Stefan Ermisch

„Die HCOB hat die alte Welt hinter sich gelassen“

Die Hamburg Commercial Bank (HCOB) wird Anfang 2022 ordentliches Mitglied im Bundesverband deutscher Banken. Die ehemalige Landesbank habe sich gewandelt, doch abgeschlossen sei eine Transformation nie, sagt Bankchef Stefan Ermisch.

„Die HCOB hat die alte Welt hinter sich gelassen“

Carsten Steevens.

Herr Ermisch, die HCOB wird zum 1. Januar 2022 in den Einlagensicherungsfonds des Privatbankenlagers aufgenommen. Damit findet zugleich die erste Privatisierung einer Landesbank in Deutschland ihren Abschluss. Hatten Sie zwischenzeitlich Befürchtungen, dass der Wechsel scheitern könnte?

Die Privatisierung ist ein großer Erfolg für alle Beteiligten, und nein, ich habe zu keinem Zeitpunkt daran gezweifelt, dass wir den Übergang schaffen können. Meine Haltung war immer: Welche Kriterien der Bundesverband deutscher Banken (BdB) uns infolge der Privatisierung auch immer für einen Wechsel der Sicherungssysteme vorgeben wird: Wir nehmen sie an. Vor dem Verkauf der alten HSH Nordbank durch die Länder Hamburg und Schleswig-Holstein im Jahr 2018 gab es Stimmen, die sagten, die Bank sei nicht privatisierbar. Dieser Ansicht war ich nicht.

Warum nicht? Die Bank hat doch nur dank Kapital- und Garantie­hilfen der Länder die Finanzmarktkrise überlebt und anschließend kaum den Nachweis erbringen können, dass sie auf Dauer existenzfähig ist.

In der alten Welt haben Risiken aus der Zeit vor 2008 dem Haus zu schaffen gemacht, auch die Garantie und ein politisch verzerrtes Verständnis für die Bank. Ich wusste aber um ihre Stärken und um das Potenzial, das sich in einer neuen Welt heben ließe. Die Bank hatte ungeachtet ihrer Krise immer eine hohe Qualität in der Belegschaft und in den Kerngeschäftsfeldern ausgeprägte Marktkenntnisse.

Wo konkret?

Zum Beispiel in der gewerblichen Immobilienfinanzierung, besonders bei komplexen strukturierten Finanzierungen. Aber auch in der Schiffs­finanzierung. Ja, zwischen 2005 und 2008 wurden große, unverzeihliche Fehler gemacht. Heute haben wir aber ein hervorragendes Shipping-Team, mit einem umfassenden globalen Netzwerk und engen Kundenbeziehungen. Unsere Leute wissen, worüber sie reden, weil sie über Krisen­erfahrungen verfügen. Wir sind auch immer gut in der Projekt­finanzierung gewesen, im Bereich der erneuerbaren Energien war die Bank einer der Pioniere. Heute sind wir zudem in der Finanzierung einer digitalen Infrastruktur in Europa als Nischenplayer aktiv und sehr gut positioniert. Um diese Stärken, mit den entsprechenden Dienstleistungen etwa im Bereich Cash Payments, war ich mir immer bewusst. Deshalb hatte ich auch keine Zweifel, dass man in einer Transformation etwas bauen kann, was wirklich Sinn macht.

Es gab auch in der Restrukturierung seit dem Verkauf eine Phase, in der Sie zusätzliche Maßnahmen ergriffen, um den Wechsel der Sicherungssysteme nicht zu gefährden und die vom BdB definierten­ Voraussetzungen zu erfüllen.

Ja, die Maßnahmen hatten das Ziel, die Restrukturierung abzusichern. Im Herbst 2019 mehrten sich nach einem Jahrzehnt des wirtschaftlichen Aufschwungs Anzeichen einer konjunkturellen Ermüdung. Um nicht zum falschen Zeitpunkt in Bedrängnis zu geraten, entschieden wir uns frühzeitig, und zwar vor der Corona-Pandemie, zu einem weiteren Risikoabbau in unserer Bilanzstruktur. Als dann aber die Rezession in 2020 aufzog, waren wir bestens vorbereitet.

Wie bewerten Sie den Verlauf der bilanziellen Restrukturierung der Bank?

