch Geschäftsmodelle und Kooperationen für unsere Banken. Das ist einzigartig im deutschen Markt. Der Amberra-Fonds hat innerhalb von einem Jahr ein Funding von über 90 Mill. Euro erreicht. Damit sind wir auf einem gutem Weg in Richtung unserer Zielmarke von 100 Mill. Euro.

Wir haben uns Frühjahr 2026 für das finale Closing vorgenommen. Das war sehr ehrgeizig, und schon jetzt ist das Ziel in greifbarer Nähe. Auf die Entwicklung sind wir wirklich stolz. Wir sind am 1. April 2023 gestartet, Geschäftsführer Björn Schmuck hat dann bis Ende 2023 sein Team aufgestellt und nach dem ersten Closing des Fonds im August 2024 mittlerweile zwei Beteiligungen vorgenommen: die digitale Bildungslösung Ubi-Master und Impleco, ein Start-up mit Lösungen rund um Immobilien. Eine dritte Beteiligung ist gerade in der Pipeline.

Nein. Da muss ich noch um etwas Geduld bitten.  

Unsere Banken können mit dem Team von Amberra in sogenannten Discovery Journeys Geschäftsideen entwickeln. Binnen weniger Wochen entscheidet sich, wie es dann weitergeht. Entweder wird die Idee weiterentwickelt oder sie wird verworfen. Erstmals verfügen wir damit in unserer Organisation über ein Vehikel, das eben nicht nur investiert, sondern den Banken Sparringspartner mit an die Hand gibt, um schnell Ideen auszuprobieren und diese iterativ zu entwickeln. Mit der Entwicklung bin ich sehr zufrieden. Von solchen Innovationsansätzen und der Möglichkeit, auch Kooperationen mit Beteiligungen an Startups einzugehen, kann unser Land mehr gebrauchen. Das sind Zukunftsinitiativen, zu denen auch Neonblau zählt.

Neonblau ist unser Thinktank für junge Leute von 18 bis 27 Jahren. 50 sind es an der Zahl, die zur Hälfte aus der genossenschaftlichen Finanzgruppe und zur Hälfte von außen kommen. Sie beraten uns aus der Perspektive der GenZ.

Ja, wir legen ihnen Produkte und Konzepte vor, die sie dann beurteilen. Es gibt auch einen Supporter Board aus der gesamten Gruppe unter Teilnahme etwa von Vertretern von Atruvia oder der DZ Bank. Wenn wir beispielsweise bundesweite Kampagnen, Atruvia die App oder DG Next Solution das Kundenbindungsprogramm Mein Plus weiterentwickeln, dann schauen sich unsere jungen Kolleginnen und Kollegen von Neonblau das an und sagen uns, was aus ihrer Perspektive möglicherweise anders gemacht werden müsste.

Nicht nur einen.

Stichwort Filialen. Nicht alle jungen Leute sind immer nur digital unterwegs. Die Neonblau-Kollegen sagen uns, dass sie Zweigstellen gern als Orte der Begegnung nutzen wollen.

Ja. Wo gibt es denn heutzutage noch echte Begegnungsstätten?