Wie schon so oft in der Vergangenheit bringen Krisen unterschiedlichster Art häufig Interessantes über die Kultur eines Unternehmens ans Licht. Dies war in der Breite zuletzt im Frühjahr 2020 der Fall, als sich durch den plötzlichen Konjunktureinbruch viele Unternehmen vor die schwierige Entscheidung gestellt sahen, welche ihrer verschiedenen Interessengruppen sie priorisieren sollten. Für den Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten und Aktionären in einer Krise gibt es keine einheitliche Strategie, die für alle gleichermaßen genutzt werden könnte. Denn viele Unternehmen lassen sich nur schwer miteinander vergleichen, da sie sich in ihrer Struktur, ihrem Geschäftsmodell und nicht zuletzt den Märkten, in denen sie operieren, voneinander unterscheiden. Allerdings gibt die Art und Weise, wie Unternehmen mit Krisen umgehen, Aufschluss über ihre Firmen- und Führungskultur.

Die Pandemie, die die Welt seit dem Frühjahr 2020 fest im Griff hält, hat dabei gezeigt, wie unterschiedlich Unternehmen auf wesentliche und unerwartete ESG-Risiken und -Chancen reagieren. Welcher Interessengruppe sie Vorrang einräumten, wurde daran deutlich, inwieweit sie Arbeitsplätze und Löhne mit oder ohne staatliche Hilfe sicherten sowie andere Maßnahmen ergriffen, um ihre Mitarbeiter vor gesundheitlichen Gefahren zu schützen, sie an Entscheidungen zu Maßnahmen, die sie unmittelbar betrafen, beteiligten, die Lieferanten und Kunden durch kulante und individuelle Zahlungsvereinbarungen unterstützten oder finanzielle Opfer von Seiten der Geschäftsführung, leitender Angestellter und der Aktionäre einforderten, anstatt die gesamte Belegschaft in Mitleidenschaft zu ziehen.

Bei unserer Analyse ging es nicht darum, ihre Reaktionen als „richtig“ oder „falsch“ zu beurteilen. Schließlich hatte jedes Unternehmen unterschiedliche strategische und finanzielle Gründe für seine Entscheidungen, wie die kontroversen Diskussionen um die Dividendenpolitik deutlich machen. Denn schüttet ein Unternehmen in einer Krise weiter Dividenden an seine Aktionäre aus, könnte das als Zeichen verstanden werden, dass ihm manche Interessengruppen wichtiger sind als andere. LVMH und Unilever reagierten, abgesehen von ihrer Dividendenpolitik, ähnlich auf die Pandemie. So waren beide Unternehmen darauf bedacht, auf Mitarbeiterkündigungen zu verzichten, keine staatliche Unterstützung in Anspruch zu nehmen und durch Spenden und eigenes Engagement, etwa durch Produktionsumstellung, einen Beitrag zur Bewältigung der Krise zu leisten.

Das Beispiel zeigt bereits, dass der letztjährige Lackmustest für die Unternehmenskultur nicht zwingend etwas darüber aussagt, ob sich Unternehmen „gut“ oder „schlecht“ verhalten haben. Vielmehr liefert er uns Informationen über die Art von ESG-Risiken, denen sie in Zukunft ausgesetzt sein könnten. Dieser Blickwinkel kann Anlegern dabei helfen, das ESG-Qualitätsniveau und das Gewinnpotenzial von Qualitätswachstumsaktien ab­zuschätzen. Die Unternehmenskultur lässt aber auch Rückschlüsse auf die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu. Kümmert es sich in Krisen um seine wertvollsten Interessengruppen, dürfte sich dies künftig in Form von Wettbewerbsvorteilen auszahlen.

Ein Beispiel dafür ist Orpea, Europas führender Betreiber von Seniorenpflegeheimen. Während der Krise stand die Branche wie kaum eine andere unter Beobachtung der Öffentlichkeit, und in einigen Pflegeheimen legten Beschäftigte wegen Covid-19 die Arbeit nieder. Orpea versorgte dagegen ihre Mitarbeiter in Windeseile mit Schutzausrüstung und zahlte ihnen eine Sonderzulage. Dafür stellte das Unternehmen ein Fünftel des im Geschäftsjahr 2019 erwirtschafteten Reingewinns bereit. Mit diesen Maßnahmen sicherte es sich die Loyalität seiner Mitarbeiter und das Pflegeniveau in seinen Einrichtungen. Nebenbei bestätigte Orpea so ihren Status als einer der besten Betreiber von Seniorenhäusern. Das wiederum dürfte ihr einen entscheidenden Vorteil bei der Lizenzvergabe für neue Häuser verschaffen, durch die sie ihren Wettbewerbsvorsprung ausbauen kann.