Als ich zum Jahreswechsel 2012/2013 als CFO zur HSH Nordbank kam, begann die Restrukturierung Fahrt aufzunehmen. Ende 2012 lag die Bilanzsumme bei über 130 Mrd. Euro. Zum Zeitpunkt der Privatisierung 2018 bei 55 Mrd. Euro und heute bei rund 30 Mrd. Euro. Die Risiko- und Bilanzreduzierung hat sich in den vergangenen drei Jahren noch einmal beschleunigt und qualitativ gestrafft. Sie hat aber eben nicht erst 2018 unter der Regie von Private Equity begonnen. Unter öffentlicher Eigentümerschaft wurden die Bilanzsumme und die Mitarbeiterzahl viel deutlicher reduziert als nach dem Verkauf an unsere heutigen Gesellschafter. Dass nur die Private-Equity-Welt eine bilanzielle Restrukturierung triggert, ist ein Trugschluss. Krisen lösen Restrukturierungen aus, Private Equity ist dann häufig zur Stelle und treibt zu mutigen Entscheidungen an.

Dass die Restrukturierung erfolgreich laufen und ein Verkauf der HSH Nordbank zustande kommen könnte, lag doch vor allem daran, dass die Alteigentümer Verantwortung und schließlich einen Großteil der toxischen Altlasten aus der Bilanz übernommen haben.

Ohne die Abtrennung der alten Zeit wäre die Privatisierung nicht erfolgt, das war die Bedingung. Ohne die Bereitschaft, die Ländergarantie, die ein hartes Kapitalversprechen darstellte, mit den Altverbindlichkeiten zu matchen, hätte der Verkauf der HSH Nordbank an Investoren – und damit die Sicherung der Zukunft der Bank und seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – nicht stattfinden können. Insofern gilt es, den Alteigentümern großen Respekt zu zollen. Es war die richtige Entscheidung.

Wie viel Landesbank steckt noch in der HCOB, was die Aufstellung und das Geschäft angeht?

Wir haben zu Beginn der Transformation analysiert, in welchen Geschäftsbereichen die Bank erfolgreich ist, in welchen nicht und in welche Richtung wir gehen wollen. Inzwischen ist unsere Geschäftsstrategie verdichtet auf das, was wir können, wo wir profitabel sind und Wert schaffen. Alle anderen Aktivitäten haben wir eingestellt. Gemeinsam mit unseren neuen Eigentümern waren wir der Überzeugung, dass die Restrukturierung von Banken auch in Deutschland gelingen kann, dass es entgegen vielen Behauptungen möglich ist, eine grundprofitable Bank aufzubauen, die ihre Kapitalkosten nachhaltig verdient. Die Wette ist wunderbar aufgegangen: mit hochmotivierten Mitarbeitenden und ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren, mit normalem Handwerkszeug und ohne Zauberei.

Was heißt normales Handwerkszeug?

Wir haben Wahrheiten akzeptiert und uns eingestanden, wo wir nicht gut sind und keine ausreichenden Marktanteile haben. Wir haben uns auf unsere Stärken konzentriert, ergänzt um die unabdingbare Bereitschaft, die Effizienz der Bank nach vorne zu bringen – das war unser Erfolgsrezept. Mit bilanzieller und operativer Restrukturierung, der Besinnung auf Kernkompetenzen und mit einem konsequenten Umsetzen unserer Strategie haben wir alles erreicht, was wir erreichen wollten.

Nämlich?

Die Hamburg Commercial Bank ist effizient geworden, hochprofitabel, und wir verfügen durch die bilanzielle Restrukturierung über eine enorm starke Kapitalausstattung. Den Übergang vom Sicherungssystem der Sparkassen-Finanzgruppe in den Einlagensicherungsfonds des Bundesverbandes deutscher Banken zu schaffen hat uns in den vergangenen drei Jahren angespornt. Rating und Marktresonanz sind deutlich verbessert. Damit verbunden ist auch ein Wandel unserer­ Unternehmenskultur – die HCOB hat die alte Welt weit hinter sich gelassen.

Das Ziel der Transformation bis Ende 2021 sah vor, einen nachhaltig profitablen Spezialfinanzierer zu schaffen. Für wie profitabel halten Sie Ihre Bank denn heute?

Ich halte die HCOB für nachhaltig profitabel. Wir werden es schaffen, ein Renditeniveau zu halten, mit dem wir unsere Kapitalkosten verdienen können. Ich bin sicher, dass man als Spezialfinanzierer mit einer sehr gut organisierten Passivseite und einer ausgeprägten Expertise auf der Aktivseite auch in Deutschland attraktive Returns schaffen kann.

Welche Voraussetzungen halten Sie für wesentlich?

Wer im Massengeschäft unterwegs ist, benötigt einen bestimmten Marktanteil. Wer diesen nicht hat, verdient kein Geld. Deshalb konzentrieren wir uns auf unsere Kernaktivitäten, denn in der Nische, mit klarer Fokussierung und hoher Expertise, kann man auch in Deutschland guten Wert schaffen.

Man könnte vermuten, dass kritische Parameter wie Rentabilität und Kostenquote, Kapitalausstattung und das Risikoprofil des Kreditportfolios gezielt gesteuert wurden, damit sie genau zum Zeitpunkt der Entscheidung über den Wechsel der Sicherungssysteme stimmen.

Nein, das ist definitiv nicht der Fall. Wir haben unsere Transformationsziele im Rahmen der Privatisierung definiert, bevor die Architektur für den Wechsel mit dem BdB stand. Uns war mit dem Verkauf klar, dass wir die Verwaltungskosten reduzieren und effizient sein müssen, dass wir Kapazitäten abbauen, die wir nicht benötigen. Zudem war klar, dass wir die Passivseite stärken und wir uns auf der Aktivseite auf Kerngeschäfte fokussieren müssen. Wir haben viel erreicht und gehen davon aus, eine Eigenkapitalrendite von 12% zu erreichen und unter normalen Bedingungen immer die Kapitalkosten zu verdienen. Ich bin überzeugt, dass die HCOB eine gute Zukunft vor sich hat. Für das laufende Geschäftsjahr haben wir übrigens unsere Ergebnisprognose gerade auf deutlich über 300 Mill. Euro nach Steuern angehoben.

Knapp 90% der HCOB-Anteile entfallen mit Cerberus, J.C. Flowers und Golden Tree Asset Management auf US-Investoren. Wie bewerten Sie ihre Bedeutung für den Übergang der Landesbank ins Privatbankenlager?

Die neuen Eigentümer spielen eine sehr wichtige Rolle. Eigentümer, Aufsichtsrat sowie Vorstand hatten und haben ein gemeinsames Ziel und ziehen an einem Strang. Dass es in Anbetracht der Strukturen des deutschen Bankenmarkts dezidierten Restrukturierungsbedarf gibt, war allen von Anfang an bewusst. Unsere Eigentümer sind hocherfahren, was Restrukturierungsfälle im Bankensektor angeht. Cerberus, J.C. Flowers und die weiteren Gesellschafter unterstützen uns dabei, die richtigen Diskussionen im Aufsichtsrat zu führen und die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Wäre der Umbau der HCOB mit dem Ziel, die Sicherungssysteme zu wechseln, ohne das Know-how der amerikanischen Finanzinvestoren möglich gewesen?

Die Transformation wäre anders und wahrscheinlich weniger erfolgreich verlaufen. Wir haben enorm viel Fachwissen bei der Restrukturierung der Passivseite und bei der Bestandsoptimierung dazubekommen. Das hat wertvolle Impulse gesetzt.

Was lässt sich daraus ableiten für den deutschen Bankensektor? Braucht es mehr angelsächsisches Finanz-Fachwissen?

Diese Frage muss jede Bank für sich selbst beantworten. Die Institute haben unterschiedliche Geschäftsmodelle, Ertrags- und Kostenstrukturen. In einem Markt, in dem sich Institute schwertun, ihre Kapitalkosten zu verdienen, kann aber das Know-how von Private-Equity-Investoren bei der Beschleunigung einer Restrukturierung hilfreich sein.

Worin sehen Sie die wesentlichen Gründe für die Verbesserung der Profitabilität Ihrer Bank?