Mit ähnlichen Initiativen half auch der weltweit zweitgrößte Brauereikonzern Heineken seinen Kunden. So erließ der Konzern Gastwirten in einigen Fällen Mietzahlungen und bezahlte seine Lieferanten weiter. Gleichzeitig verzichteten die Führungskräfte von März bis Dezember 2020 auf 20% ihres Gehalts, während das Unternehmen 23 Mill. Euro zur Unterstützung von medizinischem Personal spendete. Wie bereits in den Jahren 2008 und 2009 war Heineken einer der letzten Branchenvertreter, die auf die Kostenbremse traten. Dies reflektiert nicht nur die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern, sondern auch die langfristige Herangehensweise an die Entwicklung der Marke. Auch seine Mitarbeiter unterstützte der Braukonzern während der Pandemie, indem er den Jahresbonus um 5% anhob.

Effiziente Lieferketten haben auch für den Einzelhändler Jerónimo Martins einen hohen Stellenwert und erheblichen Anteil an seinem Wettbewerbsvorteil. Das Unternehmen ist für seinen fairen Umgang mit Lieferanten bekannt, den diese wiederum mit Treue belohnen. Als Jerónimo Martins 2013 nach Kolumbien expandierte, flogen Mitarbeiter ihrer polnischen Lieferanten nach Lateinamerika, um die Unternehmen vor Ort beim Aufbau effizienter Lieferketten zu unterstützen. Auch während der Pandemie behielt das Unternehmen den fairen Umgang mit seinen Zulieferern bei, denen es in der Krise Überbrückungskredite anbot. In diesem Kontext ist davon auszugehen, dass dieses Verhalten die Loyalität der Lieferanten weiter verstärken wird, in dessen Folge es dem Unternehmen auch in Zukunft gelingen sollte, seinen Kostenvorteil zu behaupten.

Einigen Unternehmen fiel dabei die Unterstützung ihrer Interessengruppen deutlich leichter als anderen. Der italienische Automobilhersteller Ferrari ergriff ein ganzes Maßnahmenbündel, um seinen Mitarbeitern trotz zeitweiliger Produktionsunterbrechung unter die Arme zu greifen, was sich der finanzstarke Hersteller von Luxusautos wohl auch leisten konnte. Für Amadeus, deren Umsatz infolge der Krise um 70% einbrach, galt das nicht in gleichem Maße. Doch auch hier versuchte die Geschäftsführung Entlassungen zu vermeiden, indem sie unbezahlten Urlaub anbot. Andere Unternehmen wie die US-Großhandelskette Costco stellten sogar die Sicherheit ihrer Mitarbeiter und Kunden über ihren eigenen betrieblichen Nutzen. In diesem Zusammenhang führte der Konzern viele Maßnahmen ein, die später von Wettbewerbern kopiert wurden. Dazu zählen etwa die Notwendigkeit des Tragens von Mund-Nase-Masken während des Einkaufs oder exklusive Einkaufszeiten für über 60-Jährige­ und Mitarbeiter im Gesundheitswesen.

Das Jahr 2020 stellte viele Unternehmen – in nahezu jeder Hinsicht – vor ungeahnte Herausforderungen, die individuelle Lösungen erforderten. Ihr Verhalten während der Pandemie eröffnete uns einen erweiterten Blickwinkel, aus dem wir ihre Unternehmenskultur betrachten konnten. Das verhalf uns zu neuen Einblicken in die Merkmale, die sie zu einem Qualitätswachstums­unternehmen machen, und in ihre Fähigkeit, ESG-Risiken zu bewältigen. Alle Unternehmen mussten in dieser Krise schwierige Entscheidungen zum Umgang mit ihren verschiedenen Interessengruppen treffen und darüber, welche finanziellen Opfer sie dafür zu bringen bereit waren. Die Folgen dieser Ent­scheidungen mögen zwar noch nicht in den Updates der ESG-Daten­banken re­flektiert sein. Aus unserer Sicht werden sie aber langfristig Einfluss­ auf die Fähigkeit der Unternehmen haben, ihren Gewinn nachhaltig zu steigern und ihre ESG-Qualität weiter zu verbessern. Schließlich sagt die Reaktion der Unternehmen auf die Pandemie einiges darüber aus, wie sehr ihre Geschäftspolitik mit Blick auf eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung an den UN-Nachhaltigkeitszielen (SDGs) ausgerichtet ist; ein Maß, an welchem Unternehmen zukünftig wohl immer häufiger gemessen werden dürften.

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