Dafür sind im Wesentlichen zwei Faktoren verantwortlich: zum einen die strikte Renovierung der Aufwandseite, zum anderen der Anstieg der Nettomarge. Ein Grund für die Zuversicht vor dem Verkauf der Bank lautete: Wenn die Privatisierung gelingt, müssten perspektivisch unsere Refinanzierungskosten sinken.

Warum?

Weil der langfristige Ausblick und das Rating der Bank besser werden. Wir haben heute geringere Funding-Kosten bei stabilen Bruttomargen auf ordentlichem Niveau. Wir weiten die Risiken im Geschäft nicht aus, sondern diversifizieren sie, und wir profitieren von besseren Erträgen bei niedrigeren Kosten. Das ist das Geheimnis unserer Restrukturierung.

Wie viel Potenzial sehen Sie denn noch bei der Nettozinsmarge und der weiteren Reduzierung der Refinanzierungskosten?

Die Nettozinsmarge lag zur Jahresmitte bei 136 Basispunkten – hier liegen wir übrigens in Deutschland auf einem der Spitzenplätze. Bei stabilen Bruttomargen in unseren geschäftlichen Einheiten und weiter sinkenden Refinanzierungskosten halten wir ein Niveau von oberhalb 170 Basispunkte für möglich.

Warum sinken die Refinanzierungskosten?

Der Markt schätzt uns inzwischen deutlich besser ein als in der Vergangenheit. Unsere Refinanzierungs­basis ist erstklassig: Wir sind breit diversifiziert und haben eine starke Einlagenstruktur, die sehr liquide und für uns ökonomisch vorteilhaft ist. Das äußert sich auch in besseren Bewertungen unserer Bonität durch Ratingagenturen. Man kann sagen: Der Vertrauenszuwachs, den wir genießen, sorgt für immer bessere Nettomargen.

Wie würden Sie die Fähigkeit beschreiben, Neugeschäft zu generieren?

Wir sind fokussierter geworden und schließen nur Geschäft ab, das sowohl für den Kunden als auch zu unseren Risiko- und Ertragsparametern passt. Für das Neugeschäft peilen wir pro Jahr ein Volumen von insgesamt rund 5 Mrd. Euro an.

Wie anfällig ist die HCOB für Branchen­krisen?

Wir haben in der Vergangenheit viele Dinge gesehen, die schiefgehen können, und wissen, was Krise bedeutet – das haben wir nicht vergessen, daraus haben wir gelernt. Heute sind wir sehr konservativ aufgestellt und glauben, dass die Bank mit ihren Finanzierungsstandards sehr resilient ist. Wir bleiben weiter vorsichtig.

Bleibt das Geschäftsmodell so, wie es heute ist, oder gibt es Überlegungen, in andere Bereiche hineinzuwachsen oder mehr ins Ausland zu gehen?

Wir sind mit unserem Geschäftsmodell sehr zufrieden, es funktioniert. Aber natürlich arbeiten wir immer an der Diversifizierung unserer Ertragsströme und an der Granularität. In der gewerblichen Immobilienfinanzierung stellen wir uns beispiels­weise breiter auf, indem wir uns behutsam etwas mehr im Ausland engagieren. In der Projektfinanzierung wollen wir international ebenfalls draufsatteln, um die Ertragsstruktur zu verbreitern. Shipping bleibt bedeutsam und wird weiterentwickelt. Unseren Zahlungsverkehr für inländische und ausländische Kunden haben wir technisch aufgerüstet und bauen auch dort weiter aus. Im Kern wird sich an der Ausrichtung als Spezialfinanzierer mit fundierter Branchenkenntnis, langjähriger Erfahrung und starkem Fokus auf das, was wir meinen gut zu können, nichts ändern.

Die Kernkapitalquote der HCOB lag Mitte 2021 mit knapp 30% auch im europäischen Vergleich auf hohem Niveau. Warum das?

Die aktuell sehr gute Kapitalausstattung ist das Ergebnis unserer bilanziellen Restrukturierung und unserer operativen Erfolge. Sie sichert uns Perspektiven, wenn sich in Zukunft Chancen bieten. Denn die Bank soll wieder moderat wachsen, was beispielsweise auch den Erwerb von Portfolios im Kernbereich einschließt. Zudem wollen wir natürlich auch perspektivisch Dividendenzahlungen an unsere Eigentümer leisten. Unsere aktuelle Kapitalausstattung sichert uns für all diese Pläne ab. Allerdings ist die aktuelle Quote auch kein Wert, der auf Dauer sinnvoll ist.

Welches Niveau streben Sie an?

Die Bank wird weiterhin eine ausgesprochen gute Kapitalausstattung haben. Wie die Branche insgesamt sind wir abhängig vom regulatorischen Umfeld und bereiten uns auf den Output Floor von Basel IV vor. Wir reduzieren unsere Anfälligkeit für die internen Modelle deutlich, indem wir alle Advanced-Modelle zurückgeben und durch weniger progressive Ansätze ersetzen. Wir reduzieren so das „Risk to Capital“ und nehmen in Kauf, dass unsere risikogewichteten Aktiva in den kommenden Jahren auch deshalb leicht steigen werden. Die ökonomisch sinnvolle Zielmarke für die Kernkapitalquote liegt mittelfristig sicherlich unter 20%. Das wäre aber immer noch ein sehr starkes Niveau weit oberhalb jedweder Anforderung.

Könnte 2022 ein Dividendenjahr werden?

Natürlich wollen wir so rasch es geht dividendenfähig sein. Ein profitables Unternehmen mit einer starken Kapitalausstattung und guten operativen Ergebnissen sollte auch eine angemessene Dividende an seine Eigentümer ausschütten. Für das Geschäftsjahr 2022 kann ich mir natürlich eine Dividende gut vorstellen. Es liegen aber hierzu keinerlei Beschlüsse vor.

Wann wird die Transformation abgeschlossen sein?

Fertig ist man nie. In bestimmten Bereichen, etwa in der IT, gibt es bei Banken ständigen Anpassungsbedarf. Da wird es immer Transformation geben, wenn man wettbewerbsfähig sein will. In der HCOB wurde 2019 eine umfangreiche IT-Modernisierung gestartet, und rund 130 Mill. Euro wurden dafür budgetiert – viel Geld für ein Haus wie unseres. Bis 2023 wird dieser laufende Umbau weitgehend abgeschlossen sein, und wir werden in einer modernen, sicheren und Cloud-basierten IT-Architektur arbeiten. Damit werden wir effizienter und schaffen für unsere Kunden echten Mehrwert.

Ihre IT-Plattform könnte gut zur IT anderer Banken passen. Wird die HCOB bald übernommen?

Zu solchen Fragestellungen äußere ich mich grundsätzlich nicht, da bitte ich um Verständnis. Als Vorstandsvorsitzender dieser Bank kann ich aber sagen: Die HCOB ist enorm attraktiv. Sie verdient ihre Kapitalkosten, sie arbeitet operativ effizient, hat hochmotivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und sie macht in Deutschland – der reichsten Volkswirtschaft Europas – gutes Geschäft.

Anders gefragt: Ist die HCOB groß genug, um auf Dauer eigenständig zu bleiben?

Wir wollen wieder einen moderaten Wachstumskurs einlegen. Denkbar ist, dass wir bei der Bilanzsumme in zwei bis drei Jahren in Richtung 33 Mrd. Euro zulegen werden (nach 31,6 Mrd. Euro zur Jahresmitte, Anm. d. Red.). Wir werden in der Projektfinanzierung unsere Stärken ausbauen, im Shipping unser Portfolio halten, ebenso in der gewerblichen Immobilienfinanzierung. Daneben arbeiten wir weiter an unserer nationalen und internationalen Diversifizierung. Als Nischenanbieter sind wir groß genug. Wenn die Bank mit der aktuellen Präzision unterwegs bleibt und ihr Kapital dort einsetzt, wo sie Geld verdienen kann, kann diese Bank noch lange eigenständig bleiben.

Wir haben über die Aussicht auf Dividenden gesprochen. Ein anderes Stichwort ist die Kapitalmarktfähigkeit.

Das ist ein Thema, das sich im weiteren Zeitablauf ergeben wird – auch wenn ich die Frage gut nachvollziehen kann. Unsere Eigentümer sind Private-Equity-Investoren. Private-Equity-Gesellschaften kommen typischerweise, um irgendwann, nach getaner Arbeit, wieder zu gehen. Wann auch immer das sein wird.

Das Interview führte

